人力资本理论的实例(共4页).doc

《人力资本理论的实例(共4页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资本理论的实例(共4页).doc（4页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上美国、日本、中国的人力资本理念对比美国：苹果公司1、 尊重人才2、 朋友式管理3、苹果电脑公司设计的平衡计分法a、顾客满意程度b、核心能力c、员工的投入和协调程度d、市场份额e、股东价值中国：海尔集团1、OEC管理模式即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。2、“市场链”负债机制海尔面对国际经济全球化的发展趋势，创造实施的一种新的管理模式，其核心是将外部的竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。“市场链”负债机制使企业组织更加扁平化，信息反馈加快，进而使海尔实现了零库存、零距离和零营运资本的“三

2、个零”目标。3、8020责任原则从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20，以带动80。运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。对于错误和责任，干部与员工责任分别为8020，即干部要对其下属的错误负80的责任，具体工作人员负20的责任。“谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”。虽然管理人员是少数，但是，赋予了职权，就要承担相应的责任。日本：本田集团1、充分尊重个人，公平合理授权2、一人一事，自由竟争3、造就独创型人才4、顾客满意第一的原则综上所述，三家企业都有自己企业的人力资源管理模式，但是通过比较，我们可以看出，三家企业都很尊重员工，培养了员工对产品

3、的责任意识；顾客至上，生产出了高质量的产品；注重对人才的培养，尊重人才。这些共同的人力资源管理模式使他们的企业走上了成功的道路，走在世界前列。解密三星的人力武器2004年，三星电子公司获利，直追日本第一大民营制造业者丰田汽车公司，媒体以“日本丰田、韩国三星”来称呼亚洲这两大卓越企业。三星电子成长动力对于人才培训不吝投资，是三星电子永续成长与强大竞争力关键，“三星人力开发院”，肩负此重责大任打造优质团队 距韩国首都汉城约一个半钟头车程的施仁市“三星人力开发院”，偌大建筑物中，最引人注目的是“创造馆”，每天都开办研修课程。从新进员工到高阶主管，针对各层级、各功能别、各目的别，都有全方位设计规划的课

4、程。 去年，人力开发院开办68种课程，共有261班次、3万名学员，人力培训投入420亿韩元。 负责人力开发院的申泰均认为：“优秀人才是三星电子过去急速成长的基本原动力。因为，要有好的技术，必须有好的人才。因此，对于人才培训不吝投资，将是确保三星电子未来永续成长与强大竞争力之所在。” 三星人力开发院，主要有三个目的： 一是传达三星电子经营者的经营理念与经营哲学，凝聚员工共识，成为有志一同的的三星人。 二是培育核心人才。 三是负责驻外人员的养成，以因应三星拓展全球版图的远见。 三星电子85%营收来自海外，因此，海外人才养成刻不容缓。目前，三星电子已派遣3061名干部，在58个国家负责营运。对三星全

5、球化拓展的人才支援及培育，人力开发院成功扮演它的角色。 日本东京大学教授深川由起认为，1997年韩国金融风暴，让三星电子有了“已无退路”的觉醒，并在经营策略上做了“重新聚焦”的正确抉择。依能力给薪 深川由起认为，三星电子从设计到量产的速度相当快，所需时间几乎只有日本企业的1/2。三星电子也擅长于情报收集及产品行销，但三星成功的最大关键，应是中非达成目标不可的坚强意志力。一旦设定目标，员工便会拚命达成。例如，几年前三星手机的全球市占率还落后摩托罗拉，屈居第三位。如今，三星手机全球销售量已略微超过摩托罗拉，跃升为第二大品牌。 去年三星手机全球销售达8600万部，今年预估可超越1亿。为达到这个出货目

6、标，三星将扩增中国产能两倍，达到年产量3000万部。手机事业负责人李基泰强调，三星将持续把重心放在获利上，毛利率维持在16%到17%之间。 深川由起对三星电子秉持顾客导向的理念，并且随时因应变化，深表肯定。这种功力，过去是日本电子企业的专长，如今，三星已凌驾其上。三星电子李健熙早在1993年，即对全公司员工宣示，全面改革的决心，并且大胆下放权力给各事业部高阶主管，要求“速度化”及“机动弹性化”的最高经营准则。 对于三星，人事副总经理安承准表示：“报酬及福利制度差异化，让全球员工都有强烈的工作动机，进而发挥潜能及价值。” 目前，三星电子薪资制度改用“能力成果制”，若干关键核心人才，薪资福利和一般

7、员工有很大的差距。此一制度的实施，让三星整体士气大为提振，并且形成良性的企业文化，主动吸引更多优秀的国内外人才。保持危机意识 安承准认为，面对未来的全球化及数位化时代巨变，三星特别重视三种人才的及育成：一是具有高度创意的创造性人才；二是勇于挑战全球市场的挑战性人才；三是具有情报处理及分析能力的人才。三星电子仍将积极开拓世界市场版图，瞄准未来10年最有潜力的四大新兴国家：巴西、俄罗斯、印度及中国，追求持续性的营收、获利、市占率三大成长。三星电子在强人李健熙领导下，1993年起展开全面大改革，以短短12年时间，便开创出今日的全球性地位。三星电子、丰田汽车，此亚洲双雄之所以长保非凡卓越及市场领先，是

8、因为他们拥有两个共通的经营特色，即永远抱有危机意识，追求快速度经营；并以优秀的团队，坚定的意志力，誓死达成目标。这就是三星电子成为韩流经营典范的秘密所在。今年初，三星电子副董事长兼执行长尹钟龙，对股东揭示公司发展方向，他表示，三星决心成为引领全球跨入数位时代的企业。丰田公司的“教父制”人才培养丰田公司发明了闻名于世的丰田生产方式，这套生产方式以顾客需求为导向，以后道工序即用户的拉动机制连接整个研产销环节的活动，同时避免浪费，使得作业过程形成工作流。丰田公司依靠此能力，建立了不可替代的竞争优势。但是，任何生产方式都有其基本模式，都可以被竞争对手学习，那么丰田是如何长期保持优势的呢？持续改进、精益

9、求精、不断创新才是丰田长期保持优势的关键，只有全组织员工的能力都不断成长，才能够持续改进。 丰田公司注重员工的成长，建立了一套人才成长的传帮带机制，使得新进入企业的员工、普通员工都能获得专家的帮助，在专家的带领下不断深化自己的岗位能力，进而形成组织的专业化技能。各类专业人才在这个过程中一层层被提拔起来，其中丰田的“教父制”发挥了重大作用。 进入丰田公司的专业员工都会有一个“教父”，这些“教父”是丰田内部具有专家能力的人士。“教父”的选拔极为严格，只有多年贡献于丰田且有卓越表现的人士才可能被提拔为“教父”。一旦成为“教父”，就进入日本企业最高层的会长阶层。会长阶层的核心是企业的创业元老和德高望重

10、的持股成员，“教父”群体直接向这些核心成员汇报。有了“教父”群体，会长阶层对公司人才状况了如指掌。“教父”群体并不直接干预所培养员工的日常工作，只有员工遇到工作困难时，比如，在一个岗位无法适应，工作压力过大，某些专业技能无法驾驭，这时员工可以联系自己的“教父”，“教父”帮助自己所带的员工克服心理障碍或者弥补专业技能的不足。除了帮助员工解决问题之外，“教父”还会主动定期与这些人见面，有时是非正式的接触，例如到酒吧轻松一下，找一个安静的环境谈谈心。通过这种定期的、持续的接触，很多年轻人受到“教父”的指点和熏陶，不但工作问题迎刃而解，还增加一种凝聚力，把公司的精神传递下去。“教父制”解决了一个大问题

11、，那就是员工自加盟公司那一天起，公司内就有人对他的成长负责，这是有组织的人才培养机制。无论员工愿意不愿意成长，都会有一股力量推动他成长，员工也有归属感。在这样一种人才层层拉动机制营造的环境中，最终所有人都会努力深化自己的专业能力，进而持续改进工作绩效。 当然，人才培养也不是仅仅依靠“师傅带徒弟”这一种方式，丰田公司还会根据人才的层级不同、专业不同，建立各种丰田“会”，例如“丰巧会”等。这些介于正式与非正式组织之间的“会”数量庞大，可以使有相似专业能力和工作技能需求的人相互联系起来，各个层级的专业人士在所属的丰田“会”中交流经验，相互切磋，加强人际交流，同样对人才的成长大有帮助。 当企业发展到一

12、定阶段之后，要想在竞争激烈的市场中求得持续发展，企业必须有具备良好的组织管理能力和职业道德的人才团队，人才无疑是整个公司发展的基础。不少企业也把人才培养作为一项重要的任务。案例中的丰田公司采用“教父制”的人才培养机制，加强经验丰富的人生对年轻员工的引导作用，获得了良好的成效。“ 教父制”的人才培养机制，就是通常而言的企业“导师制”人才培养方式。导师制的培养方式能够节省培训、培养成本，加强内部交流，让新人少走弯路。但是这种方式运用不当也容易产生一些问题。数字商业(iB)认为，导师制的使用需要避免以下几个问题： 1. 避免缺乏明确的培养计划。培养计划不明容易导致导师的教导缺乏方向感和针对性。导师在

13、和培养对象结对之后，需要通过相互沟通获取他们在知识结构、开发经验、特长和个人发展意向等领域的相关信息，以此为根据为被培养者制定培养计划。计划能够为培养对象树立一个个短期的工作目标和成长任务，让他们觉得能够不断获得提升。在拟定的具体培养方案中，一定要明确所要达到的目标、准备采取的行动计划，以及导师需要提供的辅导和帮助。这样，导师才能进行有针对性的指导。 2. 导师制应避免成为传授制。导师的作用主要在与引导，而不是应是事事都手把手地教。应当以被引导者的自学为主，培养新人独立思考、独立解决问题的能力。导师只是引导入门，传授基本的方法，而不是对具体业务进行讲解、指导，更不能充当“信息搜集员”、“事故解救员”的角色。 3.避免产生团队内部帮派制。导师制的一个明显弊端就是易造成内部小团体，新人忙着“站队”。这对员工团结和企业发展都是不利的。企业必须尽力避免这种现象的产生。这一方面要求企业规范导师制的管理，另一方面要求企业重视导师的选择，特别不能给喜欢拉帮结派的人机会，破坏集体的团结不说，还耽误新入职员工的职业生涯。导师的选择非常重要，导师必须具备较强的业务水平，同时要有较高的思想觉悟和道德素养。专心-专注-专业