海尔理念(海尔企业文化).docx

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1、海尔理念(海尔企业文化) 海尔理念 01有生于无海尔的文化观 海尔企业文化 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和渐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参加是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完备地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中

2、，充分实现个人的价值与追求。 海尔文化的核心是创新 案例： “有生于无”与“以柔克刚” 有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：道德经中有一句话与“真善美”语义一样，这就是“天下万物生于有，有生于无”。 张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我牢记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没

3、有灵魂。其次点是老子主见的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，事实上它主见的弱转强、小转大是个过程。要相识到：作为企业家，你恒久是弱势；假如你真能相识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会胜利。” 有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些学问？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！” 张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬恒久是企业衰败之源。 人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践阅历基础上形成的理念体系。一切胜利的企业家都是经营哲学家。闻名经济

4、学家艾丰为张瑞敏如是说一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。 案例： 海尔文化走进哈佛讲坛 1998年3月25日 ，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异样热情的景象，大家正欣喜万分地迎接一位生疏的老师来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。 “请大家想想看， 1984 年张瑞敏先生面临的严峻挑战是什么？”林佩恩教授谆谆教导地向大家提出一个又一个问题。 呈马蹄形排列的座位上马上举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。 教授不断提问，把探讨渐渐引向深化。“海尔具有每年增长 80% 的速度，成

5、为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔胜利的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条休克鱼为什么能被海尔文化激活？为什么探讨企业文化就是探讨活力？”学员们各自发表着看法。 张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热情探讨，对他们提出的问题一一作了解答。 一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业胜利的管理！” 张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界相识了中国企业与胜利的海尔文化。这一事务在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。 海尔企业精神、

6、工作作风诠释 求变创新，是海尔始终不变的企业语言。 更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。 创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段-全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将起先企业精神和工作作风的新一轮升级创新。 第一个十年 海尔精神：无私奉献 追求卓越 海尔作风：快速反应 立刻行动 从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了无私奉献、追求卓越的心声。 作为国内最终一家引进冰箱项目的工厂，要想青出于蓝，必需速度制胜，快速反应、立刻行动成为当时全体海尔人一样的工作作风。在这种企业精神和工作作风

7、的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。 其次个十年 海尔精神：敬业报国 追求卓越 海尔作风：快速反应 立刻行动 1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，起先聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标记，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。 作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。 在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，快速反应、立刻行动成为海尔创建比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无

8、反顾地冲向国际名牌的目标。 2005年8月30日，金融时报评比中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。 第三个十年 海尔精神：创建资源 美誉全球 海尔作风：人单合一 速决速胜 全球化的海尔，须要全球化的海尔精神。 海尔的全球化，须要企业的全球化追求。 遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都须要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神-创建资源 美誉全球应运而生。 创建资源本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创建资源，能够拥有自己的核心竞争力。 美誉全球就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目

9、标。海尔在全球各地满意用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。 在这一更高的目标下，人单合一 速决速胜，就成为海尔工作作风的最新表述。人单合一是手段，速决速胜是目的。每一个SBU都要与市场精确地结合，然后以速度取胜。 第一个十年，创业，创出中国第一名牌； 其次个十年，创新，走出国门，创国际化企业； 第三个十年，创建资源，实施全球化品牌战略。 海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！ 02人人是人才，赛马不相马海尔的人才观 人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 现在缺的不是人才，而是出人才的机

10、制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的 SBU 。 赛马机制详细而言，包含三条原则：一是公允竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流淌，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在实力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。 案例： “我的创新上中心电视台新闻联播了！” 海尔冰箱中二事业部定单

11、经理李少杰，提起 2004 年 8 月 3 日 ，非常兴奋：“中心电视台新闻联播播出了我的事迹。当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那兴奋劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话庆贺。这一段时间里，我在精益生产推动过程中取得了一些成果，钣金线的节拍比前段时期 20 秒 / 台又有提高，达到 19 秒 / 台。这次企业选择我作为典型在中心电视台播出，让我更加明白：有创新，才能胜利！” 对这一天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀：“妈妈，你太厉害了，你上中心电视台新闻联播了！ 8 月 3 日 晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话

12、筒向我庆贺！那是 7 月 31 日 ，中心电视台记者现场采访了我的创新成果。回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到新闻联播时间就立刻换频道，连亚洲杯也忍痛割爱，直等了三个晚上，最终看到了报道！其次天一上班，迎接我的都是同事们庆贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的，要不是在海尔，我做梦也上不了中心电视台。就拿这项创新说吧，我只是提出了一个想法：使洗衣机的耐压和接地两个检测工序合二为一，厂里的技术人员就很快改造出了一台先进的仪器。要在别的企业，可能提也白提。真幸运，我是一名海尔人！” 在海尔，最让人感动的是，许多普一般通在平凡工作岗位上的员工，能够专心去做自己的工作；一些生产线上一般的工人为

13、了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。假如每个人都能够专心去创建，去独创，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！ 只要是人，都希望得到别人的敬重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创建了价值，你就确定它的价值，这就是管理的核心。 授权与监督相结合 充分的授权必需与监督相结合。 海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮番。 “在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我限制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立限制体系，限制工作方向、工作目标，避开犯方向性错误；再就是限制财务，避开违法违纪。 “升迁靠竞争”

14、是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。 “届满要轮番”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创建力与活力，导致部门工作没有新局面。轮番制对于年轻的干部还可增加熬炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培育更多的人力资源。 人材、人才、人财 张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由高到低分为如下三类：人材 - 这类人想干，也具备一些基本素养，但须要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。 人才 - 这类人

15、能够快速融入工作、能够立即上手。 人财 - 这类人通过其努力能为企业带来巨大财宝。 对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应当是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，须要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财宝；作为最至少的素养，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不肯定立即就能为企业创建价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创建财宝，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立即就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻

16、求的是能为企业创建财宝和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创建财宝、创建价值！我们企业要想兴盛发达，就要充分发觉、运用“人财”。 今日是人才，明天未必还是人才 人才的定义，就要看为社会创建价值的大小，每一位海尔人都应当而且能够成为人才，为社会创建更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争特别激烈，今日是人才，明天就未必还是人才，海尔人应当不断自我超越，不断提高自身素养。 如何不断提高自身素养，做恒久的人才？肯定要有自己的志向、自己的目标！假如没有坚决的目标，在提高自身素养、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的幻想，而这个幻想肯定要和海尔创建世界名牌

17、的大目标结合起来。 人材、人才、人财 张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类： 人材 - 这类人想干，也具备一些基本素养，但须要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。 人才 - 这类人能够快速融入工作、能够立即上手。 人财 - 这类人通过其努力能为企业带来巨大财宝。 对海尔来说，好用的人就是“人才”。 “人才”的雏形，应当是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，须要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。 “人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财宝；作为最至

18、少的素养，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不肯定立即就能为企业创建价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创建财宝，这样的人方能成为“人财”。 无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立即就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创建财宝和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创建财宝、创建价值！我们企业要想兴盛发达，就要充分发觉、运用“人财”。 今日是人才，明天未必还是人才 人才的定义，就要看为社会创建价值的大小，每一位海尔人都应当而且能够成为人才，为社会创建更大的价值。 人才是一个动态的概念，现在市场竞争特别激烈，今日是人才，明天就未必还是人

19、才，海尔人应当不断自我超越，不断提高自身素养。 如何不断提高自身素养，做恒久的人才？肯定要有自己的志向、自己的目标！假如没有坚决的目标，在提高自身素养、自我挑战的过程中就回彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的幻想，而这个幻想肯定要和海尔创建世界名牌的大目标结合起来。 TVM：海尔的“全员增值管理” 以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推动的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。 全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。 TVM和S

20、BU机制的区分：SBU是策略事业单位，其标记是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场酬劳，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！ 案例： “折叠工装”增值啦 他诞生于济宁兖州，父亲和母亲都是一名普一般通的工人，父母每日早出晚归的身影、疲累的面孔让小小的他有了一个希望：将来，肯定要想出好方法让父母减轻乏累 今日的他，站在海尔洗衣机的工作现场，用自己的创新才智为生产线解决了一个个难题，被评为“质量示范岗”人员他就是洗衣机事业部工艺经理崇宝雷。 其实，除了小时候的希望，还有

21、一份动力在支持着崇宝雷乐此不疲地创新：“每次创新被认可后，我就感到自己的工作受到了别人的敬重，我享受这种通过创新带来的成就感！ 在集团推动标准工装的同时，崇宝雷也在为操作工们现场运用的周转箱费尽心机，先是从现场运用箱型上下功夫，每天来回于物料区和生产线之间，手里的零部件小到过滤器，大到限制盘座 在这个过程中，崇宝雷了解到：操作工最头疼的是在运用完一箱部件后，要先把空箱拿下才能运用下一箱。 在多次的测量和实践后，崇宝雷拿出了一套“折叠箱”包装方案。依据部件大小设定箱的单、双层，并把固定箱改为可折叠式，干脆简化了操作：只要一个叠起的步骤即可代替以前操作工搬上搬下的过程。经过在几种大型部件上试用，效

22、果很好！ “折叠工装”增值了，崇宝雷也实现了自己的增值！ 先谋势，后谋利海尔的战略观 发展战略创新的四个阶段 名牌战略阶段（1984年1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探究并积累了企业管理的阅历，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1992年1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（1998年2005年） 特征：产品批量销往全球主要经济区

23、域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了肯定知名度、信誉度与美誉度。 全球化品牌战略阶段（2005年 ） 特征：海尔在当地的国家创建自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 国际化战略和全球化品牌战略有许多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创建自己的品牌。 吃“休克鱼” 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比方。 从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术

24、含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到20世纪90年头是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种状况。在中国，国外胜利的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不行能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。 案例： 吃“休克鱼” 从上个世纪 90 年头初起先的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企

25、业，并且都扭亏为盈。 在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，犹如在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，胜利地实现了低成本扩张的目标。 人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。 而海尔吃的是什么鱼呢？海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”？海尔的说明是：鱼的肌体没有腐烂，比方企业硬件很好；而鱼处于休克状态，比方企业的思想、观念

26、有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理方法，很快就能够被激活起来。 从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。 先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业；再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。 而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象供应了现实依据。国情确定了中国企业搞兼并重组不行能照搬国外模式。由于体制的缘由，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组主动性、主动性。所以活鱼不会让你

27、吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。 三个方向的转移 1999 年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将 1999 年作为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。 在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”。 依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满足的最大化为目的。 管理方向的转移： 从直线职能性组织结构向业务流程再造（ BPR ）的市场链转移信息化： 以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通

28、的市场链。 市场方向的转移： 从国内市场向国外市场转移 产品方向的转移： 从制造业向服务业转移 东方亮了再亮西方 这个理论包含两个原则：第一，把自己熟识的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；其次，进入一个新的行业，做到肯定规模之后，肯定要跃居这个行业的前列。 案例： 东方亮了再亮西方 1997 年 9 月 5 日 ，是海尔集团发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩电为标记，海尔集团在 1984 年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上，以跨行业资产重组的方式进入了黑色家电领域，这意味着，海尔集团向着国际化大公司发展的步伐又迈进了一大步。 既进入新领域，又实行了资产

29、重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产，外界对海尔这一顺应经济发展规律的做法赐予了高度的评价。 在这场资产重组中，海尔有何别出心裁处呢？ 张瑞敏首席执行官在答记者问时对这一问题做了精辟的阐述 “第一，是否具备资产重组的首要条件是主体企业必需具备管理优势和市场优势，即内部的管理模式是一流的并与世界接轨；外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否则，重组是一场新灾难。 其次，重组的目的不是为了简洁的外延，而是为了有质的发展，向新技术进军；不是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。” 随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮西方”的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无

30、法估量的发展。 先有市场 再建工厂 “先有市场，再建工厂”，这是海尔集团拓展企业规模的原则。指先用产品打开市场，到了市场上的定单须要拓展生产规模时，再去建立工厂；而不是先建工厂，生产无定单的产品后去找寻市场。 1992 年，海尔工业园的建立以及随之以后全球十个工业园尤其是美国工业园的建立，都是这一理念的印证。 大市场 呼喊海尔建厂 “海尔冰箱已经在美国占有很大的市场份额，所以我信任海尔在美国建厂肯定能够胜利！”这是美国海尔家电经销商 M 先生在 1999 年 4 月美国海尔工厂在南卡州破土动工时说的话。 M 先生早在 1994 年起先经销海尔冰箱，一起先， M 先生只经销海尔 BC-110、B

31、C-50 两种型号的产品。由于海尔特性化的产品能满意不同阶层的需求，这两种型号的冰箱因设计符合青年人的品尝，且节约空间，耗电量低， M 先生的尝试一发而不行收，最终不但将两种型号做成了全美最畅销的冰箱冠亚军，而且 180 升 以下的冰箱在美国的市场占有率达到 33% 。 随着海尔设计中心、营销中心的相继建立，制造中心也在美国人民的期盼中应运而生，三位一体的美国海尔将不断满意当地消费者对海尔冰箱的需求。 同样，由于海尔产品在欧洲的畅销， 2001 年 6 月份，海尔并购了意大利一冰箱工厂，三位一体的欧洲海尔将不断满意欧洲用户的需求。 海尔模式人单合一 什么是人单合一？为什么要实现“人单合一”？“

32、人单合一”的目的是什么？ 海尔在全球市场中取胜的竞争模式是：人单合一。“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。 人要与市场合一，成为创建市场的SBU。 干脆营销到位、干脆发运到位，是实现“人单合一”的基础；只有在直销到位的前提下才能直发到位。 正现金流是企业生存的空气，利润是企业生存的血液，没有正现金流，企业就会窒息。 为什么要实现“人单合一”？这是时代的要求：惟有每个人都对市场负责，实现速度和精确率的统一，企业才能生存。这也是竞争的要求：仿照没有出路，惟有每个人发挥自己的创新潜能，才能超越目标。 人单

33、合一”的目的是什么？不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂钩的方法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。 “人单合一”是全流程的模式。 “人单合一”贯穿于企业经营的“创建定单”、“获得定单”和“执行定单”的全流程 “人单合一”的目标是“创海尔世界名牌”。推动“人单合一”的海尔模式，才能实现与用户零距离、销售零库存、应收账款零逾期，实现价、利、量全面优化的市场目标。 人单合一与T模式： T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。 T模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系，即：将集团创建定单、获得定单、执行定单的全流程分为13个节点，以按单生产的“T”日为推动的动身点而两端推动，

34、“T”是对“T”的目标的支撑，“T+”是对“T日”目标的提升。 案例: 邱志浩享受“跑店” 邱志浩，成都冰箱产品经理。2006年3月份，他用23天完成了三门冰箱的销量安排，用20天时间，就超100完成了总的销售额目标。邱志浩靠什么这么快就能完成目标呢？邱志浩说：这是从预算中得到的好处。 说起“提前预算”，邱志浩体会颇深：2月份，成都的三门冰箱只完成目标的85，缘由就是出在没有“提前预算”上！2月份即将结束时，邱志浩发觉他的指标完不成，对结果分析后，邱志浩发觉：主要问题出在专卖店上，在专卖店，三门彩晶冰箱不仅出样差，而且最新款的三门彩晶冰箱在有的专卖店甚至没有出样。但现在无论实行什么措施，都为时

35、已晚。此时邱志浩才真正领悟到：“分析结果”只是在做“T+”了，要完成T的目标，必需做好“T-”,“提前预算”才是“T”模式。 之后，邱志浩起先“提前预算”，在预算中，他发觉：只要预算做到位了，就会经常是预算什么，结果就是什么。譬如，3月份，南充地区就根据他预算的那样，只用20天就完成了目标。 前段时间，邱志浩在跑店时发觉：南充地区的南部天合专卖店无法完成他3月份的预算目标，缘由是有35个乡村网络的提货不多，不能支持目标完成。邱志浩找到南部天合专卖店老板，提前策划好对乡村网络的培训、资源支持。结果，3月份方案实施后，乡村网络起先提货，最高的一天就提了300台冰箱。由于这些网络发挥了作用，使整个南

36、充地区根据预算的那样，只用20天就完成了目标。 T模式的推动 T模式的推动，是人单合一理念下的推动；是从T模式的动身点向前后节点的推动，是经营节点的SBU和信息化带动下的推动。 案例: 曲志龙、林传民、田春波的“三人行” 一个课题，三个部门联手行动 最近，在冰箱产品本部发生了这样一件事：有一笔出口美洲的冰箱大定单，因为集装箱容积率的提高，使运输费用节约了近2500万元！ 这个目标是怎么实现的呢？是因为有一个跨部门组成的、根据T模式运作的“项目团队”！在这笔大定单的前期打算阶段，冰箱产品本部见习本部长曲志龙利用前期建立的装箱预算系统测算后，发觉有一个型号的冰箱高出了几厘米而无法放两层。他找到海外

37、物流部田春波部长、负责包装材料的型号经理林传民，三人跨部门组成了以“提高容积率”为目标的项目团队，并确定了相应的激励方法！ 由于集装箱的高度、冰箱本身的高度都是不能变更的，所以，林传民在“T30”就起先打算通过变更包装设计来提高容积率。他依据这种冰箱顶部的凹凸状况，将原本是平面的泡沫块也改成了相对应的凹凸面，在保证通过运输质量的前提下，减薄了包装高度，实现了冰箱上下摆放两层的目标。 田春波在预算“T+发货”时发觉：集装箱恰好能够摆放四排冰箱，但是四排冰箱就有八层打包带，无形中增加了5毫米的宽度。田春波发觉：只要在装箱时打包带对着集装箱口就不会出现这个问题。 曲志龙在预算“T+市场反馈”时提出：

38、该批冰箱的出口国家温度高、湿度大，因此冰箱四周的蜂窝纸板不能运用简单吸水的胶，否则，到达出口国家纸板就会脱落，损伤冰箱由于团队是根据T模式在做预算，因此，他们的“三人行”项目小组的创新都能围绕T模式的市场目标绽开，从而实现了有竞争力的目标！。 T模式的“4T” T（Time），是时间，要准时； T（Target），是目标，要有第一竞争力的市场目标； T（Today），是日清，每天的工作要日清日高； T（Team），是团队，市场目标是由SBU团队来完成的。 案例： 刘杰：“我尝到了T模式的甜头！” 刘杰，洗衣机事业部质量检验经理。前不久，洗衣机事业部确定了28个“六西格玛增值项目”；在竞标会上，

39、刘杰抢到了一个项目：改善双动力洗衣机的电脑板质量。 在洗衣机的质量损失中，电脑板的一项质量损失占了很大比例，每次问题反馈回来后，首先追溯的便是检验员；所以，刘杰也始终被问题“困”住！ 虽然始终被问题所“困”住，但刘杰以前始终也没找到问题的根源。因为每次检验时，电脑板本身的确没发觉问题；而要想从设计等其它方面分析缘由时，刘杰也不懂，无从下手。这次确定“六西格玛项目”时，洗衣机事业部质量部长翟学英首先就给了刘杰一个新资源：根据T模式的思路，刘杰是团队负责人，他不仅要确定目标，每天日清，还可以整合型号经理、质量经理等一切资源。 于是，刘杰确定了完成目标的时间进度，并很快组建了一个项目团队：有供应电脑

40、板的智能电子公司质改经理周传鹏、洗衣机型号经理徐忠朝，还有分析市场质量信息的质量经理尹前前。 刘杰起先检验“设计”：从源头上分析问题。经过现场模拟、回访用户，问题找到了：是在设计新产品时，有一个细微环节考虑不周；假如用户误操作，就可能损坏电脑板。 型号经理在今年3月份已经更新了设计；据团队成员尹前前分析市场反馈的质量信息，改进后生产的产品已经没再出现以前的问题！ 刘杰自己也很兴奋！他说：“T模式教会了我从体系上分析、解决问题的思路。在削减质量损失的同时，我自己也在成长！T模式让我尝到了甜头！” OEC 管理法 OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear

41、 的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的限制和清理。 O-Overall （全方位） E-Everyone （每人） Everyday （每天） Everything （每件事） C-Control （限制） Clear （清理） OEC 管理法的主要目的是 : “日事日毕、日清日高” 每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1% 。 “ OEC ”管理法由三个体系构成： 目标体系日清体系激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必需与正负激励挂钩才有效。 转发 打印页面 返回 斜坡球体论 企业在市场上的地位如同斜坡上的小球，须要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；

42、还须要有止动力（基础管理），防止下滑。 什么叫做不简洁？什么叫做不简单？ 什么叫做不简洁？能够把简洁的事情每天做好就是不简洁。什么叫做不简单？大家公认的特别简单的事情，特别仔细地做好它，就是不简单。 案例： 121 万个焊点都没问题 121 万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。 焊接活儿可不简单干，一天 8 小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马靠着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本领争来的。” 流水线是惊慌的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽搁下道工序，在有限的时间内要

43、完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成果。 几乎全部的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简洁？能够把简洁的事情每天做好就是不简洁！什么叫做不简单？大家公认的特别简单的事情，特别仔细地做好它，就是不简单！ 日事日毕 日清日高 用斜坡球体论来比方 OEC 在管理上的深层含义的三方面： 1.管理是企业胜利的必要条件。没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不行能胜利。 2.抓管理要持之以恒。管理工作是一项特别艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，须要不断地加固。 3.管理是动态的，永无止境的。企

44、业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，须要依据企业目标的调整、依据内外部条件的改变进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切听从于效果 案例： 崔淑立的“夜半日清” “拿下美国 B 客户特别难！”洗衣机海外产品经理崔淑立接手美国市场时，大家都这么说，因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。 真这么难吗？崔淑立不信。这天，崔淑立一上班就看到了 B 客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。因时差 12 个小时，此时正是美国的晚上，崔淑立很懊悔，假如能即时回复，客户就不用再等到其次天了！从这天起，崔淑立确定以后晚上过了 11 点再下班，这就意味着可以在当地上午的时间里处

45、理完客户的全部信息。 三天过去了，“夜半日清”让崔淑立与客户能刚好沟通，开发部很快完成了新外观洗衣机的设计图。就在确定把图样发给客户时，崔淑立认为还必需配上整机图，以免影响确认。当她“逼着”自己和同事们完成“日清”整机外观图并发给客户时，已经是晚上 12 点了。大约凌晨 1 点，崔淑立回到家，立即打开家中电脑，当她看到客户的回复：“产品特别有吸引力，这就是美国人喜爱的。”她忽然兴奋得睡意全无，为自己的“夜半日清”有效果而兴奋不已！ 样机推动中，崔淑立经常半夜醒来打开电脑看邮件，可以回复的就即时给客户答复。美国那边的客户完全被崔淑立的精神打动了，推动速度更快了， B 客户第一批定单最终敲定了！

46、其实，市场没变，客户没变，拿大定单的难度没变，变的只是一个有竞争力的人崔淑立。崔淑立完全有理由说：“有时差，我没法当天处理客户邮件。”但她只认目标，不说理由！为什么？崔淑立说：“因为，我从中感受到的是自我经营的欢乐！有时差，也要日清！” 在海尔市场链的机制下，员工的境界达到了全新的高度，他们主动工作，一切为了满意用户需求。因此，一个企业，只要机制对了头，就会焕发出隐藏在员工中的热忱。 6S整顿 （ SEITON ） 有用的留下后，依规定摆放整齐 定位、归位、标识，保证运用便利。清洁 （ SEIKETSU ） 清扫的必定结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本色、铁见光”等