教案：全面预算管理.docx

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1、教案：全面预算管理 全 面 预 算 管 理 一、全面预算管理简介 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理限制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年头在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的安排、协调，发展到现在的兼具限制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部限制中日益发挥核心作用。正如闻名管理学家戴维奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的全部关键问题融合于一个体系之中的管理限制方法之一。 全面预算管理是发达国家多年积累的阅历之一，对建立现代企业

2、制度，提高企业管理水平有着非常重要的意义。 我国企业管理人员应当树立全面预算管理的意识，将全面预算管理运用到企业管理中，为企业经营服务 二、什么是全面预算管理 全面预算管理就是通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，实现资源合理配臵、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标，是企业内部成本限制的核心工具。同时，作为聚焦战略管理体系推行实施中的重要一环，全面预算管理也为企业集团化、多元化供应了稳固有效的财务管理平台。 1 通常认为，全面预算管理只是财务管理的一种手段，仅仅与财务人员有关。事实上，全面预算管理不仅仅是一种管理工具，更是一种管理模

3、式，它与公司的每一个人休戚相关，贯穿于业务的方方面面，渗透在聚焦战略管理体系的全过程。 虽然从形式上看预算的结果表现为一系列的财务数据，但这些财务数据来源于经营的各个角度，来源于每个部门、每个人。 财务结果（预算执行结果）是操作水平的集中体现，通过预算执行结果与预算目标的差异分析，发觉客户战略、产品定位、推广策略、操作流程、组织架构、团队建设等很多层面的问题并有针对性地刚好调整，进而提高预算执行的水平，最终达成目标。 三、企业推行全面预算管理的目的和意义 1、随着我国经济体制改革的不断深化，企业的产权结构发生了改变，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了全部权与经营权的两权分别。企业投资

4、者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业将来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业将来的盈利实力和发展实力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种状况下，为了适应投资者的须要，经营者对企业的限制和规划，当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算)，并进而延长到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。因此，推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必定选择。 2、预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行安排、考核、限制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财务预算、业务预算、资本预

5、算、筹资预算共同构成企业的全面预算。因此，全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面限制约束力的一种机制。 3、预算不等于预料，预料是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是依据预料所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必需是程序化的和书面形式的；预算是对预料的一种反映，是对预料的规划。因此，企业全面预算既是由销售、选购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期(年终)奖惩的标准。激励和约束制度的核心。 四、集团公司全面预算管理的编制原则、程

6、序及内容 所谓“全面预算”就是将企业生产经营领域各个预算统于总预算体系。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产营销诸因素进行编制。它是企业最高权力机构探讨通过的企业将来肯定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束的依据。 为了使整个预算编制体系有条不紊地进行，企业集团内部应设臵预算委员会。其任务是：审查协调企业集团预算、决策及目标要求，并将 3 审定的年度预算报董事会(或总经理办公会)批准实施；审查上年度决算，分析上年度预算执行过程中出现的差异及其缘由，提出奖惩看法报董事会(或总经理办公会)批准后执行。预算委员会下设预算工作组(一

7、般设在财务部)，详细负责组织各项预算的探讨、修改、报批、下达，以及通报分析预算的执行状况。 (1)在详细编制预算时应遵循的原则为：明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一样性原则；设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则；预算决策目标要主动牢靠，留有余地，体现牢靠性原则；主动适应市场需求开发新产品，体现科学创新原则。 (2)编制预算的基本程序是：企业集团董事会(或总经理办公会)依据长期规划，提出肯定时期的总目标，并下达规划目标；企业集团本部各业务部门编出销售、生产、开发和财务等预算；下属企业依据集团公司下达的规划目标编制预算草案；综合部门协调、平衡各级预算，汇总出企业的总预算；总预

8、算经过预算委员会探讨批准，并报告董事会(或总经理办公会)探讨通过后形成集团公司的执行预算，下达给各部门和下属企业限制执行。 (3)预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势。预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。企业集团全面预算管理限制的内容可包括经营预算、投资预算和现金流量预算等。 4、经营预算管理 4 经营预算管理是经营决策的详细化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营安排的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分，也是目标管理的重要手段。经营预算管理应重点抓住两个方面： 以销售为起点的预算

9、管理模式。这是企业战略管理的重点，是扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织管理关系。为了实施市场竞争营销战略，供应全方位的管理支持，预算编制的指导思想是：以市场为依托，“以销定产”为原则，以现金流量制定信用政策。企业在市场预料时，应依据过去和现在的已有资料，运用肯定的科学手段和方法，对各种现象将来的发展趋势，作出事先的估计和推断，以调整企业行动的方向。在市场预料的基础上，确定销售目标和销售价格，然后分解到各营销网点，形成营销网络点的销售目标。 以成本为起点的预算管理模式。这一模式的内涵在于：企业欲达到期望的经营目标，即目标利润，很大程度取决于企业产品的市场占有率，而企业利润实现的凹凸，不完全

10、取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本限制。因为成本涉及到企业生产经营的方方面面，通过成本限制，对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，发觉与预定的目标成本之间的差异，实行肯定的措施加以订正。以企业成本预算为起点的预算管理，必需强调成本限制来规划企业集团的目标利润和目标成本，然后分解到涉及成本发生的全部管理部门或单位，形成约束各预算单位行为和预算成本的限制，最终实现企业集团的目标利润。 五、推行全面预算管理的限制及考核 (1)全面预算管理强调协同，并使责、权、利相结合原则能真正落到 5 实处。预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度动身，明晰它们各自的权限“空

11、间”，从而科学地管理和牢靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。可以说，正是由于不同主体在预算管理上的“分”，才强化了预算的全方位管理与限制，使最高决策者的战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。 (2)全面预算管理要求企业围绕实现预算目标，落实管理制度，提高预算的限制和约束力。预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。企业的决策执行机构根据预算的详细要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会，每月预算执行状况分析会等例会制度。根据预算方案跟踪实施预算限制管理，重点是围绕资

12、金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，刚好反映和监督预算的执行状况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯穿于执行预算的过程中。 (3)全面预算管理要求企业围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门的期终决算要和预算相连接(内部报表必需分设“预算数”、“决算数”栏)，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，可实行月度预考核，季度兑现，年度清算的方法，清算结果坚决奖惩到位，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时，预算委员会要刚好地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出订正预算偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案(非重大意外因素不宜调 6

13、 整年度方案)。 综上所述，探讨、探讨和建立适合现代企业管理须要的全面预算管理体系，是企业管理创新的须要，是广阔经营管理工作者和实际工作者义不容辞的责任，也是现代企业财务管理须要解决的一个重要课题。 教案：全面预算管理 全面预算管理 全面预算管理 全面预算管理 SAP全面预算管理 全面预算管理方法 公司全面预算管理试题 全面预算管理(成果篇) 全面预算管理方法 (全面预算管理)案例分析 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第9页 共9页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页