高校教师资格证试讲教案.docx

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1、高校教师资格证试讲教案 高校老师资格证 试讲教案 试讲人： 试讲教材：战略管理 教材出版社：高等教化出版社 工作单位： 试讲时间：二一五年六月 各位领导、老师大家好： 我是 ，今日我所要讲的是“企业的一般竞争战略”， 这节课是选自高等教化出版社战略管理第六章的内容。 一、教材内容、地位及作用 本节课的主要内容是一般竞争战略的讲授，这是在学习了企业战略管理基本理论之后，起先涉及竞争战略的一个关键步骤，也是企业在行业市场上开展竞争活动的纲领，学好本节课的内容有助于为后续内容打下坚实的基础，对学生日后进行各种战略分析与选择有主动的指导作用。 二、教学目标 学问目标：理解企业战略的详细步骤及驾驭三种基

2、本经营战略； 实力目标：培育学生运用所学学问解决实际问题的实力； 情感目标：激励学生主动参加课堂互动，调动学生学习的主动性和主动性。 三、教学的重点、难点 依据教学大纲的要求，本节课的重点是一般竞争战略的的定义与形成动因，难点是区分三种基本经营战略以及运用情景。假如单从理论来讲的话，可能学生不简单理解，所以可以通过引用格兰仕、如家酒店、吉列剃须刀等案例的分析，来突出重点和突破难点，激励学生主动思索并主动回答问题。 四、教学方法 本节课采纳案例法与启发式教学，结合现实案例，通过在授课中不断设问，指导学生开动脑筋，找寻问题的答案，在学生看书，探讨的基础上，再加以启发引导，运用问答法，课堂探讨法等等

3、，增加学生的参加意识。 第六章 企业的一般竞争战略 一般战略的定义 竞争战略属于SBU层面的战略，也称事业部战略（Strategic Busine Units）。对经营单一产品的中小企业而言，其战略也是竞争战略。竞争战略主要针对企业如何在所选定的行业或事业领域与竞争对手绽开有效竞争的问题。也就是主要解决竞争手段问题。它是企业取得竞争优势的“一般竞争战略”。 竞争力大师迈克尔波特说过：“在竞争中，企业为了建立与五种力气抗衡的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种一般竞争战略可供选择：低成本战略、差异化战略和集中战略”。 一般竞争战略，就是无论在什么行业或什么企业都可以采纳的竞争性战略。 迈克尔

4、波特把竞争战略描述为：实行进攻性或防卫性行为，在产业中建立起进退有据的地位，胜利地应付5种基本竞争力气，从而为公司赢得超常的投资收益。 2 基本竞争战略有三种：成本事先战略、差异化战略、集中化战略。 企业必需从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。 1、要么把成本限制到比竞争者更低的程度； 2、要么在企业产品和服务中形成别出心裁的特色，让顾客感觉到你供应了比其他竞争者更多的价值； 3、要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。 第一节 成本事先战略 一、概念描述 成本事先战略又称低成本战略，是指企业的全部成本水平低于竞争对手，即在追求规模效益的基础上降低成

5、本。 20世纪70年头由于“阅历曲线”理论的流行，使成本事先战略得到了普遍应用。尽管企业对产品质量、服务以及其他方面也不行忽视，但成本事先战略的主旨是使企业的成本水平低于竞争对手。 采纳成本事先战略，意味着企业可以通过其低成本地位来获得长久的竞争优势，从而成为行业中高水平的经营企业。 一、低成本战略的类型： 依据企业获得成本优势的方法不同，我们把成本事先战略概括为以下几种主要类型： 1、简化产品型成本事先战略；就是使产品简洁化，即将产品或服务中添加的花样全部取消 2、改进设计型成本事先战略 3、材料节约型成本事先战略 4、人工费用降低型成本事先战略 5、生产创新及自动化型成本事先战略 三、采纳

6、低成本战略的动因 1、形成和提高产品的进入障碍 2、增加讨价还价的实力 3、降低替代品的威逼 4、保持领先的竞争地位 四、实现成本事先战略的条件 1、产品利润空间小，价格弹性高 2、现有企业之间的价格竞争特别激烈 3、短期内创新难度大 4、现有市场份额大 企业实施成本事先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必需具备以下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）仔细的劳动监督； （4）设计简单制造的产品； （5）低成本的分销系统。 五、企业获得成本事先的有效途径 1、扩大规模 2、限制成本驱动因素 4 （1）降低企业的人工成本 （2）降低原材料成本

7、 （3）降低企业固定成本 3.对价值链进行改造 六、成本事先战略的风险分析 1、新进入企业的冲击 2、顾客需求的改变 3、外界环境的改变 4、差异化竞争 七、成本事先战略实施中的误区 1、重视生产成本而忽视其他活动 2、因为降低成本而忽视产品的质量 3、忽视影响成本的全部活动之间的联系 4、忽视创新 案例1：格兰仕，总成本事先战略的胜利典范 格兰仕企业选择的是总成本事先的战略，价格战只不过是表现形式。格兰仕自进入微波炉行业以来，咬定青山不放松，从未游离于这一战略。为了使总成本肯定领先于竞争者，格兰仕先后卖掉年赢利上千万元的金牛型产业羽绒厂、毛纺厂，把资金全部集中到微波炉项目上。 这也反映了格兰

8、仕决策者的高瞻远瞩，因为中国的微波炉业起步于90年头初，在格兰仕进入微波炉的93年，整个中国的市场容量仅 5 为20多万台，此时的龙头老大蚬华内销规模为12万台，且大半市场集中在上海，连很多城市的居民也不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪。即此时行业还未充分发育，主要对手也很弱，只要全力投入，就很简单在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品牌。 这导致了格兰仕的快速崛起，93年销量为1万台，94年10万台；95年销量达25万台，市场占有率为25.1%超过蚬华成为全国第一（蚬华为24.8%）；96年销量为60万台，市场占有率达34.7%；97年125万台，市场占有率达49.

9、6%；98年总产量315万台，内销213万台，市场占有率为61.43%，而原来的老大蚬华目前年内销规模已不到15万台。 格兰仕的价格战也打得比一般企业精彩，规模每上一个台阶，就大幅下调价格。格兰仕降价的特点之一是歼灭游兵散勇的目标非常明确。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来。 当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，结果规模低

10、于200万台的且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追逐上其规模的机会，在家电业创建了市场占有率达到61.43%的创举。堪称把微观经济学、管理睬计 6 中的量本利分析与营销学科学结合的典范，难怪连海尔的张瑞敏都直呼“预想不到”。 格兰仕降价的特点之二是狠，价格不低则已，要低就要比别人低30%以上。营销学鼻祖菲利浦科特勒在其营销宝典营销管理中谈到价格策略时，第一句话便是“没有降价二分钱不能抵消的品牌忠诚”，再说中国市场上比格兰仕更优秀的微波炉品牌少之又少，消费者也没别的品牌可忠诚的。格兰仕的肯定低价不仅令消费者趋之若鹜，同时又对竞争对手有足够的威慑力。竞争对手假如敢降，他会比你降得更狠

11、。 格兰仕发动的价格战于国于民都非常有利。于国，格兰仕把微波炉行业的利润率降到很低点，提高了行业进入门槛，使很多想进入微波炉行业的资本失去爱好，不战而屈人之兵，避开了重复建设和大量社会资源的奢侈。至少微波炉业未出现过彩电、冰箱那样的巨额重复投资；于民，格兰仕使微波炉平均零售价近3000元降到600多元，最便宜的仅为380多元，连一个刚工作的年轻人都能轻松买一台微波炉来享受享受。国内市场容量从93年的20多万台上升到98年的350多万台，微波炉以几何级递增速度进入千家万户 格兰仕不仅选对了战略，珍贵的是始终未曾偏离这一战略，多年来几乎不做电视广告以确保总成本事先并让利于消费者，最终获得消费者的至

12、诚回报。格兰仕今年的产销安排是500万台，明年六期工程完工后将达到1200万台，居全球第一，其地位又岂是国内年产才50万的二号选手所能撼动。这充分印证了竞争战略大师迈克尔波特的 7 观点“只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业才能赢得最终的成功” ！ 案例2：福特公司成本事先的成与败 20 世纪初，一辆汽车在美国的售价大约是4700美元。这相当于一个一般人好几年的收入。在这种价格下，汽车仅仅是少数有钱人的奢侈品，是社会高级地位的象征。这时，汽车市场自然只能是一个很小的市场。亨利福特认为，要想把汽车市场变成 一个能够创建巨大利润的市场，就必需把汽车变成一般人也买得起的消费品，而要想

13、做到这一点，大幅降低价格是关键。也就是说，福特公司要想获得大的发展，必需设法生产出价格低得多的汽车。 1908年T型车诞生，定价只有850美元，相当于当时一个中学老师一年的收入。这背后的生产效率差异是，同时期其他公司装配出一辆汽车须要728个小时，福特仅仅须要12.5个小时，而且，随着流水线的不断改进，十几年后，这一速度提高到了惊人的每10秒钟就可以生产出一辆汽车。与此同时，福特汽车的市场价格不断下降，1910年降为780美元，1911年下降到690美元，1914年则大幅降到了360美元。最终降到了260美元。 福特公司先进的生产方式为它带来了极大的市场优势。第一年，T型车的产量达到10660

14、辆，创下了汽车行业的纪录。到了1921年，T型车的产量已占世界汽车总产量的56.6%。T型车的最终产量超过了1500万辆。福特公司也成为了美国最大的汽车公司。可以说，福特创建出了现代工业史上的奇迹。 20世纪20年头，福特公司通过限制车型及种类、采纳高度自动 8 化的设备、主动实行后向一体化，以及通过严格推行低成本化措施等取得了所向无敌的成本事先地位。 然而，当很多收入高、同时已购置了一辆车的买主考虑再买其次辆车时，市场起先更偏爱具有风格的、车型有改变的、舒适的和封闭的汽车而非敞篷型的T型车。通用汽车公司看到了这种趋势，因而对开发一套完整的车型进行资本投资有所打算。而福特公司由于把被淘汰车型的

15、生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投资成了一种顽固障碍，使福特公司的战略调整面临极大代价。 其次节 差异化战略 一、概念描述 差异化战略，是指将企业供应的产品或服务实现特色化，使企业的产品和企业供应的服务与竞争对手有明显区分，形成别出心裁的特点的一种战略。 二、采纳差异化战略的动因 1、形成进入障碍 2、给企业带来超额收益 3、降低顾客的价格敏感程度 4、防止替代品的威逼 三、差异的分类 1、思维差异企业不随流俗，进行逆向思维，找准市场的“空白点”，并刚好去填补，赢得消费者的青睐。 2、功能差异功能效用是满意消费者潜在需求或显在需求的 9 载体。企业应以产品的功能差异去满意消费者的需求差异

16、，在两者的结合中形成、发展自己的目标顾客群。 3、质量差异质量是产品的生命，“零缺陷”的产品质量无疑是消费者所追求的。产品质量又是详细而实在的。很多状况下，须要以质量的差异来满意顾客群的需求差异。 4、品牌差异品牌的基本功能是辨识卖者的产品或劳务，以便同竞争者及其产品相区分。品牌是一种学问产权，更是企业珍贵的无形资产。 四、差异化战略的风险分析 1、在竞争对手的仿照和进攻下，企业不能保持差异化 2、外部环境改变的影响 3、企业形成差异化成本过高 4、差异化无法长时间地持续 案例1：农夫山泉：演绎差别化战略 10 第三节 集中战略 一、概念描述 重点集中战略也称为聚焦战略，是指企业把经营战略的重

17、点放在一个特定的目标市场上，并为这个特定的目标市场供应特定的产品或服务的一种战略。 二、采纳集中战略的动因 集中的企业由于其市场面小，可以更好地了解市场和顾客，供应更好的产品与服务。 集中战略可以防卫行业中各种竞争力气，使企业在本行业中获得高于一般水平的收益。 采纳集中战略的逻辑依据是：企业比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务。从总体市场上看，或许集中战略并未取得成本事先或差异化优势，但是，它却能在较窄的市场范围内，取得成本方面或差异化方面的竞争优势。 两种表现形式： 成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势； 差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特的差异化。 三、

18、重点集中战略的实施条件 1、购买者群体之间在需求上存在显著差异，或习惯以不同方式运用产品 2、这一特定的顾客群或地区市场不是竞争者取得胜利的关键因 11 素 3、目标市场在市场容量、成长速度、获利实力、竞争强度等方面都具有相对吸引力 4、企业缺乏足够的资源用于广泛的、较宽的市场面 5、行业内存在很多不同的细分市场 四、集中战略的风险 1、竞争对手实行同样的战略 2、失去了重点集中战略的基础 3、企业失去竞争优势 案例：吉列的故事 吉列刮胡刀公司数十年来都是一家经营单一产品的公司。1901年创办该公司的金C吉利，想把全世界组织成一家浩大的公司，每一位公民都是股东。经过6年的敲敲打打之后，他独创了

19、刮胡刀片，很快就将之投入生产。1904年，该公司取得专利权。 吉利胜利建立在以下因素上：创意、专利权、行销方法、制造刮胡刀片的机械方法，专利权的保障。吉列平安刮胡刀的确变成了一个具有特别竞争实力的公司体。到1920年，该公司的触角已经伸到全球，大约2000万人都在运用“吉列”的刮胡刀和刀片。尽管后来吉列公司也走上了多元化经营之路，但是它的经营中心还是聚集在男性剃须品上，这种战略无疑是极为胜利的。 高校老师资格证试讲教案 高校老师资格证试讲教案(3个) 高校老师资格证说课稿 高校老师资格证申请 老师资格证试讲教案 高校老师资格证考试教案 高校老师资格证培训心得 高校老师资格证考试资料 高校老师资格证推断单选 高校老师资格证技能考试新闻与评论试讲教案 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第16页 共16页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页