IT项目管理期末考试卷(共3页).doc

《IT项目管理期末考试卷(共3页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《IT项目管理期末考试卷(共3页).doc（3页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上福建师范大学网络与继续教育学院IT项目管理期末考试卷 开卷 贴条形码区答题前，考生先将自己的学号、姓名及所在学习中心写清楚，将条形码准确粘贴在条形码区域内姓名： 专业：学号： 学习中心：一、单项选择题(每小题2分，共20分)答案填入题头答题卡内12345678910BCAADCCDDA1、 应对项目可交付成果负主要责任的是（） A.质量经理B.项目经理C.高级管理层D.项目团队成员中的某个人2、 甘特图和网络图之间的区别是。（） A.历时B.任务C.节点D.浮动时间3、 确定项目是否可行是在那个工作过程完成的？（） A.项目启动B.项目计划C.项目执行D.项目收尾4、

2、 项目质量保证包括（） A.项目内部和外部质量保证B.项目内部质量保证C.项目外部质量保证D.项目各项质量保证5、 项目计划由（）来制定。 A.高级管理层B.职能经理C.项目经理D.项目团队6、 项目团队另外准备了一套备用的进度计划，这是属于。（） A.关键路径分析B.蒙特卡罗分析C.应急计划D.进度偏差7、 下列方法中，能确定影响项目质量的因素是由随机事件还是由突发事件引起的方法是（） A.流程图法B.试验设计C.控制图D.帕累托图8、 下列表述正确的是（） A.项目的生命周期是指项目的开始时间和项目的结束时间这一段时间的累计。B.不管项目阶段如何划分，一般均可归纳为启动阶段、执行阶段、收尾

3、阶段。C.失败的项目也存在收尾阶段。D.项目生命周期是循环往复的一段时间。9、 某客户要采购某种物料2000件，该物料每件年单位储存成本为4元，每次订货费用为10元，则确定经济订货量为（）件。 A.120B.80C.90D.10010、 有关关键路径的正确描述是（） A.关键路径是指在项目开始到完成得多条路径中耗时最多的那条路经。B.关键路径是指在项目开始到完成得多条路径中耗时最短的那条路经。C.网络图中最多存在一条关键路径D.关键路径上的某活动延误一天，不影响整个项目的完工时间。二、多项选择题(每小题2分，共10分)答案填入题头答题卡内12345ABCDABCABDABCDABC1、 下列表

4、述正确的是（） A.项目目标中一定要包含项目的完成时间B.项目目标可能随着项目的进展需要发生变更C.项目团队成员都要知道项目目标是什么D.项目目标应尽量简单的描述2、 项目经理具有（）的权利。 A.挑选项目团队成员B.制定项目有关的决策C.对项目团队的资源进行分配D.决定项目的预算3、 项目团队的特点主要体现在（） A.具有一定的目的B.是临时组织C.单独解决问题D.人员增减具有灵活性4、 需求建议书的主要内容包括（） A.满足其需求的项目工作陈述B.对项目的具体要求C.客户供应条款D.客户付款方式5、 职能型组织结构的优点有（） A.沟通简单B.有利于提高部门的专业化水平C.对大限度的利用资

5、源D.每个项目成员都有明确的责任和权利三、判断题(每小题2分，共20分)，请在题头的答题卡内标注表示正确，标注表示错误。123456789101、 项目进度冲突往往是由于项目经理的权力受限制而发生的。2、 项目发生变化，就一定会导致项目的变更。 3、 对所有供应商的认证数量都应该是相同的。 4、 只有在项目收尾的时候才需要进行项目的审计。 5、 一般来说，职能型组织结构不适应环境变化较大的项目。 6、 意外开支准备金不可以充当成本预算的底线。 7、 在箭线图中，虚活动占用时间和资源。 8、 项目的可行性研究的主要目的是论证项目在经济上是可行的。 9、 日常运作总是在很短的时间内完成，而项目则必

6、须要跨越数年或数十年。 10、 责任矩阵提供了哪项任务由谁完成的信息。 四、名词解释(每小题2分，共10分)1、 里程碑 答：里程碑是指项目中的大事件，通常指一个主要可交付成果的完成.2、 项目生命周期 答：项目生命周期是指项目实现过程中先后衔接的各个阶段的集合。3、 项目团队 答：项目团队指为实现项目的目标由共同合作的若干成员组成的正式组织。4、 项目风险 答：项目风险是由于项目所处环境和条件的不确定性，项目的最终结果与项目干系人的期望产生背离，并给项目干系人带来损失的可能性。5、 项目 答：项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定目标所作的一次性任务或努力。五、简答题(每小

7、题5分，共15分)1、 项目范围管理的作用有哪些？ 答：项目范围管理在项目管理中具有十分重要的作用： （1）为项目实施提供工作范围的框架。项目范围管理最重要的作用就是为项目实施提供了一个项目工作范围的边界和框架，并通过该边界和框架去规范项目组织的行动，在确定了项目工作范围和条件之后，就可以让项目团队成员放弃不必要的工作和各种不切合实际的想法。 （2）提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性。项目的具体工作内容明确以后，可以依据各项具体工作来规划其所需的资金、时间、人力和其他资源。 （3）确定进度测量和控制的基准，便于对项目的实施进行有效的控制。项目范围是项目计划的基础，项目范围确定了，也就为

8、项目进度计划的执行和控制确定了基准，从而可以采取相应的纠偏行动。 （4）有助于清楚地分派责任。2、 项目变更会对那些项目的因素产生影响？ 答: （1）项目的生命周期；（2）项目组织；（3）项目经理的素质；（4）外部因素；（5）项目所需的工具、原材料和设备。3、 列出项目的四种终止方式，并比较其特点。 答：（1）绝对终止。特点：项目一旦终止，与项目有关的所有实质性活动都将停止，但有大量的管理活动仍在进行。（2）内涵式终止。特点：项目团队被发展成为公司或组织的一个组成部分，即“附加”给公司或组织。（3）整合式终止。特点：项目的结果被转化成为公司或客户运营系统的一个有机组成部分，由公司或客户现有的系

9、统融为一个整体。（4）自然式终止。项目的实质已经终止，但项目作为合法的实体仍然存在，待时机成熟时，项目仍可继续进行。六、案例分析(共25分)1、 案例分析1：（10分）一个公司的IT部门分为规划部和研发部，规划部负责出方案，和客户谈单，规划部门的人对业务熟悉，但是不熟悉软件技术和项目管理，研发部有开发组长（开发经理），属于技术能力很强，在团队中很有影响力，但是不熟悉业务，不擅长沟通协调。两者都不是项目经理的最佳人选，但是又必须有一个PM角色对项目目标负责，但是这两者立了谁，都不合适（谁做另一个人的上级都欠妥）。于是有人提出了“双项目经理”概念，由两个人来共同承担这个角色，在职位上是平等的，但是

10、需要定义一个对上级负责的人，面对上级是一个人，决策由两人互补长短来进行，但是这需要这两人有非常高的默契协作能力。这个“双项目经理制”，可行吗？你可根据所学知识分析以上问题并找出解决方案。 答：在一个团队里面，没有一个清晰的领导人员，最容易造成权责模糊，执行力下降。更何况文中都说到两位高级人才，无论谁压着谁都不好，说明两人的领导能力旗鼓相当，如果两人发生权利之争，又该如何保证项目如期进行呢？本身业务和软件技术两个领域相差的就比较远，两位项目经理对自己不熟悉的领域会一些看不到的东西，但是很容易为了自身的脸面而坚持自己的观点（国人还是比较看重这个的）。建议：由软件技术的人出任PM，最大限度可以保证项

11、目正常进行完成，同时熟悉业务的人员以顾问或监督的形式参与项目，监督项目的进度以及质量，但是不可以插手项目具体的工作。2、 案例分析2：（15分）IT公司H是一家高科技企业.公司创办时，董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司经理。理由是：A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高，属内行。A上任三个月，工作积极、勤奋，带领员工刻苦钻研技术业务。但他不知道怎么经营和管理，公司经营处于停滞不前。董事会决定将其撤换掉，但处理方法不当会挫伤A,并对其各方面产生负面影响。如何平衡，董事们提出了各自的想法。董事C的看法：把他增选进董事会，然后兼任公司技术负责人。董事Z的看法：我们需要的是懂管

12、理，能带领员工扩大经营规模，创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务，那不就行了吗。现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。董事S的看法：把他调回，给他3000元苦劳奖，开个离职欢送会，大家吃顿欢送饭。作为董事长的你，如何平衡？ 答：如果我是该公司的董事长的话, 我会作如下的分析：首先, 我需要决定这个经理能否继续胜任项目管理的职位。一个好的项目经理需要许多非技术的技能来有效地完成工作, 包括:沟通、组织、订预算、解决问题、谈判与影响、领导和班子建设等。如果我的董事会成员和我都相信, 这个经理当前并不具备这些技术, 也没有足够的时间来培训他的话, 我们就要尽快找到一个新的项目经理

13、来替换他, 如果项目的绩效没有达到期望, 那么他必须接受他无法继续这个角色的现实。现在我们来作是否要让他留在公司的决定. 。他的技术才能有目共睹, 并且如果他真是个工作认真, 勤奋和敬业的雇员, 那么公司仍能从他身上获益。 当然, 前提是有那么一个他和公司都能认同的合适的职位，这就和懂事Z的建议相一致。把他增选进懂事会的方案只有在公司真正需要一个技术负责人的时候才是可行的。但是, 将他提升到一个新设立的职位上, 无论对公司还是雇员个人来讲, 都没有太大的好处。当然, 如果没有合适的职位, 或是公司和个人无法就新设立的职位达成一致的话,那我就会采纳懂事S的建议, 允许那位经理从公司调走。 专心-专注-专业