动态宽带薪酬体系的设计与应用(共22页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上动态宽带薪酬体系的设计与应用以某燃料供应公司为例 如何使薪酬战略与企业的经营战略相联系并支持企业的经营战略，同时能够承受来自社会、竞争及法律法规等各方面的压力，是摆在企业人力资源管理者面前的一个重要问题。本文结合Z公司的具体案例，探讨动态宽带薪酬模型的应用。该模型的研究思路是：以岗位价值确定各岗位的标准薪酬，由员工工作绩效差异调节薪酬“宽带”，在内部形成注重员工绩效水平和贡献能力的企业文化氛围，引导员工重视个人技能的培养和提高，由此优化人力资源配置。 一、Z公司薪酬管理状况 Z公司地处辽宁重要港口城市大连、以上海上供油为主业，同时发展海上运输、海上供水、陆地油品销售、

2、中转、船员劳务外派等多种经营项目，具有功能配套、设备先进的经营设施，是中国北方海上船舶燃料、淡水供应的重要基地。公司现有各类船舶13艘，其中油船9艘，总载重吨11000吨。拥有5万立方米储量的油库，5千吨及装卸油码头和作业船舶停靠（泊）基地及专用储水池、润滑油调油厂、油品化验室等。作为一家历史悠久的国有企业，Z公司早期经历了大部分国有企业都有过的人力资源统分统配的管理阶段，形成了一个内部雇用的劳动力市场，2003年12月公司改制为有限责任公司。公司经营性质的改变不仅体现在剩余价值分配、业务经营范围、管理体制与方式等方面，也带来了工作内容、工作方式、工作手段、工作智能化等一系列的新变化，对员工素

3、质提出了更高的要求。 Z公司薪酬制度由陆地与船舶两大类岗位组成，船舶各岗位实行国家统一的船员工资体系，而陆地员工的薪酬则由岗位工资、业绩工资、年功工资、津贴与福利四部分构成。 1、岗位工资。根据岗位类型、技术差异由基本工资和岗位系数两部分组成。其基本工资基数为750元，岗位系数则根据岗位职责、职称、职务三项决定。主管级以上岗位按照其职务高低确定岗位系数，助理级岗位系数2.1，部门副经理级3.0，部门经理级3.2；主管级及以下岗位则按技术职称确定岗位系数，中级以上职称系数为1.9，中级职称系数1.6，普通科员系数1.3。该系数是员工增长工资、发放奖金的唯一标准。然而，技术职称的评定近几年来发生了

4、很大变化，老员工的技术职称多为公司自行评定，较容易获得，评定后也不再进行重新审核；而现今技术职称则需要通过全国统一评定，无论在要求、内容、难度上都有了很大的变化，二者在一定程度上不具备可比性。新员工由于工作年限限制，短期内难以取得相应的技术职称，直接影响其工资水平。 2、业绩工资。这部分工资考虑到了部门绩效的差异。根据部门业绩的差别，确定相应的业绩工资值。主要包括效益奖、生产奖、安全奖、文明奖、承包奖五项，分别根据公司盈利、安全生产、精神文明建设等情况确定。从其本身性质来讲，业绩工资对员工有着约束和激励的双重作用，督促其为提高部门绩效而努力。但由于各部门多采取平均分配的办法，导致出现“大锅饭”

5、、“搭便车”现象。 3、年功工资。该部分工资一般以工龄为计算依据，标准为每年6元。 4、津贴与福利。津贴部分包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴等。福利部分则主要包括企业负担的员工“五险一金”费用。按国家有关法规为员工缴纳社会保险，包括养老、医疗、失业、工伤、生育保险及公积金。 可以看出，Z公司薪酬体系还是和其原有的内部劳动力市场相适应的，刚性工资与僵硬调薪并未在改制中消除，反而造成老员工坐拥“铁交椅”、只能上不能下，新员工有能力却也无法得到工资晋升。因此，Z公司薪酬体系改革的首要目标是，加强薪酬体系的竞争性，建立薪酬支付与绩效考核体系的有机联系，激发薪酬体系的激励性，实现人才的有效配置。 二、动

6、态宽带薪酬的设计思想 宽带薪酬是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进和替代，是将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别（一般不超过10个），同时将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬中薪酬等级的提升通常根据个人能力、绩效、贡献或市场薪酬水平来确定。一般情况下，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变化比率要达到100%或以上，而在传统薪酬结构汇总，薪酬区间的变化比率通常只有40%-50%。宽带薪酬通过岗位（级别）间工资标准的适当重叠，打消了原来岗位（工资）级别所带来的森严级别观念、增添同一岗位级别员工的薪酬激励空间，最

7、终实现“同岗不同薪，标准适度交叉，不同岗也可同薪，不升职业可增资”的目的。目前，相当一部分企业接受并采用了宽带薪酬，常采用的形式如图1所示。 根据这样的薪酬结构，在各岗位内部实现薪酬水平的差异化，当各薪等的起薪点与最高薪之间的差距较大时，此时带型薪酬就可谓之宽带薪酬了。但是，在这种宽带薪酬构成中，薪酬的“宽带”是固定的，即使可以按照相同的职务、不同的岗位价值确定不相同的薪酬水平，但一旦薪酬固定了之后，就与员工在各时点的工作绩效无直接关系了。因此，这样的薪酬可称之为静态宽带薪酬，意味着同岗薪酬实现了差异化，但与工作绩效无直接关系。由于薪酬的“宽带”相当稳定，对于员工的激励效果非常有限。 在Z公司

8、的薪酬设计中，为弥补静态宽带薪酬的不足，设计了动态宽带薪酬模式，由员工工作绩效差异调节薪酬“宽带”，如图2所示。 以字母P标示的带状薪酬是Z公司的理论薪酬，也可称之为标准薪酬。由 0于绩效的调节，各薪等员工的实际薪酬有的可能超过标准薪酬，有的则可能低于标准薪酬。以字母P标示的虚线为绩效调节下员工的实际薪酬的上限，P标示的 12虚线为绩效调节下员工的实际薪酬的下限。上下限具体数额在绩效考核结果与薪酬应用中体现。动态宽带薪酬结构对Z公司具有以下意义： 首先，打破了原有薪酬结构所维护和强化的严格职位观念，使员工不同过多地考虑处于什么样的职位，而着重考虑对公司贡献的大小，让职位概念逐渐淡化。其次，动态

9、宽带薪酬的实质在于绩效是衡量薪酬的最终标准和尺度，传导着以绩效和能力为导向的企业文化。再次，由于将多个薪酬等级进行重新组合，将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中，对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时，遇到的阻力就小得多。最后，动态宽带薪酬模式中，每个薪酬等级中的区间变化幅度增大，直线部门经理在薪酬决策上拥有对下属薪酬定位更多的权利和责任，可以将薪酬与员工的能力和绩效紧密结合起来，对员工采取更加灵活的激励措施。 三、Z公司薪酬体系再设计 在宽带薪酬体系设计中，薪酬水平以市场薪酬调查的数据为基准，结合Z公司承受调节来确立，使其整体薪酬体系向“外有竞争力，内有公平性”的

10、良好状态发展。根据不同职务性质，分别制定管理、技术、业务员、临时聘用人员四类薪酬系列：管理人员薪酬系列适用于陆地中高层管理人员及一般管理人员；技术人员薪酬系列适用于安全技术部各技术系列；业务人员薪酬系列适用于经营部、油贸部、滑油部及其他部门业务人员；临时聘用人员薪酬系列适用于保洁员、厨师、仓管员、作业员等。薪酬收入由标准薪酬、奖金、津贴福利三部分组成。 （一）标准薪酬设计 所有员工的标准薪酬都以岗位评价为基础，体现不同的岗位价值。员工的标准薪酬=基本工资+标准绩效工资。根据员工岗位工作性质、学历要求、所需技能、所任职位难度及责任和工作行为对公司的影响程度，将公司所有职位划分为8等40级。以机关

11、岗位为例，各级职位标准薪酬范围见表1。 1、基本工资。以上由宽带薪酬对应的各岗位标准薪酬为每个岗位每月除奖金、津贴福利外根据岗位价值所体现的基本薪酬水平。在每个岗位上，由于任职人员个人素质、能力、技术、知识水平的差异，会导致同一岗位不同任职人员之间的不同工作效率，而一个良好的薪酬体系，除了要满足外部公平，还要考虑员工内部对比产生的公平心理。因此，在标准薪酬部分，不同薪酬系列的员工，按照不同的比率将标准薪酬分为基本工资与绩效工资两部分。 假设薪酬标准为1，基本工资标准系数为a，标准绩效工资标准系数为b。 nn管理人员日常管理事务是其工作和考核的重点，因此管理人员系列的基本工资提取比例设定较高，绩

12、效工资提取比例设定较低。相对于管理人员而言，业务人员工资主要和其业绩挂钩，体现激励性，因此业务人员基本工资提取比例较低，绩效工资提取比例较高。中高层管理人员对企业经营风险承担与收益分享较一般管理人员高些，因此比例设定为0.6：0.4；一般管理人员为0.8：0.2；业务人员为0.3：0.7；技术人员为0.7：0.3。如表2。 表1 Z 公司岗位薪酬等级表（以机关岗位为例） 标准薪酬职等 薪级 岗位 （元） A-1 600 A-2 700 临时聘用人员：保洁员、仓管员、厨 800 A- A-3 师 900 A-4 1000 A-5 1100 A1 1200 A2 工勤人员：小车班司机、小车班司机

13、1300 A A3 班长、油运部司机、调油厂作业员 1400 A4 1500 A5 信息管理员、车辆管理员、材料管理 1400 B1 员、调度员、国外滑有计划、统计计量员、 1600 B2 出纳、会计、结算会计、资产核算会计、 1800 B B3 商品核算会计、行政核算会计、人事员、 2000 B4 统筹员、工资员、档案管理员、宣传员、 2200 B5 化验员、生产管理员、报关员 1800 C1 2000 C2 信息主管、海务安全主管、机务主管、 2200 电气主管、陆地设备主管、调度主管、滑C C3 油销售代表、燃油销售代表 2400 C4 2600 C5 2000 D1 2300 D2 财

14、务金融助理、人力资源助理、总经 2600 D D3 理办公室主任助理、纪检员 2900 D4 3200 D5 2500 E E1 安全技术部副经理、体系办公室主 E2 2800 任、经营管理部副经理、财务金融部副经 理、油运部经理、滑油部经理、油贸部经 E3 3100 理 E4 3400 E5 3700 F1 3100 F2 3500 安全技术部经理、经营管理部经理、 F F3 3900 财务金融部经理、人力资源部经理、总经 理办公室主任、工会办公室主任 F4 4300 F5 4700 G1 4000 G2 4400 业务副总经理、安全技术副总经理、 G G3 4800 工会主席 G4 520

15、0 G5 5600 H1 5100 H2 5600 H H3 6100 总经理、党委书记 H4 6600 H5 7100 各系列人员基本工资=标准薪酬a；基本工资按月发放，和个人绩效无关，凡 n按公司规定正常完成工作者均可拿到。 表2 薪酬项目标准系数设定 薪酬系列 基本公司（a） 标准绩效工资（b） nn 中高层管理人员 0.6（a） 0.4（b） 11 一般管理人员 0.8（a） 0.2（b） 22 技术人员 0.7（a） 0.3（b） 33 业务人员 0.3（a） 0.7（b） 44 表3 绩效考核系数取值表 绩效考核系数（c）的取每增加一分对应 考核等级 考核成绩（分） 值 系数 1.

16、25-1.40 0.03 优秀 95-100（含95） 1.0-1.25 0.025 良好 85-95（含85） 0.50-1.0 0.02 一般 60-85（含60） 0.00-0.50 0.02 较差 35-60（含35） 0 0 极差 0-35 2、标准绩效工资。之所以称这部分工资为标准绩效工资，是因为该部分工资并不是员工实得绩效工资的上限。凡是工作业绩和质量达到公司合格要求的员工（85分为合格），这部分绩效工资可全部得到；而工作业绩和质量非常优秀，高于合格标准的员工，其实得绩效工资可超出标准绩效工资一定比例（最高比例为140%）。 按照表2，各系列人员标准绩效工资=标准薪酬b n 3、

17、实得绩效工资。根据员工个人绩效考核的结果，其所得绩效工资与标准绩效工资会有所差异。各员工实得绩效工资=标准绩效工资（标准薪酬b）c n（绩效考核系数）。绩效考核成绩与绩效考核系数取得的关系如表3。 员工绩效考核成绩达到85分即为合格，表明基本以较好的工作质量、工作态度完成了规定的工作内容，即可得到标准绩效工资的全部数额，其绩效考核系数取值为1.0；高于85的考核成绩，按照良好和优秀两档以不同的系数差进行c取值的调整，最高取值为1.40，即若绩效考核成绩达到满分100分，则实得绩效工资为标准绩效工资的1.4倍；低于85分的考核成绩也按照不同等级进行系数c调整。凡是绩效考核成绩35分以下的员工，c

18、取值为0，意味着绩效工资为0。绩效考核每季度一次，因此值也每季度确定一次，确定后的值适用于下一季度每月绩效工资的发放。 （二）奖金与津贴福利 原有生产奖、效益奖、安全奖、文明奖保留，安全奖与文明奖仍按平均方式计付，生产奖与效益奖则按照表3进行测算发放。承包奖依据年度绩效考核总成绩发放。根据公司业务盈利情况，每年底确定奖金总额，并按照工作岗位差异确定每个岗位员工的标准奖金额。同样，按照3表所示的分值与系数关系测算调整个人年终奖金额。福利津贴根据新的工资标准，按照原有规定发放。 （三）工资晋级 年功工资是内部劳动力市场的重要组成部分，它使得员工认识到公司长期雇佣的隐含信息，工作年限越长，所能得到的

19、回报越大，员工与公司的关系就越稳定。如前所述，在Z公司以前的薪酬制度中，年功工资完全与工作业绩无关，许多员工一旦在某一岗位任职，便坐享其成，靠熬年头来涨工资，而不考虑自身技能的提高。新方案中虽然取消了单独的年功工资，却将其包含在工资晋级当中（见表4），以绩效合格为基础，避免单独靠熬年限挣工资的现象。工作年限越长，所能获得的晋级越多，而在工作阶梯中，越往上工资差别越大。因此，这保证了对员工的年功激励：年限越长，所能晋升的工资差额也在逐步增加。 表4 工资晋级标准 考核成绩 考核成绩含义 薪级调整幅度 备注 S 优秀 当年上调2级 员工薪级调整的 A 良好 当年上调1级 上限为员工考核 B 合格

20、累计两次上调1级 时担任的行政或 技术职务的薪级 C 基本合格 上调0级 上限 D 较差 下调1-2级 四、对动态薪酬方案的进一步完善 问题一：宽带薪酬制度是以绩效为实质内容和管理灵魂的，绩效考核的难点不可避免地会“移植”到宽带薪酬管理模式中来。譬如，在部门绩效考量中，由于个人努力与部门绩效之间的依存度难以确定，使得个人努力与部门绩效的函数关系界定困难，难免产生部门中部分员工“搭便车”现象。还有，如果员工认为直线经理对他们薪酬级别的评价主观或带有偏见，或者绩效考核缺乏系列可衡量指标和可观测准则，那么，整个薪酬结构体系就可能遭到破坏。另外，非人为因素导致绩效的不稳定性，可能引发薪酬短期波动。 解

21、决此问题，需要在考核指标的设置上，能够依据公司战略分解出各部门的绩效目标，进一步合理落实部门内每个员工的业绩目标。通过公司层目标、部门目标、员工个人目标三个层次的有机分解与结合，做到关键绩效指标的合理提取，让每个员工清楚地了解与认识到自己的努力为部门、为公司带来了多大贡献。相应地有差别的薪酬水平的存在就容易被员工理解和接受。同时，解决绩效考核中的主观问题除了要对绩效考核的指标设置做到客观、合理、尽量可量化外，还需要对参与考核的人员进行培训，防止考核人员的主观片面判断而导致考核失真，并通过相应的约束机制，减少考核中发生偏见的概率。 问题二：宽带薪酬设计程序与其实施结果会使管理成本上升。一方面，宽

22、带薪的设计首先要对市场薪酬水平充分调查，要花费大量的人力、物力、财力来掌握市场薪酬水平资料，并在对其进行科学分析的基础上结合公司特点制定合适的薪酬结构；其次，每个薪酬等级中薪酬浮动幅度宽泛化，将使单个员工的工资控制点不精准，实际操作中有时难与市场薪酬水平对接。另一方面，在传统窄带薪酬管理体系中，职位晋升是薪酬增加的前提，即薪酬增加具有内在自动控制机制，固定时期内薪酬增加幅度有限，而宽带薪酬结构的增薪自动控制机制不够稳定，因此薪酬成本上升的速度比传统结构快。 解决此问题，首先就薪酬水平调查而言，可灵活运用多种方式代替浩大的资料收集与分析，可利用熟人打听、分析行业竞争者的招聘策略等较为简便的方法来

23、获得所需资料。虽然这种方式的分析结果较规范的薪酬调查不够精准，但能够满足目前薪酬体系设计的需要。其次，对于增薪的控制，公司可在每年薪酬总额制定时，进行多轮薪酬预算与调整，使人工成本增长在效益增长的前提下控制在合理的范围。 问题三：宽带结构中晋升机会的缺少导致相应薪酬激励功能弱化。在宽带薪酬结构模式下，随着职位等级的“扁平化”及职位数量的减少，员工晋升机会也大大缩减，可能一生都只在一个职级里移动，长期内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。实际上，对于那些崇尚自我价值体现以及不断追求与调整更高职位的员工来说，晋职是激励其不可或缺的要素，如果长期得不到晋职激励，便会考虑“跳槽”到更能够提供有助于自身

24、职业生涯发展的公司。另外，研究也表明，同一职位中，当薪酬涨幅达到原来基准工资的175%时，员工在现有职位能力的发挥就已达到较高水平，难有突破，在此阶段的激励手段如果是涨薪，员工会产生惰性和倦怠心理。这无疑是对实施宽带薪酬模式的另一挑战。 解决此问题，就要对于增薪与晋升有一个合理的配置。采用宽带薪酬并不意味着放弃了职位晋升这一激励因素，可在公司内实行双重职业生涯发展通道，既可以获得职位的升迁，也可以在职位不变的情况下进行薪酬调整，从而保证每个员工都有积极的发展路径。根据绩效考核结果，可以按照相应的分数，为被考核者在职位上的变动提供依据（见表5）。同时，在公司内部开展工作轮换等，以减轻员工工作重复

25、化带来的工作倦怠与激励强度弱化问题。 表5 职位晋升决策与考核分数对应关系 等 分数 指导 级 S 95分数 可考虑升职并担任更重要的工作 在现岗位给予更具挑战性的工作，以 A 85分数95 利其能力的延展和进一步完善 应给予足够的指导、培训，并监督本 人考虑改进工作的意见和计划。上级要考 60分数85 B 虑现岗位是否是最适合被考核人的岗位， 换一个新的岗位是否更有利于被考核人的 培养和发展 建议仔细考察其各项能力，另换工作 岗位，或找出目前绩效不佳的原因，留岗 观察一段时间（如三个月）。在此时间段， 35分数60 C 令其参加相应培训；如三个月观察期过后 仍无改进，则给予降级、降工资、扣奖金 等，甚至辞退 分数35 D 建议辞退 专心-专注-专业