海尔商业模式.docx

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1、海尔商业模式 海尔商业模式 时间：2022-07-14 18:24:11来源：高清培训讲座网作者：移动商学院 2022年，是实施“十一五”规划的最终一年，也是应对国际金融危机的关键之年。今年经济社会发展的主要预期指标是全市生产总值增长11%。而要顺当实现这一目标，必需把转变发展方式作为重中之重和贯穿全年的核心任务。要根据“痛下决心、狠下功夫、打好硬仗”的要求，转变观念，调整思路，力求在优化需求结构、促进产业升级上实现更大突破，在加快自主创新、建设生态文明上取得实质性进展。从今日起，本报推出“加快转变发展方式”专栏，围绕建设蓝色经济区和高端产业聚集区、构建富有竞争力的现代产业体系、推动改革开放和

2、自主创新、提升品牌竞争力、推动人才强市战略、大力发展低碳经济、改善民生质量等方面绽开系列报道，敬请读者关注。 我自己希望能打造一个模式，让创新的基因融入到每一个员工身上，给员工创建一个平台，每个人都在为客户创建价值的同时实现自身的价值。海尔集团首席执行官 张瑞敏 从2009年8月起先，美国老牌企业通用电气公司（GE）起先依托海尔市场网络销售其家电产品，而另一家美国老牌跨国企业今年也将如法炮制，将自己的主导电子产品引入海尔浩大的市场渠道。 依靠自己成熟的商业模式，在国际市场上驰骋了上百年的通用电气，为何要“靠拢”海尔？海尔依靠什么让通用电气青睐有加？ 表面上，是海尔的销售渠道打动了通用，但归根究

3、底，对海尔“人单合一双赢”商业模式的认可才是双方合作的真正基石。借“道”海尔的通用，嫁接的不是海尔的销售渠道之道，而是海尔的商业模式之道，是海尔用一以贯之和自我批判的志气去创立并且日益成熟的商业模式。这其实是一个成熟的欧美跨国企业商业模式与崛起的中国跨国企业商业模式，在全球商业舞台上的胜利对话。 从24年前踏上塑造中国家电王国的道路，到1998年起先实施流程再造，直至今日在全球市场上从不停留的创新，张瑞敏和海尔用自己不懈地探究，实践着中国企业许久以来孜孜以求的幻想：变更中国制造的命运，打造一个属于中国人自己的商业模式，一个能带领中国企业走向世界的商业模式，一个让中国企业能够“基业常青”的商业模

4、式。 在这个意义上，“海尔制造”的全部精髓，不仅是制造让全球用户信任的产品，而且是“制造”一个恒久为客户而创新、恒久让用户满足的商业模式。 在这个意义上，海尔创新的全部贡献，不仅是一个跨国企业和世界名牌，而且是一个可持续发展、确定企业将来命运的商业模式，而这个新商业模式的诞生，意味着海尔发展方式的全面转型。借用闻名社会学和管理学家、沃顿商学院终身教授马歇尔先生的一句话：海尔这种模式创新，是对传统管理的颠覆。 怎样的“人单合一” 从“正三角形”到“倒三角形” 这是一个“模式时代”，而不是“产品时代”。 只有胜利的商业模式，才能突破产品本身的局限，让制造走向无限。张瑞敏深谙这一商业命题的内涵。 追

5、寻海尔20余年的商业轨迹，我们总能够轻易发觉模式创新的显著烙印。 而“人单合一双赢”模式，就是直到今日，海尔全部模式创新的全新集成。与此相伴随的，是海尔不断生长的商业素养，是那些堪称辉煌的业绩。 2009年，在海尔的业务成长表中，有一组意味深长的数字：利润增长55%，是销售收入增幅的10倍这相当于以最小的支出获得了最大的效益。这一巨大增幅的动力，就来自海尔不断创新的“人单合一双赢”模式我们可以称之为海尔独一无二的“模式动力”。 “人单合一”为什么会隐藏如此惊人的能量？海尔又是怎样实现“人单合一”的？ 当我们与当下企业普遍的生存状态遭受，或许更简单获得答案在快速变化的市场面前，企业如何能够超前感

6、知市场的改变，无缝隙地满意用户的需求、创建用户需求；一个规模越来越大的跨国企业，怎样确保组织的每一个细胞，都能够始终锁定“为客户而创新”这一价值目标？“人单合一”就是海尔求解这一命题的独特方式。 “人单合一”的内涵，就是每个人都有自己的市场目标。在张瑞敏的商业哲学中，企业员工恒久是企业最有价值的资产。而且这些人（员工）首先必需是有第一竞争力的企业为每个员工打造能够发挥价值创建主动性的平台机制；其次，市场目标必需是有第一竞争力的这个目标并非来自上级指令，而是来自员工职责之下自主地寻求与创建。 如何让员工发挥出创建客户价值的主动性？海尔通过对组织的创新和变更来实现。在一般企业里，组织结构是“正三角

7、形”的：企业领导在最上层，然后是各层级组织，最终才是员工；而海尔将这种组织结构颠覆为 “倒三角形”：一线经理在“倒三角形”组织的最上面干脆面对顾客；管理者则从“正三角形”的顶端颠覆到了“倒三角形”的底部，从发号施令者变为资源供应者。 这种“倒三角形”组织的内涵，就是员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创建用户需求，共同完成为客户创建价值的市场目标。管理者最重要的任务不是下指标，而是根据经营体中一线员工的需求，去帮助整合资源。管理者最重要的职责也不再是考核员工的指标和效益，而是考核创建了多少自主经营体，为多少员工成为自主经营的CEO供应平台在这个商业模式

8、中，海尔希望让每个人都成为自己的CEO。 这种“倒三角形”组织的价值，就是担当着直面客户职责的员工，以客户的需求为干脆指令，无须去层层汇报而使决策延迟，能够快速满意用户需求，从而实现信息化时代以客户需求为导向的最终目标：速度！ 这种“倒三角形”组织结构的形态，就是由“直线职能式管理”变为“矩阵式管理”：原先的职能部门被重新解构，研发、生产、营销、物流、财务等全部人员成为一个新的组织；这个组织可以独立核算，完全担当市场目标责任，从而也能因为责任目标的完成而获得应有的效益。 也就是说，以组织变革为基础，海尔创立了“自主经营体”。海尔将其描述为“自组织”。这种“自组织”不但能够快速感知外界改变，发觉

9、和创建客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。而“自组织”的价值，由于来自为客户创建了多少价值，来自创建了多少客户，从而也确保了“自组织”自始至终追寻“客户至上”的价值目标。 张瑞敏将这些“自主经营体”比方为珍宝，而全部的珍宝串联，最终会形成一个珍宝项链；这个项链，会最终架构起海尔浩大的商业帝国，让这个浩大的商业帝国成为一个可持续发展的经营体。 在2022年ces展会上，海尔第一个正式推出了全球首款“无尾电视”。这是一台省略了视频线、音频线、信号线、甚至电源线的真正意义上的“无线电视”。而这款即将上市的创新产品，从感知客户需求、确定市场目标，到研发方向确立乃至整合

10、世界最先进的无线电力传输技术，都来自海尔的自主经营体。在这个意义上，这一款产品的出现，并非来自自上而下的决策，而是来自自主经营体的干脆市场创建。 日本技术在线的记者在题为无线电视，海尔领先展示带来的启示中，以“最感震惊”来描述海尔产品创新的速度。这种“震惊”的背景就是日韩企业早已进入对这一产品的研发阶段，而以最快速度推出产品、创建客户需求的，却是海尔。而海尔之所以实现了“领先”，就在于“人单合一”，就在于“人单合一双赢”模式下充溢市场活力的“自主经营体”。 “人单合一”怎样“双赢” 颠覆传统企业管理的“三张表” “人单合一双赢”商业模式的最终价值追求是“双赢”。 “人单合一”是必需的前提，“双

11、赢”是必定的结果。 海尔浩大的商业体系，或者看似困难的商业模式，其实只有一个动身点：客户价值主见。谁来发觉和创建客户的价值主见？企业员工。而成千上万的客户恒久有千变万化的价值主见张瑞敏将其称为市场营销的 “碎片化”、需求的“特性化”。这种“碎片化”就须要员工与客户需求实现“一对一”，真正去了解客户，从而特性化地创建用户潜在的需求。 这事实上形成了一个螺旋上升的 “价值双赢闭环”：为客户创建了价值，才能体现自身的价值，自身更大价值的体现，来自为用户创建更大的价值。 这种表述很简单理解，但真正实现“双赢”的价值程序却要困难得多。 一般的企业都有三张表：损益表、资产负债表、现金流量表，而在海尔的商业

12、模式转型中，这三张表在实践层面上逐步变革为自主经营体的三张表：损益表、日清表、人单酬表。 海尔的“损益表”与一般企业的“损益表”有着本质的不同。 一般企业的损益表就是展示一个企业总体收入、成本和利润的关系；而海尔的损益表则是全新的“创建”，它的创新性贡献在于刚好发觉、随时调整人单合一状态下，每一个 “自主经营体”在运营中存在的问题。在这张全新的损益表中：“益”（收益），就是自主经营体为用户创建价值而获得的收入；用一般财务报表的收入减去“益”，剩下的就是“损”，经营者眼中的“损”。出现“损”，这就意味着工作中存在问题，存在差距，而有差距就必需“关闭”。 如何关闭？海尔依靠的是创新，通过创新去消弭

13、这些差距。管理者要从关闭差距动身，去更多地创建自主经营体，从流程创新、机制创新、平台创新上帮助员工从“非赢”到“赢”。而由于管理者能够通过这张表刚好地发觉各流程 （包括产品开发、市场营销、供应链）等各环节“非赢”的因素，所以能够刚好地、主动地通过创新让员工实现“赢”。把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行日清，于是有了其次张表：日清表。所以，“日清表”成为关闭差距的切入点。 当然，在这个过程中，关键还是怎样把每个人为用户创建价值的主动性调动起来，这就须要靠机制保障。于是又有了第三张表：人单酬表。只要自主经营体、每个员工创建了订单价值，就会获得自己应有的薪酬。 第一张表清晰地表明白创建用户价值

14、的正确方向，其次张表精确到了任务完成的流程时效，而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果。这三张表构成了海尔员工价值创建的流程保障体系。 这三张表也清晰地表明白“人单合一双赢”的路径：每个自主经营体在牢靠的成本预算和市场预算前提下，刚好地即时地创建和完成客户需求，为客户创建价值，然后获得自我价值。 而“双赢”的路径一旦确定，每个自主经营体就必需具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标：端到端起点是用户的不满足，终点是用户的满足；同一目标全部的资源都能在一个目标下实现整合，全部的部门都能在一个目标下协同运作而不是推诿；倒逼体系根据目标倒逼到每一个人、每一个流程，每一个人都挑战自我、完成目标

15、。 2009年，海尔冰箱农村自主经营体比上一年增长达50%以上，就是“人单合一双赢模式”下的最好例证。郝美霞是农村经营体这个“倒三角形”组织的“尖儿”，她给自己的定位就是确定有竞争力的农村市场的战略目标，然后根据这个目标去合理地整合资源。在新一轮家电下乡中，海尔冰箱中标了50多个型号，是之前的三倍多。而为了给客户送去最满足的产品方案，这个农村经营体提前一年就深化四川、河南、安徽、河北等省份调研，发觉农村用户最关注的是产品能否节能。为此，企划部和开发部马上将研发出的节能模块用到新品冰箱中，而用户也由此享受到了海尔四天只用一度电的节能冰箱，从而也实现了“端到端”。而如何让这一浩大的产品群在第一时间

16、到达用户？供应链提前三个月就对订单进行预算，并倒排周期支配生产，保证了刚好供货。其间，来自人力、财务等各流程环节也根据自主经营体的要求，快速协调资源，真正实现了“同一目标”。而由于创建的订单具备真正的竞争力，市场反映优秀，经营体中的员工也由此获得更大的效益增长。这其中，整体流程面对客户需求的提前预算，保证了目标的完成。在没有组建倒三角组织结构的自主经营体前，郝美霞会追着问市场营销人员：“你为什么没有完成农村市场的安排？”她曾形容：“那时我每天清指标，扯着颈项喊，很累还没效果。 ”现在，郝美霞问市场营销人员的话变成了：“完成这项关键任务你还须要什么？ ”在这个过程中，领导成了资源供应者，从而保证

17、了经营体客户目标的快速完成。 为什么是“人单合一双赢”模式互联网时代海尔的根本性转折 “人单合一双赢”模式创立和转型，伴随着海尔企业的全面转型。或者说，海尔企业的全面转型，推动着海尔“人单合一双赢模式”的全新创立。这也是迄今为止，海尔流程再造的全部内涵。 正是这两个转型，构成了海尔发展方式的根本性转折。 而这两个转型，都来自张瑞敏对互联网时代的敏锐认知：互联网时代，企业生存和发展的权力不取决于企业本身，而取决于用户这是用户说了算的时代。用户向企业购买的不再是产品，而是服务，所以企业必需从“卖产品”向“卖服务”转型，企业必需完成由制造到服务的革命；企业转型了，员工必需转型，从听命于上级，到听命于

18、用户。张瑞敏将其称之为“三转”：传统经济转型为互联网经济，制造企业转型为服务型企业，员工转型为自主经营体。张瑞敏甚至用一种膜拜的心理去理解互联网，他常常套用一句诗来描述这个奇妙的互联网时代：好风凭借力，送我上青云。 而这正是海尔全面转型战略思维的动身点。 在张瑞敏的企业转型战略架构中，有两个必需实现的战略条件：一个是必要条件零库存下的即需即供；另一个是充分条件零距离下的虚实网结合。 要实现零库存下的即需即供，第一个目标必需是零库存：产品肯定是有真正订单的产品，而不是生产出来放在仓库里等用户选择的产品；其次个目标必需是即需即供，客户订单必需在第一时间完成，必需在第一时间送到客户手中。而面对着成千

19、上万的特性化订单，去实现即需即供，是一个非常难以做到的商业课题。海尔 的破解方案是：实现模块化生产，由一个模块可以根据用户需求生产出多种型号，从而快速满意用户需求。洗衣机的一条双缸机生产线实现模块化后，日产提高了数倍，而且生产线短了、员工少了、人均效率大大提高了、员工也拿到了高薪酬。 目前，海尔的库存周转天数5天，同行业平均是20多天，中国的企业平均周转天数为78天。而应收账款，海尔是两天，整个行业则是50多天。这说明，海尔已经在相当程度上实现了零库存下的即需即供。 要实现零距离下的虚实网结合，第一个目标必需是零距离与客户零距离。虚网（互联网）为海尔商业模式下的“零距离”供应了很好的平台，用户

20、可以在网络上提出自己的需求，海尔则快速提出方案：用户用信息换方案，海尔用方案为用户供应最恰当刚好的服务；其次个目标则是必需有实网的支撑，实网就是营销网、物流网、服务网，用户须要的产品和服务要在第一时间配送到位。 而强大的网络支撑，正是海尔有别于其他企业的最大优势之一：如今，海尔的营销网已经到达全国7.3万个乡村，有2.4万个乡镇网点，5000多家县级专卖店。而月销售额过千万的县级专卖店就达300多家。 2009年9月前，通用电气的冰箱还没有进入中国三四级市场，而“嫁入”海尔营销网络后，三个月就超过了其2008年全年在中国市场的销量，一跃成为外资冰箱品牌的其次名。 在这里，营销网、物流网、服务网

21、“三网一体”，加上互联网，构成了海尔快速反应的流程体系的基础。 正是逐步实现了 “零库存下的即需即供”和“零距离下的虚实网结合”，海尔“人单合一双赢商业模式”才真正具备了生命力。这个商业模式看起来简洁，但却非常困难：它不是一个简洁的理论公式，而是作为一个跨国企业的海尔从观念到文化、从员工到流程的全新革命，所以海尔的这个商业模式在外部难以复制它构成了海尔的核心竞争力，而在内部则很简单复制海尔可以在企业内部无限放大这一模式，让企业全部的员工都能以自主经营体的形态，以“人单合一”的机制实现“双赢”的目标。 2009年，是海尔长达数年流程再造后富有标记性的一年，张瑞敏将其评价为“转折点”和“分水岭”以

22、2009年为标记，经过长时间甚至是艰苦卓绝的探究实践之后，海尔已经起先用一种全新的发展方式去勾画将来的前景。 业界人士在评论海尔商业模式创新时指出，迄今为止，中国企业还没有一种成熟的商业模式，我们曾经追随西方商业哲学，但我们学到的不过是单纯的管理方式，而却无法去复制一种模式，这个模式须要我们自己去创建。 因此，海尔全新的商业模式，全新的发展方式不仅在变更着海尔，也将变更中国文化下的中国企业。 海尔商业模式 海尔的商业模式分析 从商业模式和运营模式看海尔转型 商业模式 安踏商业模式 商业模式档 全新商业模式 关于商业模式 绿地商业模式 OMO商业模式 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第14页 共14页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页