管理干部储备开发及培养计划实施.docx

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1、管理干部储备开发及培养计划实施管理 干部 储备开发及 培育安排 实施 企业的竞争，最终是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力、保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着我们美福组织变革与发展的须要，必需拥有更多精通工作业务、管理阅历丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平及保证公司可续持发展。为保障公司实现这一目标与远景方向，特制订出后备管理干部的开发及培育安排如下。一、实施目的 实行后备管理干部的开发及培育安排，保证企业发展有足够的管理干部储备，形成后备管理干部的资源池，保证后继有人。二、实施范围各中心、关联公司及各加

2、油站干部的储备开发及培育。三、实施时间年 月为实施打算期，年月起先正式实施。四、实施步骤和方法 1 1 、后备 梯队 干部培育对象的 提报评审 详细详见关于开展首期后备梯队人才提报评审的通知执行，加上外部寻访的优秀人才，形成后备管理干部资源池的人才库。2 2 、后备干部培育对象的开发过程（1 1 ）后备干部培育对象的职业生涯规划 为了让后备干部培育对象对自己的职业生涯明确、清楚，朝着自身发展和成长的方向努力奋斗，公司将会同综合管理中心依据员工自身的职业生涯规划与公司规划的岗位需求,指导他们进行个人职业生涯规划，同时指定一名导师（其站长以上管理者）以导师制的方式帮助及指导他们。实行导师带徒一带一

3、的模式，即后备干部在中心、事业部指定的负责人为后备干部的导师，对后备干部进行指导和帮带。所培育干部经考核能够胜任新岗位工作的，公司将赐予培育的导师嘉奖与肯定确定。（2 2 ）后备干部培育对象的培训实施 后备干部培育对象要求的基本素养是敬业、诚信、团队、学识、实力。要求的主要核心实力：一是创新实力（即对工作成果永不满意，有不断创新工作的实力）；二是学习成长实力（即在工作中不断学习，并使自己和团队快速成长的实力）；三是协同实力（即协同整合团队有效开展工作的实力）；四是分析推断实力（即对工作中所涉及到的系统困难问题和业务发展趋势有较精确的分析推断实力）；五是贯彻实施实力（即有较强的将思路和方案付诸实

4、施并获得有效成果的实力）。因此，各中心与综合管理中心应依据后备管理干部的素养要求和核心实力，制订出有针对性的培训课程体系、培训安排与指定指导老师，采纳网上高校、课室培训、工作中学习、参观学习等形式并组织实施，同时将每个人的培训课程成果及培训状况存入后备管理干部资源池的人才库档案内。（3 3 ）不 定期组织后备干部面谈、绩效表 现 沟通， 月度组织 后备干部座谈会、拓展训练等为刚好驾驭后备干部培育对象的思想动向、工作状况等相关状况，相关负责人应不定期与后备干部进行面谈，同时都应做好面谈记录及归档，交综合管理中心备案；并在每季度，由其干脆上级或中心负责人作为 第一考察人对后备管理干部开发和培育对象

5、的工作绩效、看法、实力等进行考核评估，考核时需填写后备干部培育对象考核评估表。同时做好与指导老师的互动沟通。定期组织后备干部座谈会、拓展训练，座谈会流程：1、汇报一个月或某一时间段的工作内容，2、取得提高的方面，3、所在中心、事业部员工的思想动态，4、提出工作中未得到解决的问题相互沟通，相互提出看法建议；4、由集团总裁通报企业销售、生产经营状况，企业下一步工作准备。（4）制订后备干部培育记录表，记录每个月后备干部培育学习状况、成果评分，中心、负责人对其的评价看法，指导老师点评等；依据评价看法，结合综合管理中心依据干部胜任力素养模型对其各项素养的测评，可明确后备干部培育过程中素养的强项与不足，反

6、馈本人，促进其在培育熬炼中完善提高。3、后备管理干部的开发过程 （1）工作实践 依据公司发展的须要及个人的职业实力、特质潜力等，视详细状况支配相应的助理、代理或见习职位或轮岗等方式进行有效的在岗工作培育，总结分析所学学问点、技能等，通过工作实践来培育和检验后备管理干部的实际工作实力和潜质。（2 2 ）培训实施公司应对后备管理干部有针对性地实施相关管理学问的培训，以便较好地获得后备岗位所需的相关学问和工作阅历；对后备核心干部还应以T字型人才要求进行培育，以一至二项专业训练为主，辅之以营销、生产、仓储物流以及人力资源、财务等方面综合管理课程的培训；同时还需常常地对他们进行公司的企业文化教化培训，使

7、他们真正地认同公司企业文化，认同公司的战略目标。（3 3 ）年度评价及考核 后备干部队伍在实施有安排、有组织地培育的同时，也要实行动态管理，每年年底需对后备管理干部队伍有组织、规范地进行评价及考核，对不合格人员则进行淘汰，确保公司后备管理干部资源池的整体质量。（4 4 ）人才输出 在公司规模扩大或业务扩展或出现职位空缺时，则从后备管理干部资源池中选择出一些认同公司文化，爱岗敬业，有实力、有学问的后备人才进行提拔任用。五、实施责任 1、人力资源管理是公司全体管理者的主要职责之一，各级管理者有责任进行记录、指导、支持、激励与合理评价下属员工的工作，负有指导下属员工成长的责任。能否发挥下属员工才能和

8、举荐优秀人才，能否举荐和培育出合格的后备管理干部是衡量公司各级管理者是否称职的重要条件，并作为工作考核的主要指标之一。2、后备管理干部的开发和培育这一工作事关公司的将来的发展，各中心、加油站需予以高度重视，并支持、协调公司的后备管理干部开发和培育安排得以顺当实施。3、公司主要领导及综合管理中心需对后备管理干部的开发和培育做好规划、组织、督察、协调、管理等工作，并以此作为人力资源管理长抓不懈的重点工作。入池条件及程序：1、依据以往的工作表现及业绩确定业务骨干； 2、业务骨干不超过职员数的 30%； 3、需填写后备干部培育对象审批表，审批后成为培育考察对象输入至后备资源池内。培育考察对象的开发过程：1、进行职业生涯规划； 2、组织实施培训； 3、每季度进行面谈、评价及考核； 4、半年后进行转正考核，考核合格者转为正式后备管理干部，不合格者则延期转正或进行淘汰。后备干部的开发过程：1、进行见习或助理岗位或轮岗工作实践；2、接着实施培训； 3、进行年度评价及考核，对不合格者进行淘汰。4、公司出现职位空缺时从资源池中选。 第7页 共7页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页