工程项目成本管理办法.docx

《工程项目成本管理办法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目成本管理办法.docx（14页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、工程项目成本管理办法工程项目成本管理方法第一章总则第一条：为规范项目成本管理工作，降低施工项目成本，提高经济效益，特制定本方法其次条：本方法适用于公司及各项目部其次章公司成本管理的组织机构及职责分工第三条：公司成立成本管理小组，由总经理任组长，财务总监任副组长，会计部、资金部、发展经营部、资产管理部、审计部、人力资源行政部等有关部室负责人及经办人为组员，办公室设在发展经营部。第四条：公司成本管理小组的职责是，明确公司及项目两级成本管理机构及职责，健立健全公司项目成本管理制度，组织协调、规范实施成本管理预料、预算、限制、核算、分析、考核及奖惩等成本管理的各环节工作。第五条：公司相关部门的成本管理

2、职责如下；（一）财务部1、全面负责公司成本的核算、汇总、分析和上报工作，每月向成本管理小组汇报上月公司成本状况。2、系统负责公司及各项目部的成本核算、分析及考核评价的规范管理工作；分析整理成本亏损项目和上缴公司资金无法保证项目提交公司成本管理小组和审计部。3、考核评价各单位经济指标的完成状况；4、组织、指导、规范、总结和考评公司工程款回收工作；5、持续完善改进系统负责的有关成本管理制度措施并组织实施、规范、监督、检查指导各项目部做好上述系统负责的相关成本管理的工作。（二）发展经营部1、编制标后预算，代表公司向各项目部下达责任成本；2、系统负责公司及各项目部与建设单位的工程合同和工程结算规范管理

3、工作；3、系统负责公司及各项目部与分包单位的分包合同和分包结算规范管理工作；4、组织公司经济活动分析工作；5、系统负责现场施工管理各环节成本的规范管理和有效限制；6、规范、指导现场施工管理人员强化成本管理意识和水平，增加安排性，严格按公司规定限制好分包、物资、设备等成本，努力降低施工成本；7、核实、汇总各项目部各期施工产值和工程形象进度，结合强化过程检查，考核各项目部现场生产状况；8、系统负责各项目部施工技术和质量的规范管理和有效限制；9、组织施工方案优化，技术创新，力争技术出效益；严格执行工程质量规范，确保工程质量达到规范要求，审核技术质量措施，避开施工过程损失；10、系统负责各项目部的平安

4、/环境技术措施费用的规范管理和有效限制工作；11、加强施工平安管理，避开和削减工伤事故带来的经济损失；12、系统负责各项目部材料费成本的规范管理和有效限制；13、结合实际，完善物资价格和数量限制各环节，降低损耗、努力降低材料费成本；14、持续完善改进系统负责的有产成本管理制度措施并组织实施，规范、监督、检查指导各项目部做好上述系统负责的成本管理工作；（三）资产管理部1、系统负责各项目部的机械费用成本管理和有效限制；2、组织开展施工机械设备节能降耗活动，提高自有设备利用率，有效限制外租机械设备费开支，降低机械费成本；（四）行政（人事）部1、系统负责各项目部人工费成本的规范管理；2、结合公司实际状

5、况，深化完善收入安排机制，有效限制人工费支出；（五）审计部1、坚持客观公正、强化深度、注意效果的原则，严格对各项目部的成本费用开支和盈亏进行审计，及进组织整改落实；第三章 公司职能部门项目成本管理程序、内容及要求第六条：工程项目成本管理过程应体现安排、实施、检查、处理的持续改进过程。其详细内容包括：项目成本预料、项目成本预算、项目成本限制、项目成本核算、项目成本分析、项目成本考核评价。第七条：项目成本管理的工作程序依次为；编制施工组织设计，制定降低成本的技术组织措施，确定项目目标成本，编制项目成本预算，与项目部（成本责任人）签订经济责任合同（或分解下达责任成本指标），进行项目成本限制、核算和分

6、析，对项目成本进行考评并按考核结果给项目部（成本责任人）进行奖惩。第八条：公司发展经营部按公司相关管理方法组织在工程中标合同签定后30日内编制完成项目标后预算，确定项目标后预算和责任成本；第九条：公司发展经营部在标后预算后10日内组织各相关部门核定各项经济技术指标，经公司分管领导审批后，由公司总经理和项目经理签定责任书。第十条：公司成本管理小组及部门应对本系统成本负管理责任，各部门应结合本部门管理职责，持续完善制度，改进成本管理措施，根据各自制订的制度监督、检查指导各项目部做好上述系统负责的成本管理工作，第十一条：公司财务部在做好汇总、分析的基础上，针对亏损项目和上缴公司资金无法保证的项目进行

7、重点分析后，报请公司成本管理小组批准，然后转审计部进行专项审查；第十二条：审计部重点对亏损项目和上缴公司资金无法保证的项目和重大项目加强过程监督限制和审计，以资金管理为主线，以债权债务为切入点，以分包、物资管理为关健点，深化强化审计。必要时召开专题会议，做到对审计发觉问题缘由没有清查不放过，对管理存在问题改进措施没落实不放过，强化成本过程限制。第十三条：公司在成本考核评价、分析的基础上，依照公司相关管理制度对项目部责任人员进行奖惩。第四章项目部成本管理的组织机构和职责分工第十四：条项目部应成立成本管理小组，由项目经理担当组长，施工、合同、技术、财务、物资设备、平安、试验、人事后勤为成员；第十五

8、条：项目经理是项目成本管理第一责任人，全面负责项目成本管理和限制工作，项目部领导班子其他成员负连带责任，项目部财务和预算人员是项目部成本管理职能部门主要人员。第十六条：项目部成本管理小组的职责是；明确项目成本管理岗位（或部门）人员职责；在执行公司成本管理制度的基础上，结合项目实际，健立健全项目成本管理细则；详细组织协调规范成本费用预料、预算、限制、核算、分析、考核与奖惩等成本管理各环节工作；第十七条：项目部各成本管理岗位（或部门）的主要职责如下；（一）施工编制施工组织设计及过程中进度安排、材料耗用安排，设备、劳务运用安排，经审批后组织实施，严格执行施工组织设计及各项安排，帮助做好成本分析、变更

9、通知单、业务联系单、各种签认单等；限制材料用量，降低工程施工成本，仔细照实编制分包单位已完工程量签认单，限制施工过程成本；（二）预算（安排统计）管理项目部承包、分包，精确理解驾驭合同条款，编制项目月度责任成本，依据预算项目责任成本监控项目成本，帮助做好成本分析、变更通知单、业务联系单、各种签认单等过程中相关文件的成本改变资料，主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单刚好填写索赔申请单；负责合同结算和中间已完工程量的计算工作；正确统计已完工程量，负责监督月度分包成本的计量结算和分包付款，组织做好经济活动分析；（三）财务负责项目成本核算，按预算口径正确，刚好归集成本费用，并按预算限制成本支出，编制

10、成本报表；负责项目资金收付款工作；详细负责工程款回收工作，组织成本分析工作，提交成本分析报告；（四）质量/技术组织实施施工组织设计的优化和详细实施安排，优化施工技术方案；组织编制成本降低安排；严格执行质量技术规范，确保工程质量；监督落实工程质量的技术措施和施工组织措施；办理设计变更，工程联系单；办理工程验收和工程计量确认，并供应相关资料，帮助做好成本分析。（五）物资/设备负责编制项目材料选购安排并组织实施，确保施工顺当进行，收集整理物资信息，负责已签订的选购合同的详细实施；实行限额领料，限制材料消耗，做好周转材料的进出场管理，建立各类物资台帐，并刚好上报报表。负责机械设备的协调配备、租赁等安排

11、并组织实施，收集整理机械设备租赁等价格信息，负责项目部权限内的设备租赁、配件选购工作，负责项目节能降耗工作措施的制定和组织实施工作，做好机械设备的进出场管理，做好机械设备的日常消耗成本的限制和统计工作，建立台帐，刚好上报统计报表；（六）平安/环境负责制定平安/环境措施费运用安排及平安/环境技术措施费的运用管理工作，制定平安管理制度，监督、执行各项平安生产的指令和规章制度，确保平安生产；（七）人事/后勤负责项目部人工费成本限制工作，参照预算编制人工费运用安排，提出项目部收入安排方案，建立人工费限制台帐，编制有关报表，对人工费运用状况进行分析。遵守有关费用开支规定，执行项目间接费用预算，限制间接费

12、用开支，刚好上报各类报表。第五章项目部成本管理程序、内容及要求第十八条：项目经理在接到公司支配的工程项目后，刚好组织项目部成本管理小组结合公司下达的责任成本，对影响工程项目成本的的各种因素进行分析探讨的基础上，运用科学的方法，对打算实施的工程项目进行测算，确定各分项工程的目标成本；第十九条：项目经理组织项目成本管理小组依据确定的分项工程目标成本向相关成本责任人分解下达责任成本，明确各责任人的责、权、利，并留意完善项目部成本管理细则和职责、绩效与收入兑现挂钩机制。其次十条：项目经理主持项目部成本管理小组在根据公司和项目部成本管理制度组织成本限制过程中应重点抓好以下几项工作；（一）项目成本管理的关

13、健是明确分解责任，依据制度，严细管理，肃穆奖惩兑现，做到项目成本的全面、全员、全过程受控和持续改进；（二）在进行具体的现场调查的基础上，编制更加切合实际、科学合理的施工组织设计和施工方案，由此产生的成本降低成果，全额计入项目部创建效益；（三）严格执行公司分包工程管理规定，降低分包成本和风险；（四）严格执行公司合同管理制度和结算管理制度，刚好做好工程结算和签证索赔；（五）严格执行公司物资设备的管理制度，降低物资设备成本；（六）严格执行公司工程款回收制度，刚好回收工程款；进一步完善收入安排机制，严格限制人工费成本。其次十一条：项目部财务负责汇总核算项目成本，工程项目成本必需实行单独核算，负责两个以

14、上工程项目施工的项目部不得在工程项目之间平衡工程费用。相关人员负责每月28日前向本单位财务部门和公司相关部门供应月度成本分析资料，并对其真实、精确性负责，详细分工是；（一）施工：供应管理责任范围内的项目（分项工程）成本的分析资料；（二）预算（安排统计）：供应工程进度工程量统计表，对建设单位结算（或预估）表、责任成本表、分包工程结算（或预估）成本表、月成本分析资料；（三）技术质量：供应工程技术质量措施成本分析资料；（四）物资设备：材料收发存统计表，月材料费分析，自有设备折旧等成本、外租机械台班统计表、月机械费分析；（五）平安（环境）：供应平安（环境）措施成本分析，统计上报平安（环境）措施费运用状

15、况；（六）人事（后勤）：供应月人工费分析、行政办公用品收发存统计表，月行政费用分析；其次十二条：项目经理每月主持召开成本分析会，同心同德，充分发挥全员成本责任管理主观能动性，仔细对比分析各期实际成本和目标成本的差异，验证项目成本真实性，找准症结点，总结项目成本管理的阅历和不足，对成本管理各环节责任人进行分析考评，寻求降低项目管理成本的途径。充分挖掘利润空间，坚决堵塞效益黑洞，提出和落实成本限制和持续改进措施，并将有关资料和月度财务报表在每月初3日内报公司财务部；其次十三条：项目经理组织成本管理小组根据切合自身实际确定的成本激励机制公正、公允、真实、精确的考核、评价和奖惩项目部各成本责任人；第六章附则其次十四条：本管理制度由公司成本管理小组负责说明，并实施监督检查。/ 第14页 共14页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页