2022年董事会办公室工作计划3篇.docx

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1、2022年董事会办公室工作计划3篇董事会办公室工作安排3篇时间过得真快，总在不经意间消逝，又将迎来新的工作，新的挑战，此时此刻须要制定一个具体的安排了。那么你真正懂得怎么制定安排吗？以下是我整理的董事会办公室工作安排，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有须要的挚友。董事会办公室工作安排1办公室主任：（一）建立、健全公司信息披露体系，组织编制、报送定期报告和临时公告等信息披露文件；（二）全面统筹支配接待投资机构的调研、投资者的询问和社会各团体或个人的来访；（三）策划组织业绩发布会、网上说明会和相关的市场推介；（四）维护公司与各证券监管部门、公众媒体和投资机构的良好关系；（五）组织和筹备公司（包括全资

2、或控股子公司）“三会”的召开，并执行会议决议和确定；（六）管理公司董事、监事及高级管理人员的股份买卖行为；（七）参加重大合同(500万元以上)的起草、谈判和签约；（八）组织制订公司分红、配股、股权激励等安排，并按相关决议负责支配和监督安排的详细实施；（九）负责公司资本市场再融资、证券投资安排的制订及相关业务的详细实施；（十）组织撰写公司投资项目的可行性探讨报告，全程跟踪项目运营状况，并组织中介机构为公司资本运营供应专业看法；（十一）制订部门年度工作安排并组织实施；（十二）制订部门年度费用预算。证券事务干事：（一）负责起草公司定期报告、临时报告等信息披露文件及其他证券监管部门要求报送的文件；（二

3、）帮助建立公司相关信息披露制度和体系；（三）关注媒体报道，负责内幕信息知情人和重大事项的登记备案工作；（四）负责回答投资者电话询问和接待投资者来访等投资者关系管理的日常工作；（五）管理股东名册并负责公司董事、监事、高级管理人员买卖股份管理工作的详细实施。内务干事：（一）负责公司（包括全资或控股子公司）三会的召集、召开及会务的详细支配；（二）负责三会文件的组织起草及整理归档工作；（三）参加公司合同的起草、审核和归档工作；（四）负责公司经营涉及的法律事务，帮助外聘代理律师做好案件代理工作，跟踪案件审理进展状况；（五）帮助起草公司资本运营实施安排方案，跟踪安排方案详细实施的进程，统计整理相关资料；（

4、六）帮助起草投资项目的可行性探讨报告、跟踪和管理项目运营状况。董事会办公室工作安排2认清企业所处的状况，我公司从20xx年步入一个快速成长的决战之年，主要体现在开发规模成倍增大，公司从单项目管理将彻底变更为多项目管理，公司的管理将真正转变为集团化管理。而管理中冲突问题也将增多，企业风险加大，在新形势下，董事会企业管理办公室的核心工作任务：1、建立起专业性房地产集团管控模式。须要界定各个*公司之间模糊的权责界面，将管理权集中于总部，将操作权下放，总的趋势是放权，但也会集中某些原来因为业务须要下放的管理权，总部和区域公司的分工不行能在全部业务环节一刀切，管理权和业务权的分别因为详细业务环节不同而不

5、同。一般而言，对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权，对后端的销售环节总部会放权相对彻底，对中间的成本管理，总部会保留关键审批权限。2、真正的确定出在企业二到三年不变的组织架构。一个公司的组织结构要相对维持一个较比稳定局势，这样人员的工作才会有一持续性，工作才会有效率。形成相对稳定的制度，将各个子公司、各大中心模糊的权责界面，划分责任，明确责任人。3、充分调动各个子公司、各大中心、各个部门，从思想上和工作实力上跟上集团的发展步伐，集团领导的发展思路。企业的全体人员，从高层管理到基层人员，如何在思想上和工作实力上跟上集团的发展步伐，集团领导的发展思路，各方面水平快速提升，也是企业发展的一个重大问

6、题。同时新聘请的高管比较多，充分协调、调动和让其融合到公司团对中去显得特别重要。4、建立起绩效管理体系和评价体系。首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。其次，绩效管理不是迫使员工工作的棍棒，不是权利的炫耀，绩效管理还特殊强调沟通辅导及员工实力的提高，通过强调沟通辅导的过程以实现它的开发目的。再次，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。我们通过这个系统在肯定周期中的运行实现绩效管理系统的各个目的。第一部分：明确董事会企业管理办公室工作目标职责在明确工作目标职责前要思索几个问题：为什么要成立董事会企业管理办公室？它的职能和目前企管中心的职能是否有重叠？假如工作目标职责

7、和企管中心大部分目标职责一样，不如还放在企管中心。企管中心为什么不行以起同样作用，是因为级别和其它中心、子公司一样而不好开展工作吗？是要带上一个董事会的招牌，其它中心、子公司更加买帐吗？董事会企业管理办公室是主要的工作目标应当是为了解决目前企业的现状问题？解决那种问题？是一方面问题，还是全方面的问题？假如是一方面问题则重点解决。集团公司意识到我们的企业专业化程度不够，06年聘请了许多专业化的高管人才，他们可以很好的融入企业吗？既然专业化实力高，那么业务上更多的管理应当让专业化的高管人才发挥他们的特长。是他们发挥作用不高还是水平没有得到真正的检验？我们企业现在存在或者潜在的问题是那些？问题多吗？

8、严峻吗？企业是否有指责与自我指责的志气及风险防范和预警机制？在带着问题思索的状况下，提出董事会企业管理办公室工作目标职责，就会有针对性，假如仅仅单方面说工作目标职责是提高全面管理和提高效率则是句空话。所以我认为董事会企业管理办公室工作目标职责应当是解决企业现在存在或潜在存在的问题，一下解决全方面不太现实，要渐渐一个问题、一个问题的解决。怎么提高全面管理？怎么提高效率？管的、督促的各个中心各个公司的各位老总们，级别高、资格老、专业强，怎么管？这方面可以给董事会企业管理办公室更高的定位和权利。谁来对某项工作负责，怎么负起责任，怎么样要较好的监督。房地产企业存在那些问题，和胆怯问题：1、开发方面第一

9、怕项目选择出问题，其次怕项目定位出问题，第三怕手续审批环节出问题。这部分通过和集团领导的开会理解到，高度的集权对企业发展改变特别好。2、设计方面第一怕设计出来的房子品质不高而销售不好，其次怕设计的成本高，第三怕设计的服务不好，第四怕设计的审批环节出问题。3、工程方面第一怕不内行限制不了成本、其次怕工程的进度出问题，第三怕工程质量出问题。4、销售方面主要怕销售不好。5、道德风险如*问题和回扣是贯穿在整个项目开发之中的。6、责权不清，相互推逶，相互不协作如一但某项工作涉及到几个中心，和各个公司的协调、连接工作时就出现责权不清，相互推逶，相互不协作，企业的内耗严峻，效率低下。其次部分：机构的设立依据

10、董事会企业管理办公室的工作目标职责，和须要的在公司的位置来看，不赞成董事会企业管理办公室下属设立“企管部、资产管理部、信息部”，为了不和企管中心职能重叠，建议单独就设立董事会企业管理办公室一个部门，企管部、资产管理部、信息部还是由企管中心管理。董事会企业管理办公室的工作目标职责是全面管理和提高企业效率，更是解决企业现在存在或潜在存在的问题。目前要解决企业较突出问题是：1、如某项工作涉及到几个中心，和各个公司的协调、连接工作时就出现责权不清，相互推逶，相互不协作，企业的内耗严峻，效率低下的企业问题。2、企业专业化程度不够，06年聘请了许多专业化的高管人才，如何使他们很好的融入企业，既然专业化实力

11、高，那么业务上更多的管理怎样让专业化的高管人才发挥他们的特长。怎么样检验他们发挥作用不高和水平实力问题。3、如何变更和提升老员工的实力水平，让他们快速发展跟上企业的发展改变，工作变更面貌。一、机构的详细人员设置在嘉友集团首先设立嘉友集团企业管理委员会，是委员会制，公司集团领导、几个中心，和各个公司的高管领导都是委员之一。而董事会企业管理办公室是代表董事会和嘉友集团企业管理委员会是平级的，可以对嘉友集团企业管理委员会提出工作上的要求。现在公司的人员已经比较浩大，人工工资的开支大大增加，不建议再聘请新的人员补充。建议在企业内部挖掘潜力，在集团员工中抽取综合实力较强的员工2-3个人先临时组成。成员的

12、与人沟通实力、学习应变实力、对房地产开发流程的熟识程度是其基本素养之一。二、机构设立的时辰表机构在农历年前成立，在新的组织架构确定前为了突出董事会企业管理办公室，为后期工作有较强执行力度，须要隆重推出。第三部分：工作方法一、第一阶段工作（20xx年1月-农历年前）给企业确定组织架构，协作先出台各个中心、各个子公司的年度经营指标的确定。二、其次阶段工作（20xx年农历年后全年）逐一的对企业中，开发的各环节中各个造成效率低下、奢侈严峻的问题进行解决。通过制定、整理、清理各部门涉及工作流程和核心业务管理制度。三、第三阶段工作（20xx年农历年后全年）重点对月度安排和月度安排完成状况进行定性和定量的评

13、价，并上报董事会申请肯定的嘉奖或惩罚，并在集团内部公布以示激励或警示。四、第四阶段工作（20xx年农历年后全年）建立起绩效管理体系和评价体系。根据绩效安排、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用（包括绩效改进和导入，以及其他人力资源管理环节的应用）五步循环规范绩效管理流程。五、第五阶段工作（20xx年农历年后全年）到各个中心、各个子公司中抽查调研和解决问题。六、第六阶段工作（20xx年农历年后全年）全面建立企业的风险防范和限制体系。第四部分：专业型房地产集团管控模式随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度快速加大，这时母公司

14、不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司项目公司/项目部”的架构向“总部区域公司”的集团模式转型成为必定，我们以上海复地集团和深圳万科集团从专业型管控模式向战略型管控模式转变的历程来分析专业型房地产集团管控模式。一、建立专业型的集团管控模式的指导原则是业务管理和业务操作分别，总部定位于管理者，区域公司定位于操作者，在这个原则之下，详细的改变路径因时、因势、因人而异。企业须要重新界定*公司之间模糊的权责界面，将管理权集中于总部，将操作权下放，总的趋势是放权，但也会集中某些原来因为业务须要下放的管理权，各企业改变路径依据详细状况也会各不异。例如，复地集团在这次权责改变中实行了比较快速的做

15、法，总部一次性的将操作权下放给区域，相比较万科集团则是实行区域公司成熟一项下放一项的做法，不同的方式有各自的缘由。一是企业文化不一样，复地集团是快速成长的民营企业，求快是其文化基因；万科集团作为成为成熟的全国性集团，文化中有求稳的中庸之道。二是转型的背景不一样，复地集团在过去两年抓住了行业大发展的机会，快速从上海向其它区域中心城市扩张，这时原有架构已经不再适应现有的业务要求，必需快速放权给子公司；而万科集团是从20xx年左右起先扩张，当时的行业处于低谷，它有充裕的时间进行点对点的扩张，一个一个的城市进入，进入新城市之后也会有相对足够的时间巩固管理基础，因此能够稳健的放权。在权责划分的过程中，总

16、部须要清晰放权的目的是为了整个企业更好的运作，不能因为满意区域公司敏捷开展业务而一味放权。董事会办公室工作安排3一、根据公司章程和董事会议事规则的规定,组织开好公司上市前的定期和临时会议(包括议案的搜集、会议筹备、档案管理等),以提高会议效率和决策水平。二、组织协调子公司董事会的召开。三、接着加强公司治理和规范运作的高管人员培训,根据上市公司内部限制基本规范和相关配套指引的要求,进一步完善内限制度,加强执行和监督确保公司运行健康有序发展,完善董事、监事管理方法。四、在公司运作过程中充分利用各专业委员会的专职作用(薪酬与考核委员会、提名委员会、战略与发展委员会、审计委员会),发挥独立董事的专家作

17、用,广泛听取专业委员会和独立董事的看法和建议,提高公司董事会在进行战略决策规划、重大投资等方面决策效率。五、董事会闭会期间日常工作的支配,包括重大事项的收集汇报、股东管理、董监高信息和股权变动管理;六、接着加强对信息披露状况的监督,完善投资者关系管理(包括信息披露、反馈看法回复、财经公关公司协调),接着加强与证监会等监管部门的协调和沟通。七、上报到证监会招股书后的上市发行期间的工作(包括路演支配、发行上市支配、与上交所的沟通等)。八、组织董事专题调研和考察学习。九、编写董事、监事培训学习资料和安排。十、对股东大会会议落实状况进行跟踪。第11页 共11页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页