物控MC文员工作职责.docx

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1、物控MC文员工作职责 物控(MC)文员的工作职责 1物料进度报表等相关资料的统计。 2有关文件资料整理、归档与分发。 3有关数据的输人。 4有关文件的打印与资料的传递等。 物控文员介绍： PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料限制。 通常它分为两个部分： PC：生产限制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的安排与生产的进度限制。 MC：物料限制（俗称物控），主要职能是物料安排、请购、物料调度、物料的限制（坏料限制和正 常进出用料限制）等。 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面： 1、做何种机型以及此机型的制造

2、流程。 2、制程中运用的机器设备（设备负荷实力）。 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷实力）。 4、材料的打算前置时间。 5、生产线及仓库所须要的场所大小（场地负荷实力）。 生产排期应留意什么原则？ 生产安排排程的支配应留意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应支配在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司依据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑

3、，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事务。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 PMC管理做得差，简单造成什么现象？ PMC的安排实力、限制实力及沟通协调实力做得差，简单造成以下现象： 1、常常性的停工待料：因为生产无安排或物料无安排，造成物料进度常常跟不上，以致常常性的 停工待料 2、生产上的顿饱来一顿饥：因为常常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料安排的不准或物料限制的不良，半成品或原材料不能连接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量积累材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产安排表仅起

4、形式上的作用，生产安排与实际生产脱节，安排是一套，生产又是一套，生产 安排根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预料不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理支配，没有空留余地，生产安排的 机动性不强，生产安排变更频繁，紧急订单一多，生产安排的执行就成了泡影。 6、安排、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。 7、生产常常紊乱，品质跟着失控，造成常常性的返工，常常返工又影响生产安排的执行，造成恶性循环. PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单起先，PMC就该接手并参加到后面全部的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是依据需求得到MRP（物料

5、需求安排），指导选购下单并依据料况刚好调整生产，因为料况的改变是比较大的，所以工作的重点确定是依据料况来调整生产。 成品OK后还得关注是否刚好入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题.直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细微环节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。 第一个环节： 确定公司的产品方向和产品策略 这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必定有一个特别明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告知公司的员工我们要做什么东西，那些是

6、重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是消遣，办公，网络应用和系统平安，消遣和办公是一线产品，其产品策略依据公司的实际状况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，假如是面对个人用户的系统平安软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统平安软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的惊慌，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM假如连自己公司的产品方向都不清晰，你能想象他可能

7、会和公司呼吸保持一样吗？ 联盟中有兄弟就说的好：PM肯定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。 因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档特别简洁，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，全部产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简洁的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追

8、着你问：我们应当做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，假如是一个比较有阅历的PM，他在看到这份文档之后，可以马上找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。 总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。 其次个环节： 确定公司的内外资源 假如说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。 公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。 其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。 技术资源简洁的说就是研发和生产部门能把你设计出来

9、的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，莫非是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。 市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采纳什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的帮助销售部门完成产品的上市。 物质资源

10、就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司情愿为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就确定了PM在工作的时候必需有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避开出现自己把自己折到里面的窘境。 对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PM一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。 曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简洁，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会干脆影响到产品的发布周期，这个时候就须要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个

11、成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更简单谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。 举这个例子就是说明PM手里肯定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应当留意一点的是：产品的核心肯定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采纳合适的合作方式。 一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延长了，这对于自己来说，是特别有好处的。 总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么 第三个环节： 确定上下游部门的工作联系 这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系

12、，就必定和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不行能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系肯定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门供应什么，同时又须要其它部门为PMC供应什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必需靠高层的强制力来推动了，但是前提肯定是高层铁了心要建立自己的PM

13、S，否则一旦涉及到部门利益之争，高层确定会牺牲新建部门的利益。 其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应当如何解决的问题。 部门之间确定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必需制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司全部部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，假如没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。 总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做 第四个环节：确定部门内部的规范和流程

14、（保证） 这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己限制的环节。 1.接单与交期确认：从销售部门或下游生管处获得订单等工作指令。并评审与确认订单交期。 2.制定总生产安排：依据客人订单交期，结合制成品库存安排和生产线平衡原则，制定生产跟单的主生产安排（MPS）。 3.生产资源打算：结合库存现状和库存管制安排，责成物控（MC）制定物料需求安排（MRP）与选购进料安排；跟进机器设备的产能负荷空余，并确保机器设备的正常运行；跟进人力工时空余，必要时跨部门调度人力。 4.生产排程：按交期、订单性质和大小、顾客习性和重要性、产品生产周期、规模生产、工序瓶颈、

15、设备技术瓶颈等要素原则制定部门的生产安排排程和每日制造指令。 5.生产进度跟进：通过车间生产进度看板、生产日报表、现场巡察沟通等方式跟进生产进度，以便生产安排落实推行，并刚好修正不符实际的安排支配。 6.处理异样：刚好发觉并解决异样，必要时寻求上级的支援解决。 7.埋单处理与总结：生产完成后，对生产安排达成、不良品、物料库存进行分析、记录并谋求改善。8.帮助生产经理职能：平常帮助生产经理的工作，随时汇报生产进度和异样；在生产经理的授权下，可代理其主持生产协调会议的召开 物控MC文员工作职责 物控员工作职责 超好用的MC物控专员岗位职责 文员工作职责 文员工作职责 文员工作职责 文员工作职责 文员工作职责 物控员工作内容 ERP文员工作职责 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第11页 共11页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页