如何做好一个项目.docx

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1、如何做好一个项目 项目的定义 项目是一件事情、一项独一无二的任务，也可以理解为是在肯定的时间和肯定的预算内所要达到的预期目的。项目侧重于过程，它是一个动态的概念，例如我们可以把一条高速马路的建设过程视为项目，但不行以把高速马路本身称为项目。那么究竟什么活动可以称为项目呢？支配一个演出活动；开发和介绍一种新产品；策划一场婚礼；设计和实施一个计算机系统；进行工厂的现代化改造；主持一次会议等等这些在我们日常生活中常常可以遇到的一些事情都可以称为项目。 项目是一个特别的将被完成的有限任务，它是在肯定时间内，满意一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目的定义包含三层含义：第一，项目是一项有待完成的任务，

2、且有特定的环境与要求；其次，在肯定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务；第三，任务要满意肯定性能、质量、数量、技术指标等要求。这三层含义对应这项目的三重约束-时间、费用和性能。项目的目标就是满意客户、管理层和供应商在时间、费用和性能（质量）上的不同要求。 项目的特征： 1、明确的目标 每个项目都有自己明确的目标，为了在肯定的约束条件下达到目标，项目经理在项目实施以前必需进行周密的安排，事实上，项目实施过程中的各项工作都是为项目的预定目标而进行的。 2、独特的性质 每个项目都有自己的特点，每个项目都不同于其他的项目。项目所产生的产品、服务或完成的任务与已有的相像

3、产品、服务或任务在某些方面有明显的差别。项目自身有详细的时间期限、费用和性能质量等方面的要求。因此，项目的过程具有自身的独特性。 3、的约束性 每一项目都须要运用各种资源来实施，而资源是有限的。 4、项目实施的一次性 这是项目与日常运作的最大区分。项目有明确的起先时间和结束时间，项目在此之前从来没有发生过，而且将来也不会在同样的条件下再发生，而日常运作是无休止或重复的活动。 5、项目的确定性 项目必有确定的终点，在项目的详细实施中，外部和内部因素总是会发生一些改变，当项目目标发生实质性变动时，它不再是原来的项目了，而是一个新的项目，因此说项目的目标是确定性的。 6、特定的托付人 它既是项目结果

4、的需求者，也是项目实施的资金供应者。 7、结果的不行逆转性 不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。 8、危急性 项目管理1与日常运营管理不同，项目的危急性即二者不同的关键所在。在项目开展过程中，项目所需的各种条件和所处环境会有所改变，同时人们相识问题也存在着肯定的有限性，从而会使项目的实际状况与预期目标产生肯定的偏差，这样就造成了投入与回报的不定性。一个项目就是一次独一无二的冒险。 9、创新性 因为项目具有独特性，这就须要项目要进行不同程度的创新，而在创新过程中确定就会包含着肯定的不确定性，这样就会造成项目的危急性。 如何做好一个项目 1.这个项目是什么项目，详细也许做什么事情，是谁提出来

5、的，目的是解决什么问题。 在国内许多客户都很不成熟的状况下，千万不要依据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发觉客户其实须要的是一个计算机生产管理协助信息系统。前期了解状况的工作越具体，后面的惊异就越少，项目的风险就越小。 2.这个项目里牵涉哪些方面的人？ 如投资方、详细业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，许多项目里除了业主单位的结构很困难以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理须要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目遇到问题的

6、时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前打算联合挚友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有恒久的挚友，也没有恒久的敌人，只有一样的利益，这句话作为项目经理是肯定要记住的。 3基本了解了客户的状况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。 首先是高层领导是否重视，这个确定了你在须要资源的时候，公司是否会依据你的要求供应最有力的支持。领导口头确定是说支持的，你须要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的看法确定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目安排产

7、生干脆的影响。 4.在做整体项目安排前，还要大致计算一下你手上的资源。 首先是时间，现在市场竞争激烈，往往许多项目要求在几乎不行能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险限制安排的时候要充分考虑。其次是人员，依据项目预算和已往阅历，大致计算一下将来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目运用，是否须要另外聘请一些人员，聘请的打算工作要尽早启动。最终就是一些设备的打算，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的状况，奢侈的都是你的时间。 5.现在是做项目说明书的时候了。 一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清晰（主要是讲做什么，而

8、不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简洁地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。 6.是到做总体安排的时间了吗？ 不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做安排以前，你还须要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为许多资源是还不明确的，你须要写一份报告，具体分析这个项目的风险以及对资源的需求状况。假如一些问题不能得到解决的话，将发生什么样 的后果。假如资源不够，就要高层变更策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的状况下，有些公司会放

9、弃这个项目。总之，没有人能完成一个不行能完成的任务，假如项目经理不能尽早发觉风险，那么就只能去当烈士了。 7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。 许多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去找寻那些你想要的人吧。成员的组成依据项目不同，相差较大，很难有什么详细要求，但是，肯定要有精通客户业务的人，许多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我常常看到的状况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头

10、雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。 对于这种需求每天变的客户，你就肯定要事先做好规则： 一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，假如他们看法不一样，那你只有得罪领导的选择了。所以，项目的最初就要定好规则，我项目组只认一个的看法，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的冲突之中。 二、全部需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多：

11、 有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告知他：你以前可是这么说的。 便于需求变更管理，需求如何渐渐演化的历史可以看清晰，从而更深切地体会客户的目。 对于客户来说，嘴巴一动最便利，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一样，他是不负责任的。但是假如要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深化，许多无理要求也就这样胎死腹中了。 8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你准备怎么做，什么时候要他们做什么打算，这些事情将是你的主要工作。 既然沟通这么重要，那事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的

12、事情。许多沟通原则都是潜规则，假如你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情。但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清晰，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流淌方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种状况适合小项目，人少。拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己须要什么信息就去问他。 当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简洁的是白板，困难一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你

13、没去看就不要说我没告知你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要肯定化，一般状况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应当主动去和领导沟通。 其次个问题就是文档问题，许多人怕写文档，但是项目经理肯定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理起先就要和客户说清晰有些文档是必需签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外全部达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。 记住：说了的就和没说

14、一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比 如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是留意要留记录，标明是谁的责任；另外，假如你在起先阶段就和领导商定：假如批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动许多。再比如不同事务的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理特地签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。 9.好了，做了许多前期工作，定义了一些嬉戏规则，现在是坐下来做安排的时候了。 这一

15、节，随意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有许多种方式，你要选一种你最熟识的，而不是看上去最完备的，这个思路会让你的项目削减许多风险。 有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采纳那种新技术，你就应当告知他：你选我做这个项目，就应当容许我采纳自己最喜爱的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者

16、。采纳一个安排会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情须要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标记等。全部的结果最终用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊异地发觉，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的安排结束时间（签合同的人恒久不会先征求你的看法的）。 当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的阅历是你再优化也不行能把这些东西支配到安排的时间结束。假如你没遇到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否排列了全部要做的事情和正确评估了它

17、们所须要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。 根据什么标准牺牲？这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的阅历是假如你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟识和有把握的事情上，最终的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些缘由延误，成果单是否靓丽了许多呢？战略确定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理实力的主要体现。 10.好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清晰了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体安排，项目进入实施阶段。 进入这个阶段反而是项目经理比较

18、空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清晰他们在说什么，努力揣测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做许多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。 和客户领导沟通时特殊要留意，除非你须要对方给你支持，那么你才须要讲得详细一点，否则，告知他一切正常就可以了，而且看法要主动一些，千万不要说一些领导不懂的细微环节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM常常发生一些内存泄漏的状况”王局长：“(*&$”。 和自己的领导汇报也要留意这个问题，除非他是一个技术高

19、手，你须要他的技术阅历，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和准备就可以了，有些须要他支持的地方，比如资源调用须要说具体一点。 和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有许多探讨会，须要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员许多都是技术人员，他们的特点是注意细微环节、缺乏大局观、有点消 极悲观、自尊心强（假如总结得不对，欢迎大家拍砖），所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。 一个问题，有许多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特殊的状况，

20、你都应当认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的特长是驾驭事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而依据他们的看法得出一个合适的（而不是正确的）方案。 所以，在会议上，你要充分敬重每一个人和他的看法，夸奖那些看法提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争辩（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教化惹的祸）。会后，你自己写文档，做确定。会议上大家的面子都被照看了，自己实施起来的阻力就小，假如还有看法的，你就私下找他聊，假如还不能劝服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应当你来推断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是

21、，他要担当组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的推断确定比下属强。 终可交付成果肯定要是可以被检查的，比如，【界面要求：美观大方、简洁明快】，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个安排，里面有一个任务【开发人员熟识EJB编程】，这个任务，除了让这些人去参与一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。 所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理始终要留意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排安排的，即首先看如何验收和验收标准，然后确定工作安排。许多项目起先了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了

22、。做项目就是为了验收，我们的角色不是探讨机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主见到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员干脆和客户沟通，很简单引起冲突和冲突（技术人员的本性确定的）。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通实力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动敏捷，以后可以有许多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。 11.接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。 变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的

23、目标，即需求变更；另一种是没变更目标，但是客户不满足目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。遇到这种状况是难以避开的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，渐渐想清晰了问题，变更了以前的思路。这时候，假如须要改并且你的战略是容许这种状况的，那么留意下面几点： 1.确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，假如没有，抓紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避开以后说话没有凭据； 2.和客户坐下来，探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的、但是对你来说有代价更小的选择？ 3.（项目初期的工作）明确更改流程，

24、一般是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应看法书，主要是要说明更改设计的缘由和指出由此带来的不确定后果（这个东西先写出来，后面假如真的发生了，至少不是你的错）。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。 12.系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我一般会留意以下几个问题： 一、给客户做培训前，多留意一些表面功夫。许多程序员认为，系统的逻辑核心是否正确是关键，至于

25、界面如何，界面上的用词是否精确，那是无关紧要的问题，而且培训的时候也是信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。我的体会是，给客户做培训的版本，假如你在做多次测试以后仍旧不能确定逻辑是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。留意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不该看到的东西。文档方面，打算至少两个文档：用户手册和培训手册。这两个文档的内容许多都是一样的，但是角度完全不同。用户手册往往是站在系统设计者的角度，根据自己的思路，分模块讲解系统的操作和功能；而培训手册，肯定要站在客户业务人员的角度，依据每个角色面对不同业务

26、的办理，如何通过运用本系统的一系列功能来实现目标。所以，第一次培训以前，系统界面是否完整正确、培训文档是否完备都是很关键的因素，第一炮打不响，以后就麻烦许多 作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的幻想，这四个方面都是相互冲突的，属于典型的又要马儿跑，又要马儿不吃草的类型。考虑问题的轻重缓急方面，往往是把快放在第一位，各方领导都会给你最终期限，所以保进度是第一位的；省是其次位的，企业的根本目的是盈利，假如收入不能增加的话，至少费用要限制住；好是第三位的，没方法，谁都 想精益求精，但是，没有强大的资源保障，质

27、量只好先牺牲了；最终是多，客户的要求源源不断，如何降低客户的期望值，让他们从志向回到现实也是项目经理的分内工作。 验收前，除了做好文档工作，即可交付成果以外，多花时间搞清晰客户的做事情流程是很重要的事情，这些在前面已经有所提及，这里就不再多说。 我对验收最大的体会就是举证问题。即千万不要让客户这么想：你必需有证据证明你的系统是没问题的。这样你就没戏了，微软那么多天才，做了XP还每天打补丁，要你的程序没问题，既不行能，你也没方法拿出证据。你要让客户明白，所谓验收，就是我根据测试文档的测试用例跑一遍，结果和预期结果一样就应当算通过了，而且还容许有一些小错误留在验收后改正，他可以对测试用例提看法。

28、所以，验收前双方要确认测试安排和测试用例。假如他认为系统不符合要求，那么他应当举证，证明这个系统和最初设计相背离的。所以，参考法律概念，千万不要举证倒置。另外，认为系统完备了才能验收的想法也是错误的，软件开发合同里肯定要注明验收以后维护期的费用问题，否则，客户担忧一旦验收就得不到你们的支持，自然不协作验收，那么，你这个项目经理就很难交功课了。 如何做好一个项目 如何做好一个项目总工 如何做好一个项目评估 如何做好一个项目经理 如何做好一个项目总工(删减) 如何做好一个项目经理 如何做好一个员工 如何做好一个文秘 如何做好一个店长 如何做好一个店长 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第19页 共19页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页