人力资源薪酬管理之马良见解(共9页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上三个人干五个人的活，拿四个人的钱企业招人应该根据工作量来招人，而不是根据岗位来招人，一个好的企业应该是能力多劳、多劳多得，而不是同岗同酬，也只这样的企业才能招来有才能的人，有才能的人也会在这样的企业创造更大的价值。“三个人干五个人的活，拿四个人的工资”重点不在于把四人工资分给三个员工，而是先把五个人的活（工作量）先罗列出来，然后对工作进行定价，最后实现三个人拿到四个人的工资。那么具体如何才能做到“三人干五活，拿四薪”？我们可以通过PPV模式来进行，那么什么是PPV模式？PPV模式（产值量化薪酬模式）-基于个人产值/价值的薪酬绩效模型：同岗不同薪、多劳多得、价值交易、复

2、合型岗位设计、一专多能的人才配置PPV设计原理：1、 多劳多得：让员工为自己干，做的越多越好，收入就相对越高；2、 一专多能：在拥有一技之长的基础上，在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多的工作角色，发挥更大的价值。3、 复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，3个人干4个人甚至5个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。底薪+成果价值+效果产值+特别激励+年终奖底薪：保障员工基本生活：成果价值：做事做价值做结果，比如做完这个事，给多少钱；效果产值：将价值贡献转化为生产力：做完这个事，按这个事产值的销售额按一定比例提成；特别奖励：对特别贡

3、献的认可和奖励。二线员工的思维习惯的盲点，现在我们所拥有的员工中，百分之九十九都拥有这样的思维习惯盲点。1、 少干活、多拿钱2、 我只干我自己份内的事3、 我只在工作时间内做事4、 想各种办法拒绝更多的工作5、 忙于做事、但不愿对结果负责这五个盲点，应该算是所有工作人员的盲点，因为企业不是他们自己的，能够出钱、出力，没有底薪或低底薪，还要承担责任和风险的人叫做合伙人；不愿出钱、不想出大力却要高薪高福利高保障的，还不愿承担责任的人叫做普通员工；员工是由企业养着的一群人，而老板是养活企业的一群人。老板想要的： 员工想要的：团队稳定了 出钱-心定了力量激发出来了 出力-价值高了员工主动性高了 行动-

4、齐心了价值和增值多了 格局-看远了企业盈利强了 思维-利益统一了心不累轻松多了 现实-赚多了PPV举例：1、 二线员工工作重新梳理并细化标准；2、 每项工作根据定价公式给予定价；3、 统计员工每月产值，多劳多得；4、 工作效率大大提升，真正实现三个人干五个人的活，拿四个人的工资。将有价值的工作定价定薪，鼓励员工积极做事做结果、多做份外之事。案例：一个收营员为什么也会拼命的干！下图为薪酬管理指导老师所做的PPV薪酬方案：案例：这家公司每年都有几千万的营业额，为什么会亏损呢？一、 产品毛利非常低，几乎为零毛利二、 企业负担重：人效低、人工成本高1、 管理者和二线岗位员工几乎是固定工资；2、 销售员

5、采用的是传统的“底薪+提成”，底薪也高于同行许多，销售员平均底薪为2400元；3、 全公司固定的平均工资就达到3800元，也就是说公司无论是否盈利，每月员工工资就要将近30W；三、 员工积极性差：后勤怠工严重，销售员工动力不足1、 办公室共10人2、 运营经理1人3、 会计2人4、 文员1人5、 商务2人（采购）6、 业务助理2人7、 库管对接1人8、 行政人事1人最重要的是，每个办公室二线员工每天工作量不足3小时；销售员工动力不足原因有两点：1、 底薪较高，提成比率较低，所以销售员销售积极性不高；2、 因为是“底薪+营业额提成”模式，所以员工销售时只管数量不管质量，大家普遍没有毛利意识，每次

6、销售时都能找到诸多理由要求公司要进行低价销售！最后我们给出其落地解决方案如下面对以上问题，我们做出了如下调整1、 确认目标2017年下半年目标全公司只有一个目标，那就是要止损盈利；2、 调整激励（KSF-KEY SUCCESS FACTOR-关键成功因子，是一种价值管理工具）KSF： 第一步、岗位价值分析第二步、选取6-8个指标第三步、设立权重、定义第四步、分析历史数据第五步、选定平衡点第六步、测算、套算（1） 解决方法一：所有管理者采用KSF宽带薪酬方式，根据2017年年初的战略目标，找出每个管理者相应指标和激励方式，通过利益的趋同，让所有管理者和企业目标是一致的-止损盈利；（2） 解决方法

7、二：销售员多元化激励1、 全部销售人员底薪下降50%，增加毛利提成，根据台阶进行提成，最高达50%；2、 设定月度、季度、年度目标激励；3、 采用小湿股分配法：让掏钱入伙，一起完成年度毛利润目标，一起分享成果；（目前我们公司在运营这部分是采用的KSF薪酬模式，包括现已入股的一些员工，但唯独不同的是，我们使用的是净利润。）四、 减员增效，采用PPV量化薪酬，直接下移企业保本点（本次案例重点）我们决定打破传统的做法，不以岗用人，而是以工作量来用人！给这家家电企业制定方案如下：我们对二线基层员工设计了PPV量化薪酬模式，将9个二线员工的全部工作都罗列出来，并根据市场（内部）进行全部定价，结果我们惊讶

8、地发现：（1）9个人的全部工作按定价法只需要支付10890元（2）原来我们给9个人每月支付工资总合计为33895元（3） 相当于企业每月人工成本浪费至少在23005元（还未包括社保、福利）。（4） 最重要的是发现原来9个人的工作只需要3个人即可，所以我们决定优化6个人，进行转岗处理。没有高人效，何来高薪酬？一个企业一定要想办法主动给员工加薪，并且要远远高于行业，高于同行，也只有这样才能吸引最优秀的人才，才能激发现有的人才。加薪不是问题，企业的问题是如何让员工创造结果和价值，用结果和价值换区高薪酬，而这份结果和价值就是企业高绩效、高人效。（你需要的，正好我有）“给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）”这是电商鼻祖所讲的一句话个人觉得企业内部存在的一些问题：1、 管理者都不太愿意看内部管理报表2、 管理者都不太愿意做数据分析3、 有制度，却总是被人情所取代4、 有目标、却没有目标管理5、 有考核，却流于形式6、 有考评，却由上级主观决定7、 有绩效管理，却从未实施。本文中的案例摘自于人力资源管理全书，本文的著作权归属于马良，若非经本人同意，请勿转载。专心-专注-专业