某餐饮企业绩效考核、绩效薪酬模式(共12页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上某餐饮企业绩效考核、绩效薪酬模式调整建议姓 名： 张巧平单 位：*摘要：餐饮行业属于劳动密集型企业，员工素质偏低，在太原餐饮市场激烈的竞争中，企业要想保持一定的市场地位和良好的运营情况，必须注重人力资源管理。同时，根据企业实际情况，选取切实有效的绩效考核和薪酬模式，对企业经营管理影响巨大。关键词：绩效考核，KBI，宽带薪酬1 企业背景概述1.1 企业发展沿革该餐饮企业成立于1995年，以经营晋菜、川菜为主，是本土化经营的、面向大众消费的中档民营餐饮企业。经过十几年的发展，现在太原市拥有6家分店，员工1000余人，营业面积一万余平米。在太原餐饮市场中占据一定的市场地位，

2、并拥有固定的顾客群体和良好的企业口碑。从创业伊始到2008年，无论是企业规模、盈利能力，还是市场占有率等都保持着较快的增长。进入2009年以后，由于各种内、外部因素，企业发展速度明显放慢，企业利润直线降低，这两年一直处于停滞阶段。1.2 企业现状从2009年开始，随着外部市场竞争加剧，原材料价格上涨，人力资源成本大大上涨，该餐饮企业经营成本急剧上升，经营利润率由原来的20%左右下降为8%左右，进入微利经营时代。从2010年开始，公司董事会针对企业发展中面临的问题，引进了绩效考核制度，同时也对薪酬制度进行了调整。但由于该企业高层大多不具备较高的文化水平，对人力资源管理缺乏系统专业的了解，企业所进

3、行的绩效考核结果并未达到预期目标。 1.3 企业人力资源现状从2010年底开始，企业针对人力资源方面存在的问题，聘请人力资源专家，以人力资源部为主，进行了为期一个月的调查研究，根据调查结果显示，该企业人力资源主要存在以下问题：1.3.1 人员流失严重，整体满意度低以普通员工和中层管理人员为主。员工平均流失率已达到20%，且员工对企业的整体满意度较低，如下图：其中，员工对企业整体状况满意的比率为10.3%；对企业整体状况较满意的比率为42.9%；对企业整体状况不满意的比率为46.8%。员工认为个人在企业发展满意的比率为9.4%；认为个人在企业发展较满意的比率为23.6%；认为个人在企业发展不满意

4、的比率为67%。1.3.2 员工整体素质偏低该企业员工学历水平分析其中，初中及以下学历的员工占比为46.2%；高中及中专学历员工占比为44.7%；大专学历员工占比为8.5%；本科及以上学历占比为0.6%。1.3.3 企业人力资源未得到充分合理利用主要表现在企业组织架构和工作职责设置方面，以该企业某一门店前厅管理为例，其组织架构如下：经理领班1领班2领班3员工B员工A员工C该直线型组织结构表明：前厅经理对整个顾客服务及销售情况负责，下设不同部门的领班，领班对该部门的员工进行管理。通过在实际的运行过程中，主要存在如下问题： 经理陷入日常琐事中。诸如员工入离职及培训、卫生检查、班组会、顾客服务等工作

5、，都需要经理亲自处理。因此，无法对整个门店经营及管理整体把控。 领班不能发挥基层管理者的作用。由于经理负责各种日常管理的琐事，使得领班得不到锻炼和发展，在实际工作中更缺乏主动发现问题，解决问题的能力。 员工较难得到晋升。由于组织架构层级设置简单，很多员工在企业工作长时间得不到职位上的发展和晋升，薪资基本没有变化，因此员工对企业整体满意度比较低。2 该企业现行绩效考核方式概述2.1 现行部分绩效考核模式介绍该企业现采用KPI（关键绩效指标法）考核方式来对所有员工进行考核，以月度为考核周期，采取打分制，考核结果和员工薪资结构中的绩效工资直接挂钩。以前厅经理、领班、服务员为例，对现有的绩效考核方式进

6、行具体说明： 2.1.1 表一：前厅经理指标考核表序号考核内容考核权重达成率1经营收入50%2部分可控费用率10%其中：水费率3%电费率3%物耗率4%3客户满意度35%其中：六T执行标准10%岗位职责、服务流程及标准10%投诉10%员工满意度5%4各项安全指标5%5合计100%2.1.2 表二：前厅领班指考核表序号考核内容考核权重达成率1经营收入50%2部分可控费用率10%其中：水费率3%电费率3%物耗率4%3客户满意度35%其中：六T执行标准10%岗位职责、服务流程及标准10%投诉10%员工满意度5%4各项安全指标5%5合计100% 2.1.3 表三：前厅服务员指标考核表序号考核内容考核权重

7、达成率1经营收入50%2部分可控费用率10%其中：水费率3%电费率3%物耗率4%3客户满意度35%其中：六T执行标准10%岗位职责、服务流程及标准10%投诉10%员工满意度5%4各项安全指标5%5合计100%2.2 现行部分薪酬结构介绍 2.2.1 表四：服务员薪酬结构表级别标准薪金绩效工资应发工资备注基本工资全勤工资11200501501400极少员工拿到21200501001350大部分员工水平3120050501300转正后412001200试用期 2.2.2 表五：领班薪酬结构表级别标准薪金绩效工资应发工资备注基本工资全勤工资11500504001950极少领班拿到2150050300

8、1850领班工作4年以上31500502001750领班工作2年以上41500501001650转正后515001500试用期 2.2.3 高层管理者采取“一岗多薪制”同时，该企业对于前厅经理级别的高层管理者，采取的是“一岗多薪制”，同为前厅经理，不同的经理之间薪资差异非常大。造成薪资差异巨大的原因，主要和在企业工作的年限有关，门店经营、员工管理等结果在绩效薪资方面的差异较小，因此高层管理者相对散漫。2.3 现行绩效考核、薪资结构主要存在问题 2.3.1 现行绩效考核存在主要问题 绩效考核的目标实施不明确。通过绩效考核，需要达到什么样的目标，从人力资源部，到企业经营者，再到被考核员工都没有准确

9、的认识，似乎在为做绩效考核而考核。 考核要素制定不科学。从经理到员工的KPI考核指标几乎没有差异，这种考核方式没有根据岗位职责的要点和不同岗位的特点来制定，使考核流于形式。 考核参加者单一。员工、领班的绩效考核，基本上由经理一个人的评分来决定，每月员工并不清楚绩效考核结果得出的原因，经理也从未针对绩效考核结果和员工进行沟通，既不利于绩效考核的公正体现，又不利于通过绩效考核达到改进工作的目的。 2.3.2 现行绩效薪酬模式存在主要问题 绩效薪酬模式对员工的激励性不强。该企业薪酬整体水平处于同行业较高水平，通过调查显示，员工对薪酬的满意度较高，但薪酬结构设置本身缺乏激励性，不能激励员工在工作和个人

10、职业生涯规划上发挥。 绩效薪酬幅度差距太小。从薪酬结构上看，员工绩效考核的结果影响着员工的绩效工资，但由于绩效工资差额幅度很小，而员工绩效考核结果又有很大的“趋中趋势”，因此，绩效考核结果对员工的绩效工资影响非常小，工资差额仅十几块钱，使员工根本不重视绩效考核。3 该企业绩效考核调整建议3.1 该企业绩效考核的目的 绩效考核是一个综合管理的过程，在实施绩效考核的过程中，除关注经营指标的达成外，还应注重如下方面： 员工参与管理。只有让员工参与到管理工作中，才能更大程度的调动员工热情度、积极性、主动性和竞争意识。 工作改进。餐饮管理工作日复一日基本上都在重复进行，在重复的工作中激励员工改进工作，不

11、感觉工作枯燥无味十分重要。 增强沟通。餐饮企业是劳动密集型企业，员工与员工间、员工与管理者间、不同部门与部门之间，需要进行畅通的沟通。另一方面，餐饮企业的基层员工年龄相对较小，正处于从青春期到成熟期的发展变化中，要管理好这样的员工，更应该注重沟通，加强沟通，把沟通作为实际工作中的一项重要内容。 级别或职务调整。餐饮业前厅员工工作技术含量相对较低，当员工在同一岗位工作两年以上后，应根据员工的表现情况进行级别或职务的调整，让员工和企业共同发展。 按考核结果分配薪金。绩效考核的最终落脚点虽不只体现在薪金水平的不同上，但绩效考核的结果一定要与员工的薪资挂钩，体现相对的公平，多劳多得。3.2 该企业绩效

12、考核的目标 企业实行绩效管理是为了通过绩效管理来实现企业目标的过程。结合该企业现存的问题，企业高层希望通过绩效管理达到以下目标： 企业管理层能够真正做到“管理”。将工作重点放在企业整体经营管理上。例如企业经营目标的达成、新客户的开发、顾客满意度的提升、产品竞争力提升、企业经营成本的降低、员工素质的提升、员工对企业满意度的提升等方面，而不是陷入日常琐碎的工作中。 员工综合素质提升。对于餐饮业的基层员工来说，大多数文化水平不高，因此在进入工作伊始，很难在工作中做到规范化、专业化、职业化，这是影响顾客满意度和工作效率、效果的关键因素。同时，为顾客提供优质服务是无止境的，这更离不开具备专业素质和富有魅

13、力的员工队伍。 企业整体满意度的提升。一方面是股东对企业经营结果的满意度，另一方面，整个团队需要创造关爱的、有活力的、有创造力、合作性强且有竞争意识的文化氛围，使企业和员工达到双赢。3.3 该企业绩效考核的侧重点 企业高层管理者应侧重于经营目标的达成，经营发展的良性递增，员工管理工作目标的达成。 企业中、基层管理者应侧重于确立标准的行为规范，加强基层员工管理工作，达到整个团队工作的规范化、标准化、职业化。 企业基层员工应侧重于标准行为规范的执行，在实际的工作中应用标准行为规范，并注重员工的创新性。3.4 该企业绩效考核方式的选择纵上所述，企业所处的发展阶段不同，企业对不同层面员工的要求不同，因

14、此，在绩效考核方式的选择上，就要有针对性和侧重点，而不只是采取同一种绩效考核方式。以该企业前厅管理为例，对绩效考核方式建议如下：3.4.1 高层管理者应以KPI考核为主，以KBI考核为辅KPI（关键绩效指标）是把企业的战略目标分解为可运作的实际目标，通过对企业流程内的关键参数进行分析、设置、衡量、计算的一种目标式量化管理指标，建议经理的KPI指标包括以下方面： 经营指标，主要包括销售额、成本、利润、费用等财务性指标。 客户指标，主要包括新客户的开发率、老客户的流失率、顾客的服务投诉率、客户的重复消费率、客户满意度等。KBI是企业绩效管理的新思路，它使企业的行为管理和文化管理真正步入量化和标准化

15、管理的时代。KBI（关键行为指标）是指各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。对于经理及员工的KBI绩效考核，应该侧重于经营管理的整体性，确定KBI的标杆基准，通过自身的关键绩效行为与最强的竞争企业或行业中领先的企业的关键绩效行为作为基准进行评价与比较，在此基础上建立企业自身的关键行为指标，抓住关键指标，既不使经理陷入日常琐事之中，又能从全局对管理负责，因此建议经理的KBI指标应该包含以下方面： 员工管理方面。相应的指标有：员工月度离职率低于5%，中层管理者离职率低于2%等，员工季度服务创新建议不少于5项等

16、。 员工培训方面。在前面问题分析时已经阐明，该企业员工需要进行系统化的培训。因此，对于经理来说，员工培训规划制定的科学性、有效性、务实性对员工培训效果起关键作用，相关的衡量指标例如：年度培训规划方案得分不低于95分，员工月度培训合格率不低于98%，通过培训，每半年培养出优秀主管、领班不少于2名等。 3.4.2 中层管理者应以KBI考核为主，以KPI考核为辅对于以主管和领班为核心的中层管理员工来说，既要在实际工作中时刻关注经营的各项指标，有较强的盈利意识。另一方面，他们的主要工作是根据经理的工作计划将安排各项工作，并监督、辅助员工完成工作。将员工在工作、思想、生活等方面存在的问题，及时反馈给经理

17、，并能提出解决的意见和建议。因此，对于中层管理者的考核，可从以下两个方面开展： KPI指标方面，可适当的加入经营指标的考核，例如营业额、成本、费用等，且成本、费用等指标所占比率应该大于营业额指标，同时，整个财务指标所占比重不应超过绩效考核整体权重的40%。 KBI考核方面，可从下列指标进行考核，例如：月度计划工作完成工作情况99%；月度实际工作完成效果优良率95%；与员工单独沟通次数，每不少于2次/人/月；基于岗位职责和操作方面的员工培训合格率不低于98%，团队建设性活动不少于1次/月等。3.4.3 基层员工采取KBI的考核方式企业现阶段主要任务是培养规范化、专业化、职业化的基层员工队伍，因此

18、对于基层员工的考核方面，以员工的岗位职责和服务流程为主，通过本企业和标杆企业对比所确立的关键行为标准指标，使员工在日常工作中形成标准的、规范的、优雅的行为表现，提高顾客服务的品质和质量，增强顾客的满意度和好评率。基于此的KBI评价指标可以有：员工对菜谱的熟悉程度达到98%；员工摆台的时间不超过3分钟/次；员工不使用敬语的行为每月不超过3次；员工因上菜的速度被投诉不超过3次/月；员工因服务质量被投诉不超过每月1次等。3.5 绩效考核实施过程中应注意的问题企业进行绩效考核的变革是一项非常重要的工作，要使新的绩效考核方式顺利实施，除了绩效考核方式选择本身上的正确性和优越性外，还应该注意以下问题： 与

19、被考核者的沟通。只有做到有效沟通，认真听取被考核者的意见，结合实际工作情况，绩效考核才能顺畅实行。 注重绩效结果改进。对于餐饮企业来说，绩效考核结果的重点一定是改进工作和管理，而这方面应该是绩效实施最重要的工作。 指标体系应动态调整。企业不同阶段对绩效考核指标需要进行调整，尤其是KBI指标部分。但不可过于频繁，半年度为宜。4 该企业绩效薪酬模式调整建议4.1 同一岗位员工绩效薪酬设计思路 通过分析企业现薪酬结构可以看到，同岗位员工主要差别在绩效薪资方面，企业没有根据职务和绩效考核结果两方面来确定员工的绩效薪资，因此建议采取宽带薪酬的设计思路，使员工在职务和绩效考核结果方面具有横向和纵向的不同。

20、以服务员为例，说明如下：4.1.1服务员宽带薪酬结构模式 数字为绩效薪资金额RMB绩效考核结果结果员工级别 服务员一级服务员二级服务员三级A级300400500B级150150200C级50100150服务员宽带薪酬结构模式柱形图如上图所示，首先制定相应标准对服务员进行分级，其次，根据绩效考核结果，对绩效薪资进行分级。在绩效实施过程中，根据实际绩效考核结果，员工得到不同绩效薪资，并在职务上有所变动。4.2 不同岗位员工绩效薪酬设计思路4.2.1不同岗位员工绩效薪酬模式不同岗位员工绩效薪酬模式柱形图 采取这种绩效考核方式，既使员工在同一岗位上可获得较高薪酬，同时也员工的绩效考核结果具有较大差距，

21、能较好的激励员工。5 总结总之，企业采取的绩效考核和薪酬模式，应该根据企业的行业特点、不同发展阶段、员工特点及实际情况进行选取和执行。在实际操作过程中，应注重绩效考核和薪酬模式的有效性、激励性、工作改进情况、团队管理改善情况等方面，达到内部和外部的相对公平。并能够在不同时期，对绩效考核和薪酬模式采取动态调整，把握好稳定性和时效性。只有这样，企业的绩效管理和薪酬模式才能发挥较好的效力和效果，实现企业目标！参考文献（1） 戴树军 餐饮绩效管理绩效考核设计 百度文库（2） 付亚和、许玉林 绩效考核与绩效管理电子工业出版社 2009年（3） 徐斌 薪酬福利设计与管理中国劳动社会保障出版社 2011年专心-专注-专业