论华为的企业文化.docx

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1、论华为的企业文化 论华为的企业文化 摘要：传奇式的胜利之路，显明的优缺点，国内乃至世界上一流的电信解决方案供应商，华为的价值观企业文化。 关键词：华为 企业文化 狼性文化 核心价值观 管理制度 1 引言 华为公司目前是全球领先的网络及通讯设备供应商之一。华为在以客户需求导向战略和以人为本的战略思想指导之下，通过有效的管理制度，将大批人才吸引和凝合在华为的旗帜下，创建出通讯领域的尖端科技成果，使华为挤身于世界通讯巨头行列，为中华民族争得了荣誉。 2 探讨综述 一个企业的胜利,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值安排制度,并凭借

2、这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝合力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特征确定的。假如企业只卖产品,而产品又受有生命周期的这一客观规律制约,因而不能逃脱夭折的厄运,它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。而且,文化显明的民族特征能给一个企业带来持续推动力,企业文化必需是能体现一个民族远大追求的文化华为经过短短十二年的时间，从刚起步时的几百万元，到几亿，再到去年的销售收入120 亿；从起先的10 多人，到100 多人，再到现在的一万多人。华为已胜利地完成了 一次创业

3、，在中国的通信领域中确定了自己的优势。如此快的发展速度，华为靠的是什么？ 我们认为，华为的发展靠的是极具凝合力的企业文化、高效的组织、富有特色的人力资源管理、R&D 的高投入、强大的销售实力以及民营企业敏捷的机制。华为的胜利模式可归纳为： 1、独特的企业文化； 2、明确的产权关系和敏捷的经营机制； 3、内部互联网的建立和高效的组织创新； 4、有效的人力资源管理； 5、领先的核心技术和独特的研发管理； 6、处在快速发展的市场和强大的营销实力。 3 华为的企业文化 3.1 华为的企业文化 一、民族文化、政治文化企业化：华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业中学层管理者，以中学层

4、管理者的行为带动全体员工的进步。在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。 二、双重利益驱动：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭华蜜而努力奋斗的双重利益驱动原则。 三、同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。胜利是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成果归于个人，也不把失败视为个人的责任；一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人在工作和生活中，上下同等，不同等的部分用工资形式体现。自强不息，荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协作精神。 四、华为基本法所总结的七条核心价值观。 3.2 华为

5、企业文化的特点 一、远大的追求,求实的作风 一个企业的胜利,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值安排制度,并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝合力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特征确定的。假如企业只卖产品,而产品又受有生命周期的这一客观规律制约,因而不能逃脱夭折的厄运,它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。而且,文化显明的民族特征能给一个企业带来持续推动力,企业文化必需是能体现一个民族远

6、大追求的文化。 以华为公司的远大追求为例主要表现在三方面: (1) 实现顾客的幻想,成为 世界级领先企业。(2)在开放合作的基础上独立自主和创建性地发展世界领先的核心技术和产品。(3) 以产业报国、振兴民族通讯工业为己任。 强大的国家是强大企业的沃土,企业必需依靠国家作为后盾。另一方面,国家没有强大的、在国际上领先的企业群,经济就没有基础,从而政治上就没有地位。任何一个强大的企业,不管其全部制性质,都是国家经济实力的创建者,都是国家增加综合国力的源泉。企业要在经营活动中到处表现出爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活的价值观念。 爱祖国不是空洞的口号,要成长为世界级公司,只能独立自主、自食其力地发展领

7、先的核心技术体系和产品系列。而这种长期艰苦奋斗的精神力气只有来自爱祖国、爱人民。华为公司的企业家和员工是有血有肉的凡人,他们既爱祖国、爱人民,又爱事业、爱生活、爱自己和家人。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。 二、敬重特性,集体奋斗 坚实企业不搞偶像崇拜,不推崇个人主义,强调集体奋斗,也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新,而突破性的创新和创建力实质上是一种特性行为。这就是要求敬重人才、敬重学问、敬重特性。但高技术企业又要求高度的团结合作,今日的时代已经不是爱迪生的时代,技术的困难性、产品的困难性,必需依靠团队协作才能攻克。 华为公司

8、是以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。它须要全部的员工必需坚持合作,走集体奋斗之路。一个没有足够专业实力的人跨不进华为的大门,但溶不进华为文化,也等于丢失了在华为发展的机会。 坚实企业应当在组织上,特殊是科研和营销组织上实行团队方式运作;在工作看法考评上强调集体奋斗、奉献精神;在工资和奖金安排上实行实力主义工资制,强调实力和绩效;在学问产权上,要爱护个人的创建独创;在股权安排上强调个人的实力和潜力。 三、结成利益共同体 企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必需解决,否则企业不行能会有长远发展。企业应当奉行利益共同体原则,使顾客、员工与合作者都满足,这里合作者的含义是广泛

9、的,是与公司利害相关的供应商、外协厂家、探讨机构、金融机构、人才培育机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构,甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。 四、公允竞争,合理安排 华为公司的价值评价体系和价值安排制度是华为之所以胜利的关键,是华为公司管理中最具特点之处。华为本着实事求是的原则,从自身的实践中相识到:学问、企业家的管理和风险与劳动共同创建了公司的全部价值,公司是用转化为资本的方式使劳动、学问、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期贡献,他的资本就有积累;另一方面,不但创业者的资本有积累

10、,新加入者只要为企业做出特别贡献,他们的利益也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿,使劳动、学问、管理成为一体,使安排更加合理。 华为公司从以下四个方面力图使价值安排制度尽量合理: (1) 遵循价值规律,按外部人才市场的竞争规律确定公司的价值安排政策。(2) 引入内部公允竞争机制,确保机会均等,而在安排上充分拉开差距。(3) 树立共同的价值观,使员工认同公司的价值评价标准。(4) 以公司的成就和员工的贡献作为衡量价值安排合理性的最终标准。 在对待酬劳的看法上,华为人的传统是不打听别人的酬劳是多少,不要与别人比,想要得到高回报,把留意力集中在搞好自己的工作上,假如觉得不公允,不闹不吵、好合好散,

11、到外单位折腾一段,觉得还是华为好,再回来,欢迎! 从这点上来看华为公司的文化,她是一种实事求是的文化,是一种建立在敬重价值规律和自然规律基础上的文化,是一种精神文明与物质文明相互结合、相互促进的文化。 3.3 华为的理念 一、狼性文化 在华为的发展历程中，任正非对危机特殊警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。 二、垫子文化 据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了

12、供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。 三、不穿红舞鞋 在华为公司基本法开篇，核心价值观其次条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依靠的市场压力传递，使内部机制恒久处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱 人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。 四、文化洗脑 华为每年都要聘请大量的高校毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。 3.4

13、 华为企业文化的困惑 有视察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非大张旗鼓的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在探讨华为时发觉，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很简单得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不行能的，但一个好的公司不行能通过企业家实力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。 我认为这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的特性，对华为的发展

14、并不是件好事情。 纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期或许非常有效，但是一方面到了企业稳定发展的时期，好像并不合乎事宜，而且另一方面随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经变更，任正非和他的华为却照旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了许多深层次的问题。 3.5 困惑如何解决 或许我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式迥然不同。接班人问题现在深深的困扰着华为，假如没有了任正非，华为的明天将在哪里？而在万科，因为王石的“频频出走”，万科的员工有了更大的自

15、主性和创建性，公司照旧能实现良好的运转。 第一，以人为本的理念须要华为的注意。员工是企业最重要的资源，企业应当注意对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不须要担忧的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心乏累，许多个人问题都解决不了。最主要的缘由是华为的员工是不允许内部结婚的。 其次，开放、自由的企业环境是特别必要的。重视员工的特性和自主性，员 工可以畅所欲言、主动的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，便利企业快速的订正自身存在的不足。针对员工们的惊慌心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理询问中心，为员工们的

16、心理健康保驾护航。 第三，企业文化说究竟是为管理者服务的，任何文化不能脱离管理的目的。企业从一次创业进入到二次创业，须要找寻二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。企业文化的发展必定遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和沟通，产生凝合力和向心力，从而实现企业家的精神和理想。 4 结论 企业的管理制度和规范不行能千篇1律，也不行能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必需从实际动身，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践阅历的总结，而华为的管理制度和规范也应当是华为文

17、化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。事实上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。 企业文化应当具有敏捷性，应当随着环境和条件的改变而适当的进行调整。也就是说文化虽然是深层次的东西，但是也不应当就把文化看成是一成不变的、刚性的。文化既要具有自身的稳定性也要具有肯定的弹性才能与环境相适应，实现“与时俱进”。华为的企业文化中明确规定“不穿红舞鞋”，但是现代社会瞬息万变，机会稍纵即逝。只有目光远大，思维广袤的人才能适时

18、的抓住机遇，实现胜利。只专注于自己小天地的想法明显具有局限性。 5 参考文献 1 定雄武.企业文化M北京：北京理工高校出版社，2006 2 韩成栋文化之困J学问经济，2003-10-13 3 王松柏.华为的“狼群”斗争文化.2022-01-07.4 李正道.华为的企业战略M.深圳：海天出版社，2003-10-13.5 罗长海,陈小明,肖春燕,郭灿希.企业文化建设个案评M.清华高校出版社, 2006.6 陈东升,刘丽丽.华为经营管理才智M.当代中国出版社，2005.7 赵海涛，陈光海.华为的企业文化(全新白金版)M.海天出版社.8 孙吴玲.浅谈华为的企业文化J.管理科学文摘,2007. 论华为的企业文化 论华为公司企业文化 华为的企业文化 华为的企业文化 华为企业文化 华为企业文化 华为企业文化 华为企业文化 华为 企业文化 华为企业文化 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第14页 共14页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页