财务全面预算管理,,经营计划管理作业指引.docx

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1、财务全面预算管理,经营计划管理作业指引经营安排编制作业指引 1.0 目的 1.1 规范和明确公司经营目标及安排的制订、平衡、执行和总结的管理过程，确保公司年度目标符合中长期发展战略的要求，明确经营安排管理过程中关键环节的步骤和责任，将安排作为指导公司的整体行为、考核员工绩效的有力工具，来提升公司整体管理的运作效率和效果； 1.2 公司建立自上而下的安排编制和监控体系，自下而上的汇报体系，由目标动身又回到目标，根据安排编制、执行和监督、考核四个环节实现闭环式管理，保证公司年度目标的实现。 2.0 适用范围 2.1 适用于公司全部安排和相应工作目标的编制、执行和监督，详细包括以下类别： 2.1.1

2、 时间维度：中长期发展规划、年度的经营安排、季度工作安排、月度工作安排等； 2.1.2 组织维度：公司经营安排、部门行动安排、项目(专项)工作安排、员工个人作业安排等； 2.1.3 专项维度：项目经营安排、竞争力培育安排等；专项维度安排通过分解到各年度及月度安排中去实现，从而纳入年度全面预算管理体系。 2.2 本流程上接企业战略管理流程，是将企业战略和战略目标落实到年度经营管理的过程。 2.3 本流程下接预算管理流程(详细为全面预算启动会议作业指引)，各类安排是编制预算的前提，没有安排就没有预算，预算以安排为基础编制。当预算不能平衡时，首先应考虑调整安排，调整安排仍旧无法平衡，则向董事会申请调

3、整经营目标。 2.4 假如安排管理部门与预算管理部门统一，可以将本流程与预算管理流程相结合，形成统一的从年度经营目标起先的全面预算管理流程，否则应将安排作业指引与预算作业指引分开。 3.0 经营安排的制定原则 3.1 以战略为指导，以市场为导向； 3.2 沟通协调，滚动调整：年度经营安排目标的确定是上下结合过程中产生的，对年度经营安排目标的确定应根据挑战性与现实性相结合的原则来进行。经营安排的总体目标和各部门的分解目标都应有充分的支持理由和依据。 3.3 与预算相一样，满意预算平衡须要； 3.4 目标刚性：年度经营目标一经确定后，就应严格执行，各部门必需根据最终确定的目标确定本部门的工作安排、

4、努力目标和相应预算。； 3.5 目标分层原则：对每一个经营目标，在经营安排中肯定要制定分阶段子目标，同时还要制定分阶段实施方案； 3.6 评估考核原则：目标、安排、执行、监察、考核是一个闭环管理流程。 3.7 SMART原则：安排管理以目标管理为主要手段之一，因此安排的编制也必需遵循目标管理的SMART原则。 3.7.1 S代表详细(Specific)，指安排编制要切中特定的工作指标，不能笼统，包含时间、地点、参加人员、所需资源、关键限制点等核心信息； 3.7.2 M代表可度量(Measurable)，指安排的目标是数量化或者行为化的，验证这些目标实现的数据或者信息是可以获得的； 3.7.3

5、A代表可实现(Attainable)，指安排在付出努力的状况下可以实现，避开设立过高或过低的目标； 3.7.4 R代表现实性(Realistic)，指安排是实实在在的，可以证明和验证的； 3.7.5 T代表有时限(Time bound)，指安排是有期限和进度要求的。 4.0 经营安排和全面预算的关系 4.1 经营安排是公司在安排年度内的行动纲领，又是支配季度、月度安排的重要依据。经营安排包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项安排及预算目标、月度各项安排及预算目标、各部门月度工作安排等内容。 4.2 经营安排是全面预算管理的一个重要组成部分。所谓预算是指公司经营活动用货币表示的数量安排。经过财

6、务部门根据财务核算的原则处理后，可以衡量公司经营活动是否能满意公司的利润目标和现金流量目标。 4.3 预算一方面产生于经营安排，另一方面又要限制经营安排的制定，即经营安排必需满意预算的投入产出和资金平衡约束。 4.4 依据经营安排和预算统一编制的原则，在编制经营安排的同时编制各项预算，详见*集团预算管理制度及其指引。 5.0 术语和定义： 5.1 公司管理层即公司高层，详细指总裁、常务副总裁、副总裁、财务总监、人力资源总监、营销总监、设计总监、审计总监、副总经理、总建筑师、总工程师等副总监及以上管理人员，其议事决策机构为办公例会。对于子公司层面管理层指以总经理为首的经营班子。 5.2 安排期指

7、经营安排编制所覆盖的经营期间和经营安排的实际执行期。中长期发展规划的安排期一般为战略规划覆盖的年度，年度经营安排的安排期为每年的1月1日至12月31日，月度安排为每月的1日到日后一日。 5.3 中长期发展规划是集团为了适应市场竞争，对将来发展方向做出的全局性、战略性安排，它依据公司愿景、使命和战略目标指定，并详细指导制订公司的各年的经营目标和经营安排； 5.4 经营安排是公司依据年度经营目标，对实施过程中的各项活动进行规划和支配。它是公司年度经营目标的详细分解和落实，作为统筹支配公司的各项活动和资源的行动指南，也是考核各级管理者的依据； 5.5 部门工作安排是为保证公司经营安排完成的各项子安排

8、，是对详细某项工作进行的资源组织和支配； 5.6 个人作业安排是为保证部门工作安排完成的下一层分解，落实到详细的员工去完成，靠各员工的作业完成来保证整项工作安排的完成，它是指导和考核员工工作的标准和依据。 6.0 职责 6.1 董事会 6.1.1 负责审定公司长远发展战略； 6.1.2 负责提出和审定年度经营目标，批准公司年度经营安排，并和中高层管理者签订业绩合同； 6.1.3 负责审查经营层的季度、月度工作安排、工作总结； 6.1.4 负责召集年度述职会议，审议经营层的年度工作； 6.1.5 负责对经营层进行考核； 6.1.6 董事会可以授权预算委员会行使部分职权。 6.2 公司管理层 6.

9、2.1 对年度经营目标提出调整建议。 6.2.2 负责组织编制公司年度经营安排和月度工作安排,对安排编制质量和进度负责。 6.2.3 对安排执行过程进行全面地组织、指挥和监控，保证公司各项活动有序进行，达到安排目标。 6.2.4 负责对董事会汇报安排完成状况。 6.3 人力资源及企管中心 6.3.1 负责组织指导各部门编制部门年度行动安排和月度工作安排； 6.3.2 汇总、平衡各部门工作安排，形成公司年度经营安排草案和月度行动安排草案； 6.3.3 负责各部门安排的协调和推动； 6.3.4 负责安排执行的考核。 6.4 财务管理中心 6.4.1 帮助企管部编制年度经营安排； 6.4.2 审核各

10、项安排是否与预算相一样，对与预算不一样的进行质询和修改； 6.5 审计监察中心 6.5.1 进行经营安排执行和遵守状况监察。 6.6 其他部门 6.6.1 在安排编制前进行企业评估，供应安排编制的基础数据； 6.6.2 对公司年度安排提出审核建议； 6.6.3 负责编制和执行本部门的工作安排，接受安排管理部门和预算管理部门及公司高层领导的质询，依据质询看法调整安排； 6.6.4 负责供应部门工作安排的执行状况分析和总结。 7.0 工程流程及要点 输 入 工 作 流 程 权责 重点说明 支持文件 输出 公司战略 内外环境发展趋势预料 董事会的经营意图 顾客、市场要求指标 制订企业中长期发展规划

11、企划分析 营销、财务、企管、董事会 1、企管组织资源盘点和经营分析 2、营销供应市场环境调研结果及竞争楼盘信息； 3、财务供应上一年度经营状况指标。 4、依据分析状况制定企业的中长期的经营目标，详见附件1 附件1 公司经营目标(平衡计分卡) 企业中长期发展规划 企业中长期发展规划 企业发展须要 本年安排和预算执行状况 市场预料 总经理经营意图 编制企业年度经营目标及业务安排 企管、总经理 对年度经营目标进行分解，年度经营安排中必需包含平衡计分卡四个维度指标。 年度经营安排草案 未审批的年度经营安排 审批 N 董事会 企业年度经营安排审批 公文管理制度和流程 已审批的年度经营安排 已审批的年度经

12、营安排 年度经营安排的发放与接收 企管部 各部门 1、下发公司年度经营安排 2、接收公司年度经营安排 文件发放记录 文件接收记录 企业年度经营安排 制订部门年度行动安排 各部门负责人 部门负责人在编制部门年度行动安排中必需明确详细的工作目标、完成时间、所需资源、横向协作要求、任务执行者、责任担当者以及考核方法。 部门年度行动安排 实施及总结 各部门 每月初部门负责人按附件1的要求统计上月份本部门安排完成状况，并于3日前交企管部门 部门安排完成月报表 输 入 工 作 流 程 权责 重点说明 支持性 文件 输出（表单） 汇总、可行性分析 N 调整 Y 审批 接着实施 企管、 人力资源及企管中心总监

13、、 各部门 1. 企管在每月5日前收齐各部门上月度经营安排完成状况一览表，并加以汇总、分析，由企管部编制，人力资源及企管中心总监复核后，报总经理。 2. 对完成状况差距较大的项目应组织有关人员进行分析，实行措施，必要时修改月度指标，报总经理。 月度经营安排完成状况一览表 年终汇总 企管、 总经理 1. 每年的12月对年度经营安排完成状况进行汇总，提交总经理签发上报董事会。 2. 作为管理评审和制定下一年度安排的输入。 管理评审程序 年度经营状况总结、安排执行分析报告等 整理存档 企管部 对整套经营安排资料进行入档、保存，包括企业和部门年度经营安排、企业经营安排月度、季度及年度完成状况报告等。

14、质量记录管理程序 备注：平衡计分卡(年度经营目标)四个维度： 1）财务维度：经营业绩、成果要达到的目标，销售收入、利润率、投资回报率、现金流量等各项指标。 2）内部流程维度：管控体系的构建与调整，内部管理制度的发布和修订数、流程的规范化建设与推动目标、等。 3）学习与成长维度：项目开发量、公司可持续发展所需积累与培育的竞争力驱动因素，包括人力资源规划，人才梯队建设，培训及学问管理体系推动等方面的目标。 4）客户维度：在产品开发与运作，市场占有率、面对客户的营销活动、客户服务、营销目标等各个方面要实施的目标与安排。 四个维度相辅相成，相互推动，能较为全面履盖战略实施的各个领域。 8.0 工作程序

15、 8.1 公司中长期发展规划的编制(战略管理流程内容) 8.1.1 由董事会负责组织相关人员或专家拟定公司中长期规划，详细可由总裁人力资源及企管中心或者人力资源及企管中心、财务管理中心等公司战略管理部门起草草案，报董事会探讨通过。 8.1.2 公司中长期发展规划应当包括下列内容： 8.1.2.1 主要政治法律、经济、社会、技术、自然等宏观环境分析； 8.1.2.2 行业、竞争环境分析； 8.1.2.3 企业内部资源与实力分析； 8.1.2.4 公司总体发展规划； 8.1.2.5 产业发展规划； 8.1.2.6 职能发展规划等。 8.1.3 公司中长期发展规划既要立足于企业实际，也应考虑公司的将

16、来发展，具有前瞻性与可行性，指明公司长远发展的方向和愿景使命。 8.1.4 董事会对中长期发展规划草案进行审议和评价，最终确定公司长远发展的思路和步骤。 8.1.5 将公司的中长期发展规划在公司员工中宣扬，以鼓舞士气、凝合斗志、上下同心，让员工觉得自己和公司能长期共生共荣。 8.2 年度目标制定 8.2.1 提出年度经营目标（N1） 8.2.1.1 董事会依据公司中长期发展规划、上年度经营安排的执行状况和预期目标，初步提出本年度的经营目标。 8.2.1.2 经营目标作为制定年度经营安排的动身点，具有肃穆性和约束性，应依据平衡计分卡思想进行设计。 8.2.2 征求经营目标的执行看法（N2） 8.

17、2.2.1 董事会将年度经营目标下发给经营层和各部门，征求经营班子对完成经营目标的看法。 8.2.2.2 总裁负责征求收集看法，同时对上年度公司整体、各部门的经营信息进行收集和整理，帮助各部门确定自己的分解目标； 8.2.2.3 各部门结合本部门自身状况提出分解目标，提出实现目标的可能性和详细措施，汇合到企业信息部，提交总裁办公会审议； 8.2.3 经营层提出经营目标的调整看法（N3） 8.2.3.1 总裁组织经营层审议公司内各部门对整体目标的反馈看法，对经营指标能否完成的可能性和指标值设定的合理性，结合公司经营的详细状况提出调整看法； 8.2.3.2 最终确定年度经营目标和各部门的分解目标草

18、案，形成书面报告上报董事会。 8.2.4 董事会审议安排指标调整看法的合理性（N4） 8.2.4.1 董事会对经营层提出的调整看法进行审议，结合实际状况，决策是否对调整看法进行调整，如有必要董事会可召开质询会议。 8.2.5 董事会调整和确定经营目标（N5） 8.2.5.1 假如董事会认为经营层提出的调整看法有合理性，有必要调整，对最初提出的年度经营指标进行调整； 8.2.5.2 董事会最终审批确定年度经营目标。 8.2.6 最终下发年度经营目标（N6） 8.2.6.1 董事会下发年度经营目标，并以此作为依据和总经理签订业绩合同； 8.2.6.2 经营层以年度经营目标为动身点编制年度经营安排。

19、 8.3 年度经营目标的管理 8.3.1 年度经营目标是董事会下达给经营管理层的年度经营目标，各类指标应当前参照同行业水平、公司历史水平及对将来的预料确定来确定，各类指标一般应高于上年同期实际水平，而且是须要经过努力才能实现，应当尽可能量化、详细。 8.3.2 经营目标必需严格执行，作为制定年度经营安排、年度预算和对管理者年度经营绩效进行考核的依据，各归口部门和执行单位不得随意修改。 8.3.3 确因客观因素影响须要调整目标的，必需由总裁提出申请说明缘由，经董事会探讨通过后才能执行，调整未批准之前，按原安排执行。 8.3.4 调整年度经营目标应当提前一个月申请，调整某项指标时如需同时相应调整其

20、它有关安排指标，应一并申请，以保证安排的平衡、协调。 8.3.5 调整目标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原安排指标考核。 8.4 公司年度经营安排的编制程序 8.4.1 组织编制年度经营安排（N7） 8.4.1.1 总裁组织编制年度经营安排和年度预算安排，明确安排编制的总体要求和框架，参加过程中重大问题的明确和商讨，并对安排编制的质量和进度负责。 8.4.1.2 经营安排和预算是相辅相成的，必需并行编制，在编制经营安排的同时考虑到预算须要，预算的管理参见公司预算管理制度及相关指引。 8.4.2 编制年度各分项经营安排草案（N8） 8.4.2.1 由人力资源及企管中心总监牵头组织

21、各部门负责人详细负责经营安排的编制，人力资源及企管中心总监进行日常的组织和协调，部门负责人既详细分工负责又充分协商探讨。 8.4.2.2 人力资源及企管中心总监为编制既能保证目标实现由能保证可操作的工作安排，必需对各相关部门进行调查取证，各部门必需充安排合，供应相关数据和资料，主动支持安排编制工作的开展。 8.4.2.3 各部门负责人分别负责编制本部门的工作安排。 8.4.3 汇总平衡形成年度经营安排草案（N9） 8.4.3.1 总裁组织管理层和部门负责人汇总平衡各项工作安排，对各项工作安排进行整体的连接和调整，合理支配各项安排之间的逻辑关系，保证安排的进度和资源安排上的均衡性，形成年度经营安

22、排草案。 8.4.4 下发给各执行部门探讨（N10） 8.4.4.1 人力资源及企管中心负责将年度经营安排草案下发给各部门负责人探讨，人力资源及企管中心督促各部门细致阅读年度经营安排，按时提交安排调整建议。 8.4.5 提出经营安排调整建议（N11） 8.4.5.1 各部门结合部门工作实际状况和实力，对经营安排能否完成、资源安排状况、安排支配的合理性提出详细的调整看法，各部门必需在规定的时间内，填写年度经营安排调整建议表，统一反馈给人力资源及企管中心。 8.4.6 审查经营安排调整建议的合理性（N12） 8.4.6.1 总裁组织召开安排审核会议相互审查各部门提出的经营安排调整建议，对建议的合理

23、性进行分析，必要时，报董事会确定重大事项。 8.4.7 调整年度经营安排（N13） 8.4.7.1 假如认为有调整年度经营安排的必要，由总裁统一部署，明确调整的思路与要求，对调整建议所涉及的部分进行适当调整。 8.4.8 初步确定年度经营安排（N14） 8.4.8.1 总裁最终确定年度经营安排，并提交董事会进行审议。 8.4.9 审议年度经营安排（N15） 8.4.9.1 董事会审议总裁提交的年度经营安排，审查经营安排对经营目标的保证程度、资源安排的合理性等，并对是否修改和修改的意图做出详细的指示。 8.4.10 修改年度经营安排（N16） 8.4.10.1 总裁依据董事会做出的修改指示，组织

24、修改年度经营安排，修改完毕后再提交董事会审议，依据董事会提出的修改建议对年度经营安排进行不断修改和完善，直到经营安排在现有条件下最能满意董事会的要求。 8.4.11 最终确定年度经营安排（N17） 8.4.11.1 由董事会最终审批确定年度经营安排。 8.4.12 下达年度经营安排（N18） 8.4.12.1 总裁召开会议向各部门及全体公司员工正式下达年度经营安排。 8.5 年度经营安排的编制内容 8.5.1 年度经营安排是一项系统工程，分两个层次，包括：公司综合性安排和单项安排，综合安排是总体性的统筹支配，由各单项安排有机的组合和连接构成。 8.5.2 公司综合性安排明确公司各项重大经营活动

25、之间的逻辑关系和时间支配，从而为公司整体活动支配供应战略导向。 8.5.2.1 综合性安排必需明确各单项安排之间的逻辑关系，即先做什么、后做什么、做完什么才能做什么等。 8.5.2.2 综合安排必需明确各单项安排之间的时间关系，即什么时候做什么、必需在什么时间完成什么活动等。依据关键线路上的活动，确定各个阶段重要的里程碑时间，作为综合安排限制的重点。 8.5.3 单项安排在于详细绽开项目开发过程中的某项重大活动，一般单项安排由某一部门或者项目小组完成，单项安排具体分解完成该项活动须要完成的详细工作和时间支配,人财物等资源需求在单项安排中明确，以便编制预算和进行考核， 年度安排应用网络图或横道图

26、来表现。 8.6 年度经营安排的总结与考核 8.6.1 公司每季度召开季度经营活动分析会，对该季度的安排完成状况进行全面总结，分析该季度的各项安排完成状况对年度安排的实际贡献，分析出差距和缘由，并实行各项调整措施保证年度安排的实现。 8.6.1.1 季度经营活动分析会关键是对年度安排指标的完成状况进行过程限制。 8.6.1.2 总经理负责组织编制季度经营活动分析会的总结和汇报，详细编制各项工作的季度总结。 8.6.1.3 董事会听取季度经营活动分析会的汇报，对公司季度工作做出评价，并对下季度工作的调整做出指示。 8.6.1.4 总经理依据董事会做出的指示，组织调整下阶段的工作，并将下阶段工作的

27、调整和支配上报董事会批准。 8.6.2 年末召开中高层领导述职会，中高层管理人员对本年度的主要工作和业绩指标完成状况做出总结和陈述，董事会对中高层领导的业绩完成状况进行审议。 8.6.2.1 中高层述职会的关键是中高层管理人员对本部门及本岗位安排指标的完成状况，进行自我评价和总结，便于董事会对其工作进行考核。 8.6.2.2 述职基本流程：各述职人员在约定述职日至少前二天递交工作汇报总结报告述职对象审核汇报报告述职日述职探讨评议评价与建议的执行下一次述职（包括上一次看法的反馈）。 8.6.2.3 述职的主要内容围围着本部门和本职的工作绽开，详细内容参见（附录：述职报告编写参考）。 8.6.2.

28、4 述职会议探讨内容、时间支配： 8.6.2.4.1 汇报上一次会后所实行的重要举措；二十5-15分钟； 8.6.2.4.2 依据经营目标，衡量目前的达成状况：关键业绩指标与目标对比；5-10分钟； 8.6.2.4.3 评估特例并探讨与目标不一样的缘由（无论是超目标还是未达到目标），做出合理推断；5-10分钟； 8.6.2.4.4 提出改进业绩的行动方案；5-10分钟； 8.6.2.4.5 确定下一阶段经营目标；5-10分钟。 8.6.3 董事会负责收集、核实高层管理人员全年重点工作目标完成状况及关键业绩指标的数据，依据年初确定的考核评分方法对各高层管理人员的业绩目标完成状况进行评分，作为计算

29、高层管理人员考核总分值的参考依据，详细的考核程序和方法参见业绩合同管理方法(企管另行制定)。 8.6.4 经营活动分析会议一般与预算分析会议合并实行，实行经营活动及预算分析会议。 8.7 部门月度安排的编制流程 8.7.1 组织编制公司月度工作安排（Y1） 每月25日(节假日顺延)，人力资源及企管中心组织编制下月工作安排，依据公司年度经营安排、本月经营安排执行状况明确下月安排编制的总体要求和框架，参加过程中重大问题的明确和商讨，并对安排编制的质量和进度负责。 经营安排和预算是相辅相成的，必需并行编制，在编制经营安排的同时考虑到预算的须要，预算的编制管理参见预算管理制度及相关指引。 8.7.2

30、编制部门月度工作安排（Y2） 8.7.2.1 各部门负责人负责各部门工作安排的编制，人力资源及企管中心进行日常的组织和协调。 8.7.2.2 人力资源及企管中心为编制既能保证目标实现又能保证可操作的工作安排，必需对各相关部门进行调查取证，各部门必需充安排合，供应相关数据和资料，主动支持安排编制工作的开展。 8.7.3 汇总、平衡月度工作安排（Y3） 人力资源及企管中心总监组织汇总平衡各项工作安排，对各部门工作安排进行整体的连接和调整，合理支配各项安排之间的逻辑关系，保证安排的进度和资源安排上的均衡性，形成公司的月度工作安排。 8.7.4 下发给各部门探讨（Y4） 人力资源及企管中心负责将月度工

31、作安排下发给各部门负责人探讨，人力资源及企管中心督促各部门细致阅读月度工作安排。 8.7.5 各部门提出调整看法（Y5） 8.7.5.1 各部门结合部门工作实际状况和实力，对经营安排能否完成、资源安排状况、安排支配的合理性提出详细的调整看法，各部门必需在规定的时间内，填写月度工作安排调整建议表，统一反馈给人力资源及企管中心。 8.7.5.2 各部门对安排执行的看法必需在这个环节上提出来，假如事后埋怨安排制订不合理或不具有可操作性，须要调整原安排，均视为该部门失职，没有预先考虑导致性因素。 8.7.6 审查调整看法的合理性（Y6） 总经理组织审查各部门提出的经营安排调整建议，对建议的合理性进行分

32、析，必要时，可召集相关部门负责人当面陈述调整的理由，进行更具体的了解。 8.7.7 正式确定月度工作安排（Y7） 总经理正式确定公司的月度工作安排。 8.7.8 报审备案（Y8） 总经理将公司的月度工作安排上报董事会审查备案。 8.7.9 正式下达月度工作安排（Y9） 总经理向各部门签发下达工作安排，各部门月度工作安排中设定的关键业绩指标和重要目标，作为对部门和部门负责人的考核的重要依据。 8.7.10 给各岗位下达工作任务（Y10） 部门负责人负责依据部门内的岗位设置，将部门月度工作安排分解到各岗位，并和各岗位员工沟通，明确其本月应当完成的关键业绩指标和重要活动，提出其各项工作的完成期限、重

33、要节点和质量要求，将这些指标和活动完成状况作为岗位考核的重要依据。 8.8 公司月度安排的执行和监督 8.8.1 公司的月度工作安排一经确定，原则上不得修改，各部门和员工必需严格根据安排执行，并且根据安排设定的指标和任务对部门和员工进行考核。 8.8.2 安排的执行和监督是并行的，严格执行“谁负责执行，谁负责向上级汇报”的原则，必需让安排的执行在有效的监控之下，刚好汇报安排的执行状况及进度。 8.8.3 中高层管理人员必需将安排的分解状况和安排的执行过程和完成状况等，记入工作日志；各安排的执行人员必需将安排的执行状况和进度，记入工作日志，工作日志的详细要求详见工作志管理方法(企管另行制定)。

34、8.8.4 中高层管理人员对自己分管的安排责任指标负责，负责对责任指标进行分解和工作任务调配，对安排实施供应必要的条件，同时对安排的过程进行监控和督促，保证执行人员完成安排目标。由于下属人员未完成目标和安排任务，分管管理人员应担当责任。 8.8.5 人力资源及企管中心负责跟踪、督促公司安排和总经理办公例会会决议的执行和落实状况。对未按时完成重点工作目标与关键业绩指标分解目标的部门，人力资源及企管中心应刚好组织相关部门，针对未达到目标的状况进行分析，查找缘由，帮助该部门负责人制定改进措施安排。 8.8.6 监审计监察中心对中高层管理者的工作和各部门的安排执行状况进行监督，有权力过问安排执行进度和

35、细微环节，并可以就发觉的问题质询相关的责任人，刚好就发觉的问题和对问题的调查做出书面报告递交董事会，但无权干脆指挥各级管理者。 8.8.7 各部门在安排执行过程中出现重大事故或异样状况必需不晚于1天向人力资源及企管中心做出书面报告，不得形成报喜不报忧的不良风气，对重大事务隐瞒造成损失的，严格追究当事人及主管领导的责任。 8.8.8 公司每周召开总经理办公会议(周例会)，各部门汇报安排工作的执行状况，协调各部门之间的工作关系，对须要集体决策的问题达成共识，对下一阶段的工作做出部署和调整。 8.9 公司月度安排的总结 8.9.1 人力资源及企管中心于每月25日之前督促各部门提交本月的部门工作总结，

36、并汇总提交总经理批阅。 8.9.2 人力资源及企管中心每月月底之前负责收集、整理各部门的工作完成状况的指标和数据，供应给总经理。 8.9.3 总经理召集经营层依据部门工作总结和完成工作的指标和数据，比照月初下达的安排，对各部门的工作进行综合评议。 8.9.4 总经理综合各部门的工作，编制公司的月度工作总结，提交给董事会审议备案。 8.9.5 综合评议的结果干脆应用到考核中去，详细操作参见考核管理方法及流程。 9.0 罚则 9.1 不能严格根据本方法上交工作安排和工作总结的部门，将进行绩效惩罚，详细如下：延迟2天内的，赐予扣部门绩效3分、扣负责人绩效5分惩罚，延迟2天以上的部门绩效降级处理。 9

37、.2 工作总结中不能照实反映工作状况，隐瞒、掩盖事实，报喜不报忧，给工作造成重大损失和延误的，赐予，赐予扣部门绩效3分、扣负责人绩效5分惩罚；重大问题由审计监察中心调查确认为单独报总经理或董事会进行处理。 9.3 不能严格履行公司的各项决议，办事拖拉、打折扣的，每次赐予当事人扣绩效3分惩罚。 9.4 对工作中的重大事故及突发事务不能刚好上报，给工作造成重大损失和延误的，由人力资源及企管中心和审计监察中心调查确认的单独报总经理或董事进行处理。 10.0 .附则 10.1 修改、补充本制度由人力资源及企管中心提出，经总经理审核，报董事会批准。 10.2 公司人力资源及企管中心负责说明说明本制度。 第25页 共25页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页