课件项目三 任务二 供应商选择与评估.pptx
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1、项目三 供应商开发与选择任务二 供应商选择与评估 采购管理实务采购管理实务目录1学习目标2思维导图3教学建议4任务引入5知识内容8致谢6任务评价7回顾采购管理实务学习目标了解供应商选择的步骤掌握供应商选择与评估的方法了解供应定位模型及供应商偏好模型能根据实际情况确定供应商的选择方法能制定供应商的选择评估方案并实施选择能运用供应定位模型和供应商偏好模型对采购品项做出战略选择培养学生在实践工作中的沟通表达能力与分析决策能力采购管理实务思维导图1.了解供应商选择的步骤;2.掌握供应商选择与评估的方法;3.了解供应定位模型及供应商偏好模型。1.能根据实际情况确定供应商的选择方法;2.能制定供应商的选择
2、评估方案并实施选择;3.能运用供应定位模型和供应商偏好模型对采购品项做出战略选择。培养学生在实践工作中的沟通表达能力与分析决策能力采购管理实务教学建议建议课时2课时教学重点、难点重点:供应商选择方法难点:供应商评估指标的确定、供应商定位模型教学方法任务驱动教学法;案例教学法;情境教学法教学手段小组讨论、实际模拟训练组织形式全班每4-5人为1组,每组设1名组长,组员合理分工教学过程任务引入-任务训练-任务分析-小组讨论-总结与点评学生活动1.课前查阅供应商选择与评估的相关知识2.以小组讨论的形式完成任务训练教师活动学生在完成任务训练的过程中教师巡回指导、个别交流,教师检查与评定采购管理实务任务引
3、入通过前期对各个供应商的调查,赵磊最后锁定五家最适合公司山地车轮胎采购的供应商,他把五家公司的资料整理好之后提交给了采购经理宋杰,宋杰认真过目后通知采购部召开关于山地车轮胎采购事项的专题会议,并邀请了生产部、财务部、技术部等主要部门的负责人一同参会。会议开始前,赵磊先将五家供应商的资料分发给参会的负责人和同事,以便大家更好的参考和比较。在会议上宋杰率先强调对供应商进行评价和选择的整体目标是降低采购风险,使采购价值最大化。他提出,供应商的选择不是某一个人的事情,这是一个集体的决策,需要企业各部门的人员共同参与决定,这不仅仅包括采购部的人员,还包括其他部门的负责人,所以,我们需要成立供应商评选小组
4、来共同完成这一项工作。话音刚落,生产部、财务部、技术部等主要部门的负责人纷纷表示无条件的配合采购部完成这次山地车轮胎供应商的评选。采购管理实务任务训练1.赵磊要如何选择出最合适的供应商?供应商选择的步骤是怎么样的?2.供应商评选小组将采取哪些方法来选择适合公司的山地车轮胎供应商?采购管理实务任务分析供应商选择与评估就是构建一个全面的供应商综合评价指标体系,综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面,以对供应商作出全面、具体、客观的评价。本任务以小组为单位,通过上网或者去图书馆查阅获得供应商选择与评估的相关知识,小组内成员相互讨论,完成
5、任务训练的操作。采购管理实务实施步骤01课堂内分组讨论完成任务训练02各组展示讨论结果并陈述主要观点03教师总结与点评采购管理实务 知识内容一、供应商选择的步骤供应商选择是供应链管理中的一个重要决策,一个好的供应商拥有制造高质量产品的加工技术,拥有足够的生产能力,以及能够在获得利润的同事提供有竞争力的产品。同一产品在市场上的供应商数目越来越多,供应商的多样性更使得选择变得复杂,需要一个规范的程序来操作。图3-5表示的是供应商选择的步骤。 图3-5 供应商选择的步骤成立评估小组确定备选供应商列出评估指标并确定权重综合评分并确定供应商逐项评估每个供应商的履行能力采购管理实务知识内容一、供应商选择的
6、步骤 1.成立评估小组 供应商选择绝不是采购员个人的事,而是一个集体的决策,需要企业各部门有关的人员共同参与讨论、决定,同时还应获得各个部门的认可,包括采购部的决策者和其他部门的决策者。 供应商的选择涉及企业的生产、技术、计划、财务、物流、市场部门等。对于技术要求高、重要的采购项目来说特别需要设立跨职能部门的供应商选择工作小组。供应商选择小组应由各部门有关人员组成,包括研究与开发部、技术支持部、采购部、物流管理部、市场部、计划部等。 2.确定备选供应商 通过供应商信息数据库,以及采购人员、销售人员或行业杂志、网站等渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。采购管理实务知识内容一、供应商选择的步骤
7、确定代表供应商服务水平的有关因素,据此提出评估指标。评估指标和权重对于不同行业和产品的供应商时不尽相同的。3.列出评估指标并确定权重 为了保证评估的可靠性,应该对供应商进行调查,在调查时一方面听取供应商提供的信息,另一方面尽量对供应商进行实地考察,对企业的设备、技术人员进行分析,考虑将来的质量是否能够保证,以及是否能够跟上企业所需技术的发展,满足企业变动的要求。 在综合考虑多方面的重要因素之后,就可以给每个供应商打出综合评分,选择出合格的供应商。5.综合评分并确定供应商 4.逐项评估每个供应商的履行能力采购管理实务拓展知识 (1)系统全面性原则:全面系统评价体系的建立和使用。 (2)简明科学性
8、原则:供应商评价和选择步骤、选择过程的透明化、制度化和科学化。 (3)稳定可比性原则:评估体系应该稳定运作,标准统一,减少主观因素。 (4)灵活可操作性原则:不同行业、企业、产品需求,不同环境下的供应商评价应是不一样的,保持一定的灵活性和可操作性。 (5)门当户对原则:供应商的规模和层次与采购商相当。 (6)半数比例原则:购买数量不超过供应商产能的50,反对全额供货的供应商。 (7)供应源数量控制原则:同类物料的供应商数量为23家,须有主次供应商之分。 (8)供应链战略原则:与重要供应商发展供应链战略合作关系。 (9)学习更新原则:评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新
9、。 (10)全面了解原则:供应商的生产状况、商业信誉、交货能力,你了解的有多深,直接决定与供应商合作的深度与广度。采购管理实务 二 供应商选择方法供应商选择的方法是指企业在供应商调查、评价的基础上,为确定最终供应商而采用的技术工具。到目前为止,选择供应商的方法有很多,主要有以下方法:1.直观判断法直观判断法是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法,是一种主观性较强的判断方法,主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见,或者直接由采购人员凭经验作出判断。这种方法的质量取决于供应商资料是否正确、齐全和决策者的分析判断能力与经验。这种方法运作方式简单、快速、方便,但是缺乏科学性,受掌
10、握信息详尽程度的限制,常用于选择企业非主要原材料的供应商。 采购管理实务 二 供应商选择方法2.招标法招标选择法是供应商选择的常用方法,通常是一种基于价格竞争的供应商选择方法。采用招标选择法选择供应商的基本流程为,首先,企业根据自身的需要,提出对供应商的要求。然后,由供应商对照自身条件,若认为自身条件符合招标要求,则报名参加招标。企业从报名参加招标的供应商中进行筛选,选择符合招标条件的供应商,参加竞标。在竞标过程中,入围的供应商就产品的价格参加竞争,最终,价格最低的供应商也就是企业所选择的供应商。招标选择法在供应商选择过程中引入了竞争机制,通过这种方法选择供应商,企业通常能以较低的价格选择到适
11、合企业需要的供应商。但招标选择法把供应商放在企业利益的对立面,因此,通过这种方法选择的供应商,难以具有与企业合作的积极性。企业要想保持与供应商长期的合作关系,就必须调整合作策略。若企业在供应商合作过程中,不能摆正供应商的位置,则很难与供应商建立长期的合作关系。 采购管理实务 二 供应商选择方法4.采购成本比较法采购成本比较法通过计算分析针对各个不同供应商的采购成本,一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和,从中选择采购成本较低的合作伙伴。这种方法适合对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴。3.协商选择法协商选择法是由采购方先选择出几个条件较为有利的供应商,然后分别同他们进行协商,最后确定
12、最为合适的供应商的方法。与招标法相比,协商选择法必须要保证双方能够充分的协商,一般在采购时间紧迫、物料规格和技术要求复杂、竞争程度小、供应商多使企业难以选择时比招标法更适合。 采购管理实务 二 供应商选择方法5.ABC成本法基于活动的成本分析法(Activity Based Cost Approach),是鲁德霍夫(Roodhooft)和科林斯(Konings)在1996年提出的。其基本思想是供应商所供应产品的任何因素的变化都会引起采购企业总成本的变动,价格过高、质量达不到要求、供应不及时等都会增加采购企业成本。该方法是目前物流界广泛使用的一种新的成本计算方法,通过计算供应商的总成本来进行选择
13、,他们提出的总成本模型为:其中,Si为第i个供应商的总成本值;Pi第i个供应商的单位销售价格;Pmin为供应商中单位销售价格的最小值;Q为采购量;Cj为企业采购的相关活动导致的成本因子j的单位成本;Dij为因供应商i导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本。这个模型是用于分析采购企业因采购活动所产生的直接和间接的成本大小的,采购方应该选择S值最小的供应商。 jijjiiDCQPPS)(min采购管理实务 二 供应商选择方法6.线性权重法线性权重法的基本原理是给每个准则分配一个权重,权重越大表明其越重要,主要是根据供应商选择的短期和长期标准进行综合评估。综合评估就是把各个选择标准的得分进行加权
14、平均计算而得到的一个综合成绩,一般得分最高者为最佳供应商。可以用下式计算:S=WiPi/Wi100%,其中,Wi为各指标的权重,Pi为各指标的得分;具体的步骤如下:首先选择评价供应商的主要因素;确定每个因素的权数,即确定每个因素在选择供应商时的重要程度;对每一个因素划分等级,以此来说明供应商满足各因素方面的程度。一般划分为十个等级,即从110;对几个具体供应商的各个因素进行打分;得出各个供应商的加权总分数,即把每一个供应商的各个因素分数与每个因素的权数相乘,汇总得出供应商的加权总分;最后根据供应商的加权总分对供应商进行排序,选择最高分者。采购管理实务 二 供应商选择方法评价指标权重供应商得分供
15、应商加权得分ABCDABCD质量1098109908010090成本8767456485632服务69106554603630技术支持4645324162012信用条件253761061412加权实际得分234210226176实际得分率=加权实际得分/理想满分78%70%75.3%58.7% 表3-2 线性权重法表3-2是一个用线性权重法来选择供应商的例子,从表中可以看出应该选择A供应商,其实际得分率为78%,在四个供应商中为最高。 采购管理实务 二 供应商选择方法7.人工神经网络算法(Artificial Neural Network Approach,ANNA)人工神经网络算法是建立在接
16、近于人类思维模式的定性与定量相结合基础上的综合评价选择模型。它通过对给定样本模式的学习,获取评价专家的知识、经验、主观判断以及对目标重要性的倾向,当对供应商作出综合评价时,可再现评价专家的经验、知识和直觉思维,从而实现了定性分析和定量分析的有效结合,也可以较好地保证供应商综合评价结果的客观性。它的一个明显优势就是不需要建立数学模型,而且当供应商的评价指标体系中存在关联性指标时,它同样能够找到一个从该评价指标体系与相应供应商评价值之间的映射关系。另外,它在应用上具有客观、高效的特点。 采购管理实务 二 供应商选择方法8.数据包络分析法(Data Envelopment Analysis,DEA)
17、数据包络分析法是在相对效率评价概念的基础上建立起来的一种新的系统分析方法,它主要采用数学规划法,利用观察到的样本数据,对决策单元(例如合作伙伴)投入与产出的合理性、有效性,特别是多个样本间“相对优劣性”进行评价。DEA方法的优点是如果供应商被评价为相对无效的,可以有力地说明该供应商在各个指标都处于劣势,其特点是会使一个在少数指标上有优势,而在多数指标上有劣势的供应商成为相对有效的供应商。在应用DEA方法进行供应商选择与评价时,必须注意该方法只适用于供应同类的或具有替代功能物资的供应商。 采购管理实务请扫描右侧二维码,观看麦德龙:选择安全的供应商视频并讨论以下问题:(1)视频中该麦德龙选择供应商
18、时考虑了哪些因素?为什么要考虑这些因素呢?(2)请查阅相关资料,谈一谈选择供应商时都可以采用哪些办法?(视频来源:腾讯视频)采购管理实务 三 不同采购品项的供应商选择与评价策略 (一)供应定位模型 供应定位模型是评价采购物品重要性的一个模型,是对所采购产品支出金额的多少和供应对企业的影响 、机会程度和供应存在风险(IOR)进行综合分析之后,为采购与供应的产品在需求的确定、供应商评价、获取与选择报价、谈判以及合同签署等等活动中起指导作用的模型。如图3-6供应定位模型所示,横坐标是采购支出,纵坐标是 IOR(供应对企业的影响、机会程度和供应存在风险),供应定位模型分为、四个象限。根据物品的采购额和
19、IOR将要采购的物品分为四类:常规类、杠杆类、瓶颈类、关键类。 图3-6 供应定位模型采购管理实务 (一) 供应定位模型2.杠杆类物品 该类物品位于供应定位模型的第象限,其特点是具有很高的采购额,但其 IOR却较低。与常规类物品一样,该类物品也都是标准类产品,能从许多供应商那里供货。与常规类不同的是采购额度较大,对供应商的吸引力就比较大,因此降低价格和总成本也成了采购此类物品的主要目的。当然,与供应商的关系和评价标准也主要从这两方面入手。 1.常规类 这类物品位于采购供应模型的第象限,其特点是具有较低的采购额和较低的IOR。例如企业为办公所采购的电脑、打印机、复印件、纸张等。这类物品基本上都是
20、标准类产品,其质量和服务都有保证,市场上的供货渠道也比较多,可以随时从市场得到满足。并且其采购数量较少,采购额度小,对供应商的吸引力不大。 采购管理实务4.关键类物品 这类物品位于供应定位模型的第象限,其特点是一方面同瓶颈类物品一样有很高的IOR,给公司带来很大的风险。这对公司的影响很大,一旦供应出现问题不仅直接给公司带来巨大的经济损失,甚至关系到公司的成败;另一方面又有很高的采购额,由于采购数量很大,采购金额很高,因此对供应商的吸引力很大,会有许多供应商参与竞争。 (一) 供应定位模型 3.瓶颈类物品 此类物品位于供应定位模型的第象限。其特点是,一方面具有较高的IOR,对公司有很高的风险,一
21、旦供应出现问题,不仅会给公司造成巨大的经济损失, 甚至会给公司带来灭顶之灾。另一方面其采购额却不高。它们可能是非标准类产品,并且由于个别原因不容易获得。其很低的采购额对供应商没有太大的吸引力。因此,本类物品采购目的主要是降低供应风险。此类物品的采购最具挑战性,需要采购人员的能力和智慧的充分发挥。采购管理实务 供应商偏好模式是从供应商组织角度考虑对采购组织的看法,该模型有助于采购组织理解供应商是如何看待他们及他们的需求。供应商的偏好可以通过“供应商偏好模式”进行评估。该模型重点关注两个方面:同供应商的营业额相比,企业采购业务的价值。许多其他因素的结合决定了企业业务对供应商的吸引力水平。供应商偏好
22、模型正式建立在这些评估之上,模型中的每一个象限都代表了某类供应商对企业不同的偏好。供应商偏好模型如图3-7所示。(二) 供应商偏好模型图3-7 供应商偏好模型采购管理实务 如果企业的采购金额不大且其他方面也没有什么要素吸引供应商,那么供应商将把企业的采购业务当成边缘业务。 如果企业对于任何一组供应商来说,都属于这一类别,那么采购企业在供应商的优先级列表中的级别将最低,不能指望供应商有与采购企业发展任何形式合作关系的兴趣。至多,也只能与采购企业建立最低优先级的现货采购关系。 如果要采购的品项对企业很重要,同时又预计到所有潜在供应商都会把你放在边缘象限,那么采购企业将处于不利的议价地位。(二) 供
23、应商偏好模型边缘象限01采购管理实务 因采购企业的采购量大,使供应商愿意保持与企业的业务来往,但又不希望花费过多的精力。如果供应商感觉到这笔业务是安全的,可能会通过抬高价格等从该业务中获得更多好处。 只有当采购企业不需要与供应商建立什么合作关系时,才能与位于此象限的供应商进行业务往来。但如果采购企业要寻求的是一种长期合作关系,这个象限中的供应商就不合适。 显而易见,如果企业的采购量很大,那就应该促进各供应商之间尽可能激烈的竞争,以避免被盘剥。(二) 供应商偏好模型02盘剥象限采购管理实务 这种情况发生在企业采购业务对供应商具有很大吸引力,但是采购企业现在的采购量仍相对较低。采购企业吸引力来自供
24、应商对将来业务潜力的感觉。为了增加未来的销售量,供应商愿意投入时间和精力来发展同企业的长期关系。 同这一象限中的供应商进行业务往来通常都是值得的,而且需要双方建立较高层次的合作关系。如果确实存在继续发展双方业务的真正潜力,那么发展伙伴关系是非常合适的选择。 (二) 供应商偏好模型 发展象限03采购管理实务 如果一个供应商位于这一象限,那它将把企业采购业务当作它核心业务的部分。这是由企业现有的采购量和未来的业务发展潜力决定的。 对于这一象限的供应商来说,采购企业可以期望它投入大量的精力来维持这种业务往来关系。这时,就适合于寻求一种高度合作的、共同发展的相互关系,如伙伴关系。另一方面,如果供应商依
25、赖于企业的订单,那么采购企业将在这种双边关系中占主导地位,并允许采购企业寻求所希望的任务战略。虽然采购企业处于上风,但出于长期业务的考虑,采购企业应该始终保持一个公平的合作伙伴形象。这应该成为采购企业总体战略中一个重要组成部分。(二) 供应商偏好模型核心象限04采购管理实务3.企业应尽量避免被供应商看作边缘或者可供盘剥的客户。因为,企业应想尽一切办法来改变供应商的偏好,使之转变到发展象限或更理想些,到核心象限。但是,企业可能只从位于盘剥象限、只把企业的业务看作是一次发财机会的供应商处采购杠杆品项。这也并非不正常,毕竟,双方对这类交易只会采取短期交易方式。(三) 供应商偏好模型同供应定位模型的结
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