生产线生产管理.docx

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1、生产线生产管理 生 产 线 生 产 管 理 一、概述 生产管理是对企业日常生产活动的安排、组织和限制，是和产品制造亲密相关的各项管理工作的总称，生产线生产管理，就是对生产线在产品制造过程中的各项管理工作的总称，它的主要内容： 1、生产安排管理 2、生产过程组织 3、生产作业控限制 4、质量管理 5、设备管理 6、物料管理 二、合理组绢流水生产 流水线生产是对某一产品的生产工艺分解开来，根据肯定的工艺依次通过各个工位，并按统一的生产速度连线完成工序作业的生产过程，它是一种先进的生产组织形式，具有连续性的特点 三、生产作业限制和生产调度工作 1、生产作业限制：是在生产作业安排执行过程中对生产活动进

2、行的一毓监督、检查和订正偏差的工作，详细要做好以下几点 （1）、检查生产作业打算工作的进行状况，督促和帮助有关部门做好这方面的工作 A、原材料的打算 B、人员的组织支配 C、作业指导书、图纸及技术文件的打算 D、工艺装备的打算 E、设备及运输工具的打算等 （2）检查生产作业安排的执行状况，驾驭生产动态，了解实际生产进度与安排之间的偏差的缘由，实行相应的措施 （3）依据生产的须要，合理调动劳动力 （4）检查和调整生产线物质和产品的运行状况，保证生产顺当，流淌通畅。 2、生产调度工作：生产高度工作的任务是刚好、全面地了解生产过程，合理组织生产活动，妥当处理生产中出现的各种冲突，使生产过程的各个环节

3、能够协调地工作，保证完成生产作业安排。进行生产调度工作，应留意以下几点： （1）坚持安排性、统一性、预防性和群众性的原则，以生产作业安排为依据，以预防为主，在生产部门统一的指挥下，依靠全体员工，完成生产安排 （2）亲密与其它各部门相联系，取得其他部门的支援和帮助 （3）扬其所长、避其所短 四、怎样处理好与其它各部门的关系 其实生产线是一个相当单纯的单位，与其它单位的联系相对少些。虽然如此，但生产线还是要与其它部门相交往，那以怎样搞好与其它部门的关系呢？ 1、着先，在思想上必需要有以下观念，企业内部各部门都是必要的，不得有生要与不重要之分别，必需统一起来，协调起来才能将企业搞好，亦即要有企业整体

4、观念。 2、严格根据厂内规定的流程动作，不行乖直达车。 3、利用厂里的文件与联络书与其他各部门进行交往 4、处理好各种公文，学习处理公文和刚好处理公文 五、怎样换线 1、对工作应先安排，在换线前作好各项打算工作，打算好规格书，作业指导书，物料，工（治）装夹具 2、对产品的生产过程要熟识 3、大家一齐动 4、与技术部门相联系，求得他们的帮助 生产线在生产过程中的质量管理 一、产品质量概述 产品质量是随时着商品生产而产生和发展的，在商品生产的不同阶段有着不同的含义，过去主要是指产品的性能，现在是指用户（包括产品的干脆和间接运用者），须要所应具备的特性（主要指产品的运用价值、产品成本和售后服务三个方

5、面）。如主品的性能、寿命、平安、牢靠性 二、质量管理的发展及特点 质量管理的发展，迄今为止，大体经验了质量检查、统计质量管理和全面质量管理三个阶段。 质量检查阶段的特点是把检查作为质量管理的职能，能检查产品质量作为一道特地的工序，并建立特地的质量管理部门对产品进行全数检查，质量检查只起把关作用，缺乏预防和限制的职能 统计质量管理阶段的特点是用数理统计的方法来进行产品质量管理，使产品质量具备了肯定的预防职能，并检查职能得到加强，统计质量管理的缺点是片面强调应用统计方法，忽视了组织管理工作 全面质量管理是质量管理发展的第三阶段，这一阶段的特点强调“全面”，是全面质量的管理，是全过程质量的管理，是全

6、员参与的质量管理，是全社会推动的质量管理。 三、全面质量管理的含义、特点、基本内容及工作方法： 1、含义：全面质量管理是指在全社会的推动下，企业的全部组织，全部部门都以产品质量为核心，把专业技术、管理技术、统计技术结合起来，建立一套科学的、严密的、有效的质量保证体系，限制生产过程影响质量的因素，以优质的工作和最经济的方法，生产出满意用户须要的产品的全部活动。 2、特点：即“全面”全面质量、全过程管理、全员参加、全社会推动 （1） 全面质量就是产品质量，工作质量和工程质量，以优良的工作质量和工程质量来保证产品的质量 （2） 全过程就是不只强调制造过程的质量管理，而是全面落实预防为主的方针，形成一

7、个包括市场调研，开发设计，加工制造和售后服务全过程所在环节的质量保证体系，把不合格品歼灭在质量形成过程之中 （3） 全员参与就是要相识到产品质量的优劣取决于企业全体人员的工作质量，不论是哪个部门的人中，不认是领导干部或是一般职工，都要树立质量意识，担当详细的质量职责、关切产品质量的提高。 （4） 全社会推动就是不要把质量管理工作局限于企业内部，要主动进行全社会的质量方法，认证、监督工作，用社会的力气推动企业的质量管理工作 3、基本内容：全面质量管理就是生产经营活动全过程的管理要将影响产品质量的一切因素都限制起来，但其主要工作内容是以下七个方面： （1） 市场调查：通过市场调查，了解用户对产吕质

8、量的要求及本企业产品质量的反映，为下一步工作指出方向 （2） 产品设计：产品设计是产品形成的起点，是影响产品质量的重要环节，在设计中制定生产技术标准时，要留意使产品质量水平确定得先进合理 （3） 选购：原材料、协作料、外购标准的质量干脆影响到产品的质量，要从供货单位的产品质量、价格和信用等方面来选择供应单位。 （4） 制造：制造过程是产品实体的形成过程，制造过程的质量管理主要是限制操作者的技术操作水平、设备、原材料、操作方法、检测手段和生产环境6个因素 （5） 检验：制造过程的同时是检验过程，通过检验，刚好挑出不合格产品，防止不合格的产生，反馈产品质量状况，为质量决策供应依据，起到“把关、预防

9、、预报”的作用 （6） 销售：销售是产品质量形成的重要环节，要实事求是地介绍产品质量，维护企业信誉 （7） 服务：做好售后服务工作，编制好产品运用说明书，解决用户的疑难问题，刚好处理出现的质量问题。 4、工作的方法：全面质量管理的基本工作方法可简称为PDCA循环；即在质量管理活动中，把各项工作根据作出安排、安排设施，检查实施效果，然后把胜利纳入标准，不胜利留待下一个循环去处理。PDCA工作方法的安排、执行、检查、处理的各阶段，在详细工作中可划分为八个步骤： （1） 分析现状 （2） 找到产生问题的缘由或影响因素 （3） 针对主要缘由，制定解决措施 （4） 执行安排 （5） 检查执行结果 （6）

10、 项固提高，把胜利的阅历纳入标准 （7） 把本工作环节没解决的问题或出现的新问题交下一个循环去解决。 5、生产线质量管理的基本工作 （1） 将公司的质量方针和质量目标作为本线要达到的质量目标，甚至更高 （2） 以客户承认书为基准，严格根据其进行作业并且要留意其常态分布；假如一个参数客户要求为1008%或1005% （3） 将产品质量责任落实下去，出现问题要刚好订正 （4） 收集好各方面的信息，如QC、QA统计出的数据及存在的问题，刚好到生产线改善。 （5） 带着问题意识工作，认为一切都不是最终，都可以寻求更好的方法，来提高质量 6、质量保证体系 质量保证体系是企业以保证和提高产品质量为目标，运

11、用系统原理和方法，设置统一协调的组织机构，把各部门各环节的质量管理职能严密地组织起来，形成一个有明确任务、职责、权限和相互协调，相互促进的质量管理有机整体。质量保证体系的建产是健全质量管理工作制度化、系统化、常常化的保证，是搞好质量管理的必要条件。 拉、组 长 应 知 应 会 一、影响产品质量的五个因素： 1.人、机、物、法、环（人员、机器、原料、方法、环境） 2.管理者通过部下取得成果 3.指责部下不要挫伤他人自尊心 4.敬重部下比敬重你自己更为重要 5.让部下干脆反省比强制他人变更更有效 6.工作的生要目的在于效果，效果不好等于没有效果 二、怎样运用PDCA循环。（安排实施检查总结） 1.

12、当我们在生产过程中遇到问题时就利用PDCA循环 第一步：发觉问题 其次步：调查问题 第三步：结策实施 第四步：效果确认 2.身为管理者对部下的工作常常检查确认，充分把握第一手资料 3.着重部下提出的问题，给他一个满足的答复。 三、随着物质文明和精神文明的不断发展，现代化的工厂都特别重视企业内部管理。产品质量是市竟争的因素，提倡 品质向上、效率向上。 品质向上：最小单位作业的品质向上 效率向上：提高有效时间，削减无效时间 作业时间=有效作业时间+无效作业时间+等待时间 四、线长的责任及素养： 1、线长的素养就是指应具备务实的条件 2、线长的素养就是指应具备的条件： A、有剧烈的工作责任心和荣誉感

13、 B、熟识本生产线的全部工艺技术和操作方法 C、努力学习文件学问，不断提高技术及管理水平，成为合格的管理人员 D、人的思想观念不断完善，素养不断提高 E、提前5分钟上班，考虑今日要做的工作，这样你就轻松度过一天，延迟5分钟下班，对一天的工作进行一番评价，这样你将再次有所收获。 五、报表的制作方法： 1.出勤率=（1-缺勤工时/投入工时）*100% 2.开工率=（1-（停线工时+缺勤工时）/投入工时）*100% 3.移动率=（1-（停线工时+缺勤工时+间接工时）/投入工时）*100% 4.能率=完成工时/干脆工时*100% 5.生产性=能率*移动率 （1） 投入工时=在册工时+加班工时+借入工时

14、借出工时 （2） 在册工时=在册人数*每日标准工体时数 （3） 干脆工时=干脆用于新规生产的工时+复检工时 （4） 缺勤工时=迟到早退工时+请假工时+外勤工时 （5） 间接工时=改修工时+追加工工时+开线转线工时+整理整顿工时 （6） 停线工时=全停工时+半停工时 （7） 当日达成率=当日完成数/当日安排数*100% （8） 累计达成率=（安排累计数-安排差异数）/安排累计*100% 线长、助理作业技术员的工作绽开 一、工作绽开 工作绽开就是一个工作者自己在某一个部门内肯定时期的工作内容具体地记录下来，作为一个管理者，线长，助理忙无头绪、对自己的职责不清晰，就难以分清主次，易造成失误，因此线长

15、，助理就必需将自己的工作和作业员的工作具体地绽开来 二、生产线各工作人员工作的绽开 人：线长、助理、作业员、QC 生产线：设备、技术、物料、生产环境要求 三、生产线各工作人员工作的绽开 （1） 线长：是一条生产线的最高管理者，是本线一切问题的担当者，对本线的运作具有相对的支配权，对生产线的一切负责，对生产线的一切问题都要去解决 1.每天早上与组员见面，开早会并就以下问题进行探讨。 A.产出产品的数量与质量 B.探讨产出中存大的问题，产能指标完成率 C.工序上出现问题或有改进可能的工序 D.5S工作总结 E.总结所遇到的明显问题及解决方法 F.下一步须要留意之处 2.熟识现场工作人员的实际工作实

16、力，恰当支配其工作岗位 3.严格要求作业员根据工艺要求操作 4.监督生产线纪律 5.对生产线上的生产效率、平安、质量负责，避开不良现象 A.监督产量产出 B.监督质量产出 C.检查作业员的工作质量，确保生产线工作流畅 D.保证按时按质完成当天的安排任务 E.与各部门保持联系好，以保证随时得到供应 6.对生产线员工进行正确的考评，与他们谈心，以调动他们工作的主动性 7.协作上级在工厂内执行5S 8.完成上级交给的其他任务 9.按时向上级汇报工作 （2） 助理：对生产线的物料统计工作负责 1、负责每天生产用料的领料工作 A.依据生产安排刚好从仓库领取所需的物料 B.检验所领取的物料规格、数量、型号

17、是否与生产要求相符 C.计算所领物料是否满意当天的须要 D.确定物料是否缺少，如有遗失，应向线长报告所遗失的物料 2、记录每日产量和返修量，并将结果报告线长 3、遵守并保证其它人能遵守物料管理的规定 4、解决生产线上的小问题 5、就物料有关问题与PMC，仓库保持亲密联系 6、完成线长所交待的其它事情 7、干脆向线长汇报工作 （3）作业员：作业员又称作业技术员，是一个产品的某一个工序的干脆劳动者，对本作业工位的工序质量和次序负责，并对上站作业质量负自检工作 1.完成线长指定的工作 2.与其它作业员相互协调好关系，高好产品质量 3.自始至终根据规定工序要求工作，收工后作好现场整理工作 4.遵守劳动

18、纪律和公司的一切规章制度 5.开工前做好物料和工具的打算工作，收工后作好现场整理工作 6.严格遵守5S规则 （4）以上对生产线人的职责进行了绽开，本应由自己绽开，事实上没有完全绽开，本应同线长，助理、作业员对自己的工作进行绽开。上面的工作绽开公是一个参考，对某一生产线具有这样或那样的不全面和不合适性因而大家自己工作中作一次绽开，然后上交上来 （5）QC 略：与作业员相同，不同的一点是要作好检验记录，填好各种品质检验报告，并对品质检验中发觉的问题刚好向线长汇报 管理者应具的形象和工作方法 一、正确的管理者形象 1、正确相识自己的作用和责任，以最大的热忱和诚意进行工作 2、驼过得到四周的理解和帮助

19、解决问题，获得成果和结果并对其负责 3、以虚心、诚恳的姿态对待一切工作，对自己严格要求，对待他人亲切 4、对顾客（社会关系者）的改变重视，并且从他们中获得优秀的评价和信任 5、带着市场感觉（国内市场）憧憬外面世界，要做到言行一样 6、不要胆怯失败，应当改善，去向上 7、常常接受改变，不怕危急，大胆去革新 8、以自我启发做作用，严格要求部下，并且混各地培育 9、利用组织的疑聚力，发挥效果 10、视他人的困难苦痛为自己的一样，并且具备共感的、宽敞的心 二、正确的管理者形象留意事项： 1、不是批示型，而是指导型，不是权威主义而是一般常识 2、不是被人所迫的，而是自动和创意性，重视基础，注意礼节 3、

20、不是从他人起先，而是从我做起的模范作用，自己起先反省，具有通气和自信感，带着新奇心和探究性做动劳动他人一起进步 三、管理者应具工作方法： 1.带着问题意识（现在不是最终） 2.讲究目标、手段、方法 3.要实践（和不实践的人比实践的人成功的可能性更大） 4.工作要有结果 5.做好第一步 6.对工作进行反省 7.意识传达分明 8.通过工作满意自己的成就感 9.给他人的工作亦要有所帮助 生产线生产管理 组件生产线 生产线工作小结 杭钢生产线 生产线作业规范 石子生产线doc 生产线建设方案 生产线值班制度 下级生产线 生产线个人总结 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第17页 共17页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页