电网企业青年骨干员工胜任素质模型的构建.docx

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1、电网企业青年骨干员工胜任素质模型的构建常俊鑫 周敬巍 王彦 苏召摘 要 文章以电网企业入职5年内的青年骨干为例，采纳文献综述法、行为事务访谈法、专家推断法、演绎法等构建了青年骨干员工的胜任特征模型，包括四维度15个实力项，为公司聘请、职业晋升、绩效管理、员工培育等供应了基础框架。关键词 素养模型；胜任特征；行为事务访谈法中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1674-1732（2022）05-0052-03某网省公司启动实施“青年员工托举工程”，形成覆盖公司青年员工职业生涯发展各个阶段的培育评价管理体系。在此基础之上，提出了人才评价的需求，旨在针对新入职高校生、入职3年青年员工以及入

2、职5年青年骨干等不同阶段类别人才，全面盘点各阶段潜质实力，确定发展需求及发展规划，科学制定快速提升个人实力及快速增进组织效能的培训方案和职业发展方向，通过培训改善其行为，通过科学化的人才识别促进青年员工人岗匹配。为此，公司绽开针对青年员工岗位特点的调研工作，依据结果提取青年员工胜任素养，建立青年员工的通用、专业、管理胜任素养模型，并在此基础上进行青年员工测评盘点，为青年员工托举工程供应支持。一、胜任特征及相关内涵胜任力是美国学者McClelland提出的，他认为在选拔和甄选中要找出绩效优秀者与绩效平平者在各个方面之间差异的一些最显著的特征，并且这些显著特征之间还具有公允性，这就是胜任特征。有关

3、胜任特征的概念现有的说法还没有一样性。但通常认为胜任特征是和工作或者工作绩效有联系的并且是能够有效和牢靠的把绩效优秀者和绩效平平者能够区分开的包括学问、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等1。胜任特征模型构建的就是为了体现绩效优秀的员工与绩效平平者或绩效差者在学问、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等各方面的差异，通过一系列科学系统的方法进行收集、分析数据和整合，从而建立胜任实力模型。所以一般胜任特征认为应当具有以下特点：1.是和工作绩效有紧密的关系，通过胜任特征是可以预料到员工将来的工作业绩达到什么样的程度；2.是与当时工作的任务情景有关联，并且可以不断地完善和变更； 3.是可以把绩效优

4、异的员工与平平的员工区分开来。二、胜任特征模型构建的方法胜任特征模型构建的方法主要有战略演绎法、标杆比照法、资料分析法、专家小组探讨法、行为事务访谈法、问卷调查法等。（一）战略演绎法战略演绎法主要是依据企业组织的发展愿景、使命、战略和核心价值观，进行科学的分析和推理出有关相关岗位在整个组织中的角色、地位和职责等，从而确定胜任特征模型中的能体现组织内在特点的核心胜任特征。企业战略规划的实施是和企业中的各个岗位之间都有亲密的联系，企业的战略目标是从企业现有和将来发展的角度从而提出对企业员工的实力期望2。（二）标杆比照法标杆比照法就是比照行业或企业内优秀企业或岗位建立的胜任特征模型，以此为基准作为获

5、得胜任特征的标杆，最终作为获得关键胜任特征的方法。标杆比照法可以有内部标杆对比与外部标杆对比，内部标杆对比主要是比照组织内关键岗位，而外部标杆又可划分为行业内标杆和行业外标杆。（三）资料分析法资料分析法是通过收集企业、岗位等相关的资料进行科学分析的方法，收集的资料包括现有岗位的一些分析资料、工作职责和内容、岗位任职资格、岗位胜任力模型等资料，汇总整理己有的素养模型的相关成果。另外通过对绩效优秀者的行为确定绩效优秀的标准。（四）专家小组探讨法专家小组探讨法主要是要求邀请对所从事的岗位或者内容特别熟识的行业及企业内部专家，大家一起共同采纳头脑风暴进行探讨，确定能圆满完成工作任务的优秀表现者的特征。

6、专家小组探讨一般是用在刚刚建立或者在初步验证初确认胜任力模型的时候。这些专家可能是探讨对象的干脆主管、从事岗位的优秀员工或外部专家，也可能是非常了解该工作内容或者职责的人力资源专家。（五）行为事务访谈法行为事务访谈法主要是探究任职者在工作中的行为过程，通过询问与工作相关的典型行为的问题，收集绩效优秀的员工在工作中的关键事务与典型行为結果有关联的详细行为和心理活动的信息。通常是要求被访谈者从胜利和失败两个方面说出他们在工作中发生的主要起到确定性作用的关键事务各三个，而且还要涉及具体详尽地描述整个事务的背景、缘由、事情发生的过程、事情结果、经验的时间、有关人物、涉及的范围以及影响等。同时也要谈一谈

7、自己当时的想法或者感受、想要在某种状况下完成什么，并让被访谈者从自身角度总结一下事务胜利或不胜利的缘由是什么。三、公司青年骨干员工素养模型构建过程公司青年骨干员工素养模型构建过程主要包括以下六个步骤。（一）确定绩效标准，收集胜任特征信息通过访谈及整理现有公司的资料，确定青年骨干员工的绩效标准，然后采纳领导举荐法确定优秀青年骨干员工的典型人选14位。同时选取公司主管人资领导、中层正职干部和青年骨干员工干脆上级进行访谈。针对基层单位人资领导主要访谈内容为公司发展战略及对人才的要求等方面问题，中层正职干部主要访谈内容为在人才运用时，对人才的要求和须要提升方面；对青年员工主要采纳行为事务访谈技术收集相

8、关资料3。（二）访谈数据转换、编码、整理组成编码小组，进行编码训练。由对素养模型的指标内涵和外延特别熟识的专家组成编码小组，对通过访谈中得到的行为事务进行不断修正、提炼，得出实力定义，使每项实力在定义上均获得共识接受的“评分者信度”，使小组内评价结果达到对素养编码较高的一样性。进行独立编码分析。专家选取部分文字材料进行编码，对专家编码结果的一样性进行初步的频次统计分析比较，并进行探讨、合议、培训、示例，提高专家对编码理解和归类的共识，最终形成供专家正式进行编码分析用的编码手册。正式实施编码。对整理出来的文字逐条进行分析，把符合某类素养特征的行为归为此类即进行行为编码。为保证结果的精确性，行为编

9、码分别由对编码词典熟识及评价具有特别高一样性的专家独立进行，保证行为编码精确性、科学性。（三）胜任力指标初步筛选对专家独立编码得到的数据进行汇总、登录和统计，找出优秀者的共同特征。依据不同的主题进行特征归类，然后把各位专家选择的频次总和大于3作为选择标准，初步得出青年员工责任心、坚持毅力、集体荣誉感、仔细踏实、成就动机、学习实力、专业学问、抗压实力、阳光心态、适应实力、协调沟通、人际实力、团队意识、系统思索、创新实力、执行力、表达呈现17个素养项。采纳演绎法对公司的战略、文化及业务挑战方面进行梳理，得出部分实力提炼项。公司的战略目标是从将来企业发展角度对员工的实力提出新的期望。因此，依据可以依

10、据公司确立的战略发展目标实施演绎，从而起到对岗位胜任力模型构建具有导向性和牵引性的作用。采纳演绎法是可以从企业的发展战略、企业愿景、使命以及价值观等来推导出公司青年骨干员工所须要的实力要素。通过该部分的演绎分析，对内涵进行整理分解，得出忠诚有为、使命担当、持续超越、责任奉献、开拓进取、开放思维、学习创新、客户导向等8个素养项。（四）胜任力结构设计和选择胜任力模型结构设计就是将得到的胜任力指标进行划分分类，通过肯定的结构化的形式表现出全部胜任力指标之间的关系特征。胜任力模型结构设计一般有三种方式，第一种为职责分类法。根据目标岗位的职责内容进行分类，把相像或相同职责内容的划分为一类，一般分成经营管

11、理、任务管理、团队管理和自我管理四个方面。其次种为角色分类法。根据目标岗位人员在工作中所担当、发挥的角色或贡献价值进行分类，比如可分为战略执行者、流程管控者、关系维护者、资源整合者等。第三种为企业特色定义法，依据企业中自身的文化特点及胜任力模型指标构成的要素两者结合，确定能代表企业核心文化特点的胜任力模型结构4。最终依据演绎法、行为事务访谈法获得的素养项，专家经过整理分析，全部的实力项可以从四个维度进行说明：核心素养、自我发展、团队协作、任务管理，完成实现高绩效的闭环，在公司核心价值观准则下，管好自己，管好工作和任务，并形成团队协作，最终确认胜任力一级维度，即核心素养、自我管理、团队协作、任务

12、管理。（五）胜任特征模型要素集合通过访谈法和演绎法综合得出的素养项，结合岗位分析归纳提炼出胜任特征条目。在前期文献探讨成果的基础上，询问专家看法后，综合访谈和文献探讨所得出的战略演绎和与国际一流企业的胜任力素养条目，最终得到公司青年骨干员工的素养特征项目包括四维度15项实力。（六）胜任实力素养等级划分、描述及确认首先进行胜任实力素养等级的划分，根据一般惯例划分为五个等级，其次对各等级水平或层级进行精确的行为特征的描述，并能够体现出不同等级水平之间行为的差异性。最终是依据从事岗位所须要的实力水平和行为特征划分到各个层级里。以前期调研访谈获得的实力等級项，并结合标杆企业和相像类别人员的行为等级描述

13、，最终建立公司青年骨干素养模型的等级项。等级项示例见表2。四、结语文章主要依据公司“青年员工托举工程”提出构建青年骨干员工素养模型，对构建过程进行了具体介绍。但在素养模型的应用方面还存在深化开发的空间，下一步将接着对素养模型的实际效果与应用进行分析和探究，结合不同岗位需求进行补充，促使素养模型更符合公司的发展需求和人才发展应用须要。参考文献：1 杨萌，侯宇馨，焦洁，牧晶 基于战略导向的企业青年干部实力素养模型建设J 中国电力教化，2022（10）：21-23.2 时勘，王继承，李超平. 企业高层管理者胜任特征模型评价的探讨 J. 心理学报，2002，34（03）：306-311.3 袁变革 . 基于战略导向的国企关键岗位胜任力模型构建 J. 中国人力资源开发，2022（08）：67-73.4 黄勋敬，李光远，张敏强 . 商业银行行长胜任力模型探讨 J. 金融论坛，2022（07）：3-12. 第10页 共10页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页