建设工程项目风险管理(文档)课件.ppt

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1、什么是风险？一个事件发生的可能性一个事件发生导致的损失、伤害一个事件：危险源、危险、威胁n这个合同赔钱的这个合同赔钱的风险风险比较大。比较大。n这个这个风险风险要你自己承担。要你自己承担。n攀登珠穆朗玛峰的道路上充满了攀登珠穆朗玛峰的道路上充满了风险风险。风险的定义风险有以下属性：一个事件发生概率造成影响风险 风险是一个不确定的事件或条件，如果发生将会对预期目标造成负面的影响。 风险即不利的情况或损失发生的可能性。 风险是项目的一种固有和难以避免的特点（尽管风险的程度可能大不相同）。 所有的项目管理都是风险管理。 项目经理的目标就是与项目可能碰到的各种各样的风险作斗争。 客观性： 风险的存在取

2、决于决定风险的各种因素的存在。 突发性： 风险的产生往往给人以一种突发的感觉。 多变性： 风险会受到各种因素的影响，在风险性质、破坏程度等方面呈现动态变化的特征 相对性： 风险往往蕴藏机遇， 无形性： 风险不像一般的物质实体，能够非常准确地被描绘出来。 风险的特性工程项目风险的特征工程项目风险的特征4321 自然风险、社会风险 经营风险、技术风险 积极风险 消极风险 可控风险 不可控风险 工期风险、费用风险 质量风险、市场风险 信誉风险按风险来源分类按风险来源分类按风险对项目的影响分类按风险对项目的影响分类按风险的可控性分类按风险的可控性分类按风险对项目目标的作用分类按风险对项目目标的作用分类

3、对待风险的被动态度对待风险的主动态度加强风险管理 提高施工管理的风险意识，增强对工程项目的监管和风险管理的力度 突出施工技术措施和质量安全操作规程的落实，项目所有人员都要认识到风险的危害性，提高遵章守规的自觉性。 施工过程中及时对风险因素进行评估、预测、防范，减少风险的发生和发生风险时能采取有效的弥补措施。 风险管理的其他定义风险管理的其他定义风险研究与管理是企业最重要工作之一 现代工程项目风险管理的特点现代工程项目自身的特点现代工程项目自身的特点工程的参加单位和协作单位多工程的参加单位和协作单位多 工程实施时间长，涉及面广（需要大量地占有信息，了解工程实施时间长，涉及面广（需要大量地占有信息

4、，了解情况），受外界环境的影响大情况），受外界环境的影响大 现代建设项目科技含量较高，是研究、开发、建设、运行现代建设项目科技含量较高，是研究、开发、建设、运行的结合的结合 市场竞争激烈和技术更新速度加快市场竞争激烈和技术更新速度加快 新的融资方式等的不断出现新的融资方式等的不断出现项目所需资金、承包商、技术、材料和设备、咨询服务的项目所需资金、承包商、技术、材料和设备、咨询服务的国际化国际化 项目管理必须服从企业战略，满足用户和相关者的需求项目管理必须服从企业战略，满足用户和相关者的需求项目风险项目风险技术的技术的环境的环境的组织的组织的项目管理的项目管理的要求要求可靠性可靠性质量质量复杂性

5、复杂性技术技术供应商供应商顾客顾客天气天气竞争竞争法规法规依赖程度依赖程度重要性重要性组织文化组织文化资金资金资源资源预测预测控制控制沟通沟通执行执行计划计划1、项目环境系统的风险按社会环境要素分析各环境要素可能存在的不确定性和变化，它常常是其它风险产生的原因 （1）、政治风险 （2）、法律风险 （3）、经济风险 （4）、自然条件 （5）、社会风险 包括宗教信仰的影响和冲击、社会治安的稳定性、社会的禁忌、劳动者的文化素质，社会风气等。政治风险 政局的不稳定性，战争状态、动乱、政变，国家的对外关系，政府信用和政府廉洁程度，政策及政策的稳定性，经济的开放程度或排外性，国有化的可能性、国内的民族矛盾

6、、保护主义倾向等。法律风险 法律不健全，有法不依、执法不严，相关法律的内容的变化，法律对项目的干预；可能对相关法律未能全面、正确理解，工程中可能有触犯法律的行为等。经济风险 国家经济政策的变化，产业结构的调整，银根紧缩，项目的产品的市场变化；项目的工程承包市场、材料供应市场、劳动力市场的变动，工资的提高，物价上涨，通货膨胀速度加快、原材料进口风险、金融风险，外汇汇率的变化等。自然条件 地震、风暴、特殊的未预测到的地质条件，如泥石流、河塘、垃圾场、流砂、泉眼等，反常的恶劣的雨、雪天气，冰冻天气，恶劣的现场条件，周边存在对项目的干扰源，工程项目的建设可能造成对自然环境的破坏，不良的运输条件可能造成

7、供应的中断。社会风险项目环境系统信息收集n国内外宏观经济政策以及经济运行情况、本行业状况、国家产业政策；n科技进步、技术创新的有关内容；n市场对本企业产品或服务的需求；n与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性n本企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况；n与主要竞争对手相比，本企业实力与差距；n本企业发展战略规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据；n本企业对外投融资流程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节。项目环境系统需收集的初始信息项目环境系统信息的收集渠道外部渠道n国家、行业宏观政策与信息的发布平台和网络；n新闻、媒体报道几及

8、专业机构的出版物；n商业伙伴（客户、供应商）提供的战略信息；n私人商业与社会网络等。内部渠道n内部会议纪要及战略分析报告；n以往战略决策的成功案例及重大偏差；n企业自身的战略规划、计划等决策信息；n企业战略规划方面的内部控制机制。2、项目实施过程风险在项目实施以及运行过程中这些工程活动可能遇到的各种障碍、异常情况，如技术问题，人工、材料、机械、费用消耗的增加。（1）在项目目标设计和可行性研究过程中的风险。（2）在设计和计划工作过程中的风险。（3）在工程施工过程中的风险。（4）项目结束阶段的风险。3 3、项目行为主体产生的风险、项目行为主体产生的风险业主和投资者。 承包商（分包商、供应商）项目管

9、理公司（如监理工程师）运营单位可能存在的问题其他方面 项目法人项目法人/ /业主应承担的风险业主应承担的风险不可抗力的社会或自然因素造成的损失和损坏。不可抗力的社会或自然因素造成的损失和损坏。 不可预见的施工现场条件的变化，而引起的损失或不可预见的施工现场条件的变化，而引起的损失或损坏。损坏。工程量变化而导致的价格变化的风险。工程量变化而导致的价格变化的风险。设计文件有缺陷而造成的损失或成本增加，由承包设计文件有缺陷而造成的损失或成本增加，由承包商负责的设计除外。商负责的设计除外。国家或地方的法规变化导致的损失或成本增加，承国家或地方的法规变化导致的损失或成本增加，承包商延误履行合同后发生的除

10、外。包商延误履行合同后发生的除外。承包商应承担的风险承包商应承担的风险在工程项目施工合同中，一般规定由承包商承担的风险如在工程项目施工合同中，一般规定由承包商承担的风险如下：下：投标文件的缺陷，指由于对招标文件的错误理解，或者投标文件的缺陷，指由于对招标文件的错误理解，或者勘察现场时的疏忽，或者投标中的漏项等造成投标文件有勘察现场时的疏忽，或者投标中的漏项等造成投标文件有缺陷而引起的损失或成本增加。缺陷而引起的损失或成本增加。对业主提供的水文、气象、地质等原始资料分析或运用对业主提供的水文、气象、地质等原始资料分析或运用不当而造成的损失和损坏。不当而造成的损失和损坏。由于施工措施失误、技术不当

11、、管理不善、控制不严等由于施工措施失误、技术不当、管理不善、控制不严等造成施工中的一切损失和损坏。造成施工中的一切损失和损坏。分包商工作失误造成的损失和损坏。分包商工作失误造成的损失和损坏。4 4、管理过程的风险、管理过程的风险高层战略风险环境调查和预测的风险决策风险项目策划风险技术设计风险计划风险实施控制中的风险（1. 合同风险 2. 供应风险 3. 新技术、新工艺风险。4. 由于分包层次太多，造成计划执行和调整实施控制的困难。5. 工程管理失误 6. 运营管理风险） 管理过程风险产生原因管理过程风险产生原因管理过程风险信息收集管理过程风险信息收集管理过程风险需收集的初始信息管理过程风险信息

12、的收集渠道n企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验；n质量、安全、环保、信息安全等管理中曾发生或易发生失误的业务流程或环节；n因企业内外部人员的道德风险致使企业遭受损失或业务控制系统失灵；n给企业造成损失的自然灾害以及除上述有关情形之外的其他纯粹风险；外部平台n行业信息网络与平台：如中国建筑业协会，筑龙网；n行业与专业机构的报告与调研或其他沟通平台（如年会）；内部平台n企业重大安全环保事件案例；n企业信息系统的管理与监控等背景：三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后，三鹿集团于2008年9月12日全面停产，并最终破产被收购。反思三鹿毒

13、奶粉事件，我们不难发现，造成三鹿悲剧的，三聚氰胺只是个导火索，而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首。管理过程风险案例管理过程风险案例人为因素5 5、项目目标的风险、项目目标的风险工期风险费用风险质量风险生产能力风险市场风险信誉风险人身伤亡、安全和健康事故以及工程或设备的损坏法律责任对环境和项目的可持续发展的影响和损害等。 人身伤亡、安全、健康以及工程或设备的损坏。工期风险 即造成局部的(工程活动、分项工程)或整个工程的工期延长，不能及时投入使用。费用风险 包括：财务风险、成本超支、投资追加、报价风险、收入减少、投资回收期延长或无法收回、回报率降低。质量风险 包括材料、工艺、工程不能通

14、过验收、工程试生产不合格、经过评价工程质量未达标准。生产能力风险 项目建成后达不到设计生产能力，可能是由于设计、设备问题，或生产用原材料、能源、水、电供应问题。信誉风险 即造成对企业形象、职业责任、企业信誉的损害。 即可能被起诉或承担相应法律的或合同的处罚。安全健康法律责任市场风险市场风险: : 是是指因指因市场等外界条件变化市场等外界条件变化而使企业产生经济而使企业产生经济损失的风险。损失的风险。市场市场风险包括：风险包括： 产品价格风险产品价格风险 燃料、能源风险燃料、能源风险 股票指数风险股票指数风险 利率利率、汇率风险汇率风险 竞争风险竞争风险市场风险市场风险需收集的初始信息市场风险信

15、息的收集渠道n产品或服务的价格及供需变化；n能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化；n主要客户、主要供应商的信用情况；n税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化；n潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品情况。外部平台n信用评级机构报告：大公、邓白氏获取任一企业的资信报告n政府行业信息：信息产业部定期发放有关通信行业业务总量和业务收入, 用户发展, 电信业务收入构成n专业机构的市场调研报告与竞争对手分析报告内部平台n企业内部的市场信息与情报收集机制n客户关系管理系统n企业信用管理制度及损失事件n利率、汇率的敏感性分析市场风险信息收集 法律风险： 是指企业因违反法律、法规或规定，或

16、侵害其他利益相关者的权益，而导致企业遭受经济或声誉损失的风险。 法律风险包括： 法律纠纷风险 员工道德操守 重大协议与合同的遵守与履行 法律纠纷 知识产权法律风险法律风险信息收集法律风险需收集的初始信息法律风险信息的收集渠道n国内外与本企业相关的政治、国内外与本企业相关的政治、法律环境法律环境；n影响企业的新法律法规和政策影响企业的新法律法规和政策；n员工道德操守的遵从性员工道德操守的遵从性；n本企业签订的重大协议和有关本企业签订的重大协议和有关贸易合同贸易合同；n本企业发生重大法律纠纷案件本企业发生重大法律纠纷案件的情况的情况；n企业和竞争对手的知识产权情企业和竞争对手的知识产权情况况外部平

17、台n政府、专业与行业网站与沟通平台；n专业机构的调研与分析报告；n法律纠纷事件案例；内部平台企业法律部或外聘法律专家n企业合同条款法律审批流程；n企业法律纠纷事件；n企业知识产权保护与管理流程；n员工道德行为准则的制度、发布、培训及监督机制前述几类风险存在如下关系（见下图）前述几类风险存在如下关系（见下图）风险管理的主要工作风险管理的主要工作风险管理计划编制风险管理计划编制风险识别风险分析制定风险对策风险控制Back风险管理计划风险识别:风险识别的前提明确项目目标（以及子目标）明确项目目标（以及子目标） 有的放矢有的放矢参与风险识别的人员项目团队成员项目团队成员风险管理团队成员风险管理团队成员

18、客户客户最终用户最终用户项目干系人项目干系人专家专家何时识别风险?在项目开始时就进行风险识别在项目开始时就进行风险识别在每一个阶段在每一个阶段,特别是在每个阶段的特别是在每个阶段的开始进行风险识别开始进行风险识别反复持续地执行（反复持续地执行（Iterative）收集风险信息的方法收集项目信息的方法很多，目前常用的有：风险识别是找出影响项目质量、进度、成本等目标顺利实现的主要风险风险辩识应根据风险分类，从风险产生的原因入手 专家调查法（包括专家会议法和德尔菲法等几十种方法）； 幕景分析法； 故障树分析法等。a 确认不确定性的客观存在a 建立风险清单a 进行风险分类。风险辩识的三个步骤项目管理者

19、可能面临的风险风险分类表示例 不可抗力风险 特殊风险 资源供应风险 法规变更风险 行政性风险 利率变化风险 通货膨胀风险 技术故障/设施质量风险 完工风险 市场风险 经营风险 偿还期限风险 费用超支风险 违约风险 人员风险 合同变更风险 合同文件缺陷风险 施工现场条件变化风险识别风险是风险管理的第一步，是整个风险管理系统的基础。缺乏这一基础，任何风险管理都无从谈起确认不确定性的客观存在建立初步清单确立各种风险事件并推测其结果制定风险预测图进行风险分类建立风险目录摘要 是否存在不确定性 确认不确定性是客观存在的 明确列出客观存在的和潜在的各种风险 初步检查清单是确定更准确的清单的基础 清单中应列

20、出有分析或参考价值的各种数据 推测初步风险清单中开列的各种重要的风险来源以及与其相关联的各种合理的可能性 赢利和损失 人身伤害 自然灾害 时间和成本、节约或超支等方面 重点是资金的财务结果 以二维图形评价某一潜在风险的相对重要性 曲线群中每一曲线均表示相同的风险，但曲线距离原点越远，风险就越大 通过对风险进行分类能加深对风险的认识和理解 通过分类，辨清了风险的性质，从而有助于制定风险管理的目标 依据风险的性质和可能的结果及彼此间可能发生的关系进行风险分类 将项目可能面临的风险汇总并排列出轻重缓急，形成一种总体风险印象图 每个人都不再仅仅考虑自己所面临的风险，而是自觉地意识到项目的其他管理人员的

21、风险，还能预感到项目中各种风险之间的联系和可能发生的连锁反应 风险管理人员应随着信息的变化和风险的演变而及时更新风险识别：检查表（Checklist）生命周期生命周期可能的风险因素可能的风险因素全过程全过程 对一个或更多阶段的投入时间不够 没有记录下重要信息 尚未结束一个或更多前期阶段就进入下一阶段启动启动 没有书面记录下所有的背景信息与计划 没有进行正式的成本-收益分析计划计划 指定完成项目的人不是准备计划的人 没有写下项目计划 遗漏了项目计划的某些部分执行执行 主要客户的需要发生了变化 搜集到的有关进度情况和资源消耗的信息不够完整或不够准确 项目进展报告不一致 一个或更多重要的项目支持者有

22、了新的分配任务 在实施期间替换了项目团队成员 市场特征或需求发生了变化 做了非正式变更，并且没有对它们带给整个项目的影响进行一致分析结束结束 一个或更多项目驱动者没有正式批准项目成果 在尚未完成项目所有工作的情况下，项目成员就被分配到了新的项目组织中 没有进行正式的可行性研究 你不知道是谁首先提出了项目创意 项目计划的部分或全部没有得到所有关键成员的批准 准备计划的人过去没有承担过类似项目 没有审查项目计划，也未提出任何疑问序号风险因素可能性影响程度高中低成本工期质量环境安全较轻一般严重较轻一般严重较轻一般严重较轻一般严重较轻一般严重RV1设计失误RV2规范不符RV3施工工艺落后RV4施工条件

23、不足RV5工期紧迫RV6材料涨价RV7汇率浮动风险识别：风险问卷调查表信息中间人不可靠代理人不可靠业主资信差项目不落实项目资金无保证市场工程所在地风险市场竞争异常激烈报价决策市场物价不稳工程技术难度大很可能没有后续项目合同中无保值条款投标受制约无汇率调整条款履约业主变更多业主代表素质差业主国际惯例意识差水文地质条件与实际不符业主的商誉不好管理融资风险合同管理能力差施工管理落后物资管理混乱财务管理不好经济效益报价过低索赔很难合理避税可能性不大利润难以转移信息来源不准人事管理困难税收繁重政治风险经济风险社会风险自然风险承包商自身实力弱竞争对手太强业主判断有倾向性合同条款支付条件苛刻承包商合理权益得

24、不到保护罚则苛刻工期过短保护主义条款太多业主付款能力差业主工作效率低下业主付款意识不强业主缺乏履约诚意系统风险非系统风险法律风险与违约风险市场风险政治风险与获准风险外汇风险与利率风险完工风险经营与维护风险技术与环保风险风险识别流程图项目管理知识领域项目管理知识领域风险情况风险情况项目范围管理糟糕的范围或工作包的定义、范围控制不充分等项目时间管理时间估计或资源可用性方面的错误项目成本管理估算错误、不充足的成本、变更控制项目质量管理对质量的糟糕态度、不符合标准的设计/材料/工艺、不充分的质量保证程序项目人力资源管理糟糕的冲突管理、糟糕的项目组织和职责定义、缺乏领导力项目沟通管理缺乏与项目利益相关人

25、的沟通项目风险管理忽视风险、不清楚的风险识别、糟糕的风险应对管理项目采购管理不清楚的合同条件或者条款，敌对的关系项目集成管理不充分的规划、糟糕的资源配置、糟糕的集成管理、缺乏项目后评价项目管理各管理领域的潜在风险举例：某公司对自营项目的风险分类 业主履约风险工程项目施工风险商务性风险组织性风险技术性风险 合同风险 分包风险 人工涨价风险 材料设备涨价风险 材料设备消耗风险 工程签证索赔和结算风险 工程款回收风险 项目合同条件变更风险 成本管理风险 中介机构履约风险 监理履约风险社会与环境性风险 法律法规风险 自然灾害风险 地质条件风险 第三方风险 工地环境风险 工程质量风险 项目安全风险 工程

26、工期风险 公司管理风险 “四新”应用风险 社会监督风险 人员任用风险 资源配置风险 项目风险 管理模式风险 制度风险 信息风险风险分析:风险分析的内容:12453分析和评价存在和发生的时间影响和损失发生的可能性分析风险级别 起因和可控制性 影响和损失分析影响和损失分析考虑正常情况下(没有发生该风险）的情况 。1将风险加入这种状态，看有什么变化。 2上述两者的差差异为风险的影响。3BackABC类比较中位能通常发生的可能性不大，损失也不大，或可能性很大但损失极小，或损失比较大但可能性极小。 高位能通常发生的可能性很大，而且一旦发生损失也很大。 低位能发生的可能性极小，即使发生损失也很小。 A类

27、B类 C类 重大风险原因三原因3.1原因3.2原因3.3原因3.4原因四原因4.1原因4.2原因4.3原因4.4原因一原因1.1原因1.3原因1.4原因1.2原因二原因2.1原因2.3原因2.4原因2.2项目评价分析的工具-鱼骨图定性风险分析目的：评估风险发生的可能性及其后果按优先级排次序选择风险进行管理 风险可能性的定性估计 等级等级评价评价说明说明 风险后果或影响的定性估计 等级等级评价评价举例说明举例说明哪些风险需要管理有很大的影响/发生的概率很高影响不大/发生的概率很高有很大的影响/发生的概率很小可能性后果定量风险分析Why Quantitative?风险量化需要确定:概率（分布模型、

28、统计参数）影响（造成的损失，用钱衡量）判别重要性的标准蒙特卡罗（ Monte Carlo）仿真法随机产生数据并进行很多次“模拟执行”项目使用网络图和计划评审技术（PERT）对项目进度进行仿真估算可以用于整个项目，也可以针对某个单个任务计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique）一种采用概率估算的网络图一种评估活动或任务可能工期（历时）的方法 一种很好的风险管理技术，对每一个任务都考虑它在时间和成本上的数值范围 乐观的,悲观的 和 最可能的接下来使用PERT公式 (假设以正态分布，或者叫Beta分布)计算结果的期望值 乐观的 + 4最可能的 +

29、悲观的 6在95的情况下不会超出这个期望值。PERT 活动历时发生的概率可能的历时（工期）高低乐观的悲观的最可能的PERT加权平均 = 乐观的.+4 (最可能的) + 悲观的 6Beta 分布项目风险应对项目风险应对66项目风险应对的策略和技巧项目风险应对的策略和技巧风风险险评评估估项目风险超过了项目风险超过了可接受的水平可接受的水平项目风险在项目风险在接受的水平之内接受的水平之内停止项目停止项目取消项目取消项目拯救项目拯救项目应应对对项项目目风风险险的的策策略略和和技技巧巧减轻风险减轻风险预防风险预防风险回避风险回避风险转移风险转移风险接受风险接受风险储备风险储备风险创造性创造性协作协作预防

30、风险预防风险工程项目风险预防通常采用有形和无形的手段。工程项目风险预防通常采用有形和无形的手段。1. 有形的风险预防手段。形式有：有形的风险预防手段。形式有： (1) 防止风险因素出现防止风险因素出现 (2) 减少已存在的风险因素。减少已存在的风险因素。(3) 将风险因素同人、财、物在时间和空间上隔离。将风险因素同人、财、物在时间和空间上隔离。2. 无形的预防手段。其分教育法和程序法：无形的预防手段。其分教育法和程序法：(1) 教育法。主要内容包括：资金、合同、质量、安全教育法。主要内容包括：资金、合同、质量、安全等方面的法律、法规、规程规范、工程标准、安全技等方面的法律、法规、规程规范、工程

31、标准、安全技能等方面的教育。能等方面的教育。(2) 程序法，即是指用规范化、制度化的方式从事工程序法，即是指用规范化、制度化的方式从事工程项目活动，减少不必要的损失。程项目活动，减少不必要的损失。 Avoidance 消除Acceptance保留Transfer转移Mitigation减少Original Risk原始风险Remaining Risk滞留风险风险应对（处置）规划- 1风险应对（处置） 风险应对（处置）保险保险 （Insurance) 将不可知的风险转化成可知风险将不可知的风险转化成可知风险和和成本成本签订合同（签订合同（Contracting） 如果对方更有经验，那如果对方更有

32、经验，那么你是在缓解风险（么你是在缓解风险（Risk Mitigation). 如果通过合同如果通过合同使对方接受风险，你则是风险转移使对方接受风险，你则是风险转移。应急储备应急储备/储备（储备（Contingencies/Reserves） 可以可以是资金或者是时间，即以备风险发生预留的资金或时间。是资金或者是时间，即以备风险发生预留的资金或时间。可以由项目经理或管理团队控制可以由项目经理或管理团队控制.应急计划（应急计划（Contingency Plans） 应急计划指：如果应急计划指：如果风险发生应该采取的应急措施风险发生应该采取的应急措施 转移风险转移风险转移风险的目的不是降低风险发生

33、的概率和不利后果的大小，而是借用合同等手段，在风险一旦发生时将损失的一部分转移到第三方身上。实施转移风险策略应注意到：必须让承担风险者得到相应的回报；对于具体的风险，谁最具有管理能力就转移给谁。转移工程项目风险常见的方式：分包、保险与担保。(1) 分包，即承包人将其所包工程的一部分向其他承分包，即承包人将其所包工程的一部分向其他承包商发包。分包有时能起到较好的转移风险的作用。包商发包。分包有时能起到较好的转移风险的作用。(2) 保险与担保。保险与担保。在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理计划是风险管理工作的成败之关键，方案应详实、全面、有效可行、适可行、适用、有效用、有效性原则性原则

34、经济、合经济、合理、先进理、先进性原则性原则主动、及主动、及时、全过时、全过程原则程原则综合、系综合、系统、全方统、全方位原则位原则风风险险管管理理方方案案的的制制定定原原则则风险管理方案是风险应对措施的的编制依据和内容框架 项目规划中所包含或涉及的有关内容 项目组织及个人经历和积累的风险管理经验及实践 决策者、责任方及授权情况。 利益相关者对项目风险的敏感程度及可承受能力 可获取的数据及管理系统情况 可供选择的风险应对措施 项目概况 风险识别（分类、风险源、预计发生时间点、发生地、涉及面等） 风险分析与评估（定性和定量的结论、后果预测、重要性排序等） 风险管理的工作组织（决策机构、管理流程、

35、职责、工作标准、协调机制等） 风险管理工作的检查评估 风险管理方案的依据包括：风险管理方案的依据包括： 风险管理计划书内容框架风险管理计划书内容框架 方法：方法：确定风险管理使用的方法、工具和数据资源，这些内容可随项目阶段及风险评估情况作适当的调整 人员：人员：明确风险管理活动中领导者、支持者及参与者的角色定位、任务分工及其各自的责任、能力要求 时间周期：时间周期：界定项目生命周期中风险管理过程的各运行阶段及过程评价、控制和变更的周期或频率 类型级别及说明：类型级别及说明：定义并说明风险评估和风险量化的类型级别 基准：基准：明确定义由谁以何种方式采取风险应对行动 汇报形式：汇报形式：风险管理各

36、过程中应汇报或沟通的内容、范围、渠道及方式 跟踪：跟踪：规定如何以文档的方式记录项目实施过程中风险及风险管理的过程，风险管理文档可有效用于对当前项目的管理、监控、经验教训的总结及日后项目的指导等风险规划的主要内容风险规划的主要内容计划部分计划部分风险术语风险术语绪论背景、原始资料，例如：地点，先前的风险管理，联系人姓名、电话和传真号，业务往来，组织机构，重要客户，约束条件和商业目标风险管理的范围成本，程序表，健康，安全，环境，给谁，从什么开始，目标、时间计划，项目简介，关于什么方法识别、头脑风暴法，面谈，数据收集，风险清单，减险行动，评估，可能性，后果，重要性，估价，接受能力，成本收益定量化行

37、动计划项目行动，关键决策，风险管理任务风险评估管理项目组织，风险管理团队成员，协调员，报告，专家程序表项目程序，逻辑性，里程碑，决策日期，风险行动日期，报告日期，柱形或条形统计图表机密性开始阶段达成的协议，免责报告可交付使用的内容风险清单，评估/分析结果，各类树形结构（决策、故障、事件），意外事件评估，减轻风险行动计划，深入分析，数据采集计划，试用计划，观测方法计划表项目风险管理计划框架可归纳为两种最基本的手段，第一种是风险回避，即运用各种措施防范风险123”破财消灾“以不得不的必要牺牲，换取风险真正发生时以不得不的必要牺牲，换取风险真正发生时可能造成的更大损失可能造成的更大损失紧急自救对难免

38、发生的某些失误及时采取补对难免发生的某些失误及时采取补救措施救措施风险转嫁对于某些承包商的风险，对对于某些承包商的风险，对另一些承包商则并不一定构另一些承包商则并不一定构成风险成风险第二种基本手段是控制损失，即一旦风险发生时使损失最小损失控制包括两方面的工作：减少损失发生的机会即损失预防；降低损失的严重性即遏制损失加剧，设法使损失最小化 房屋建造者通过改变建筑用料以防止用料不当 通过扩大采购渠道以避免受制于供应商 通过提高质量控制标准以防止因质量不合格而返工或罚款 生产管理人员通过加强安全教育和强化安全措施，减少事故发生的机会等等 施工事故发生后采取紧急救护 安装火灾警报系统 制定项目资金方案

39、预防损失减少损失 采取各种预防措施以杜绝损失发生的可能 要求分包商出具相关保函 承包商要求在合同条款中赋予其索赔权利 在风险损失已经不可避免地发生的情况下，通过采取措施以遏制损失继续恶化或局限其扩展范围使其不再蔓延或扩展，使损失局部化 承包商在业主付款误期超过合同规定期限情况下采取停工或撤出队伍并提出索赔要求甚至提起诉讼 在确信某分包商无力继续实施所分包工程时立即撤换目的方式描述操作思路（例）工程实践77项目风险控制 项目风险控制是指根据项目的风险管理计划，对整个项目风险控制是指根据项目的风险管理计划，对整个项目进程的风险事件实施的项目风险控制活动。项目进程的风险事件实施的项目风险控制活动。项

40、目风险控制的目的：项目风险控制的目的： 将风险管理策略和措施的实际效果与预期效果对比，将风险管理策略和措施的实际效果与预期效果对比，以评价其有效性以评价其有效性 寻找改善风险管理策略和计划的机会，以便使将来风险寻找改善风险管理策略和计划的机会，以便使将来风险决策更符合实际，更有效。决策更符合实际，更有效。项目风险控制流程图建立项目风险控制体系建立项目风险控制体系确定项目要控制的风险事件落实项目风险控制的责任实施和跟踪项目风险的控制确定项目是否消除是否项目风险的识别和评估一、项目风险控制的依据 （1）项目风险管理计划 （2）项目风险应急计划 （3）项目沟通项目工作报告 （4）其他的风险识别和分析

41、二、项目风险控制的工具和方法 （1）附加的风险应对计划 针对新的或附加的风险 （2）核对表 （3）偏差分析技术 （4）定期的项目风险评估三、项目风险控制的结果 （1）新的项目风险应对措施 （2）变更申请 （3）控制风险活动建立风险管理系统，控制项目风险，确保效益分包工程时若采用成本加酬金合同，分包商则没有任何风险责任，他们将会千方百计地提高成本以争取工程利润，最终将损害工程的整体效益；如果分包商承担全部的风险他将提高要价，加大预算，而总包方也因不承担风险将决策随便，盲目干预，最终同样会损害整体效益。 从工程整体效 益的角度出 发，最大限度 地发挥各方面 的积极性 通过风险的分配以加强 责任心和

42、积极性，达到 能更好地计划与控制 公平合理，责、 权、利平衡 风险的责任和权力应是 平衡的 风险与机会尽可能对等 承担的可能性和合理性FIDIC合同条款明确地规定了承包商和业主之间的风险分配，比较公平合理 符合工程项目的惯例， 符合通常的处理方法 公认、普适合理分配项目风险原则内涵工程实践 权衡利弊后，回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目 对于可能明显导致亏损的项目应该放弃 对于风险超过自己承受能力，并且成功把握不大的项目也应该尽量回避 采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。 选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，进行预先的技 术模拟试验，采用可靠的保

43、护和安全措施 选派得力的技术和管理人员，采取有效的管理组织形式， 并在实施的过程中实行严密的控制 加强计划工作，抓紧阶段控制和中间决策 对于无法排除的风险，可以通过购买保险的办法解决 由于合作伙伴可能产生的资信风险，可要求对方出具担 保，如银行出具的投标保函，合资项目政府出具有保证，履约的保函以及预付款保函等 购买保险或要求对方担保，以转移风险 提出合理的风险保证金，以抵 消或减少风险发生时的损失 寻找可靠的、抗风险能力强、 信誉好的合作伙伴，采取合作方式共同承担风险 其他方式不同风险采用不同对策对策可选方案 风险控制贯穿于项目的进度、成本、质量、合同控制全过程中，是项目控制中不可缺少的重要环

44、节，也影响项目实施的最终结果。 加强风险的预控和预警工作。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，以抗可能发生的风险。 在风险发生时，及时采取措施以控制风险的影响，这是降低损失，防范风险的有效办法。 在风险状态下，依然必须保证工程的顺利实施，如迅速恢复生产，按原计划保证完成预定的目标，防止工程中断和成本超支，唯有如此才能有机会对已发生和还可能发生的风险进行良好的控制，并争取获得风险的赔偿，如向保险单位、风险责任者提出索赔，以尽可能地减少风险的损失将风险控制融入项目实施全过程审计：风险管控的重要工具 公司治理审计 风险管理审计

45、 内部控制自我评估（CSA） 企业购并审计 人力资源审计 人力资源管理的风险人力资源管理的风险 无效的人力资源管理，会增加劳资争议的频率与深度，终致企业的竞争优势深受影响，结果劳资两败俱伤。 其他特定的风险包括：未能维持具有竞争性的薪资结构；人员的培训计划没有发挥效果；福利措施与同业比较显得落伍；对员工抱怨未能适当回应并追踪处理；人事管理记录不理想；未能遵循劳工相关法律法规的要求；疏予注意劳工安全问题；未能配合企业内部成长及组织内的变革；人力资源管理的品质未被列入焦点；工作规则不适当或未能切实执行。 有关人员雇用与培训一般事项的审计 有关人力资源规划方面的审计 有关人员雇用的审计 有关培训的审

46、计 营销管理审计 有关授权方面的审计 有关执行方面的审计 有关记录方面的审计 有关报告方面的审计 有关保全方面的审计 经济性审计 效果性审计 效率性审计 海外子公司审计 企业购并的风险企业购并的风险有资料显示：70的购并案是失败的。 购并战略错误 购并后整合不当 购并后未预期的特定事件发生做好审慎性检查，可减少购并失败的风险 审计的新功能在建工程项目管理审计的主要内容工程合同管工程合同管理审计理审计 查阅工程招标文件、招标答疑纪要，工程信息评审及招标文件评审记录 查阅工程投标文件、投标报价成本测算书 查阅投标文件评审记录 查阅工程施工合同 查阅工程施工合同评审记录 查阅工程施工合同交底记录（包

47、括一级交底和二级交底） 查阅工程施工合同履约风险预警报告 查阅施工图预（结）算书、现场签证预（结）算书、设计变更预（结）算书及索赔预（结）算书 查阅预算收入台帐工程预（结）工程预（结）算管理审计算管理审计 查阅项目管理策划书 查阅项目目标管理责任书项目策划管项目策划管理审计理审计 材料成本管理审计 分包（包括劳务和专业分包）成本管理审计 机械设备使用成本管理审计 其他费用及管理费用审计 查阅项目成本分析资料或分析报告项目成本管项目成本管理审计理审计 会计基础 会计核算 财务管理 资金管理项目财务资项目财务资金管理审计金管理审计 核实现场达到的施工形象进度，现场施工组织是否合理。 检查工程质量与

48、安全情况，并查阅工程质量、安全报表 查阅工程进度计划表并与实际进度对比，审查是否存在重大工期违约风险 查阅工程资料，审查工程资料是否存在缺陷工程施工组织、工程施工组织、质量、安全及进质量、安全及进度管理审计度管理审计工程项目各阶段风险管理要点投标签约施工准备施工生产竣工验收回访保修 项目策划 法律法规标准规范的现行有效版本收集 方案、计划、措施评审 项目部制度 投标策略交底与合同交底 供应商、分包商的评估和选择 业主调研、评审 环境调研 项目评审 标书评审 合同评审 进场教育 交底 各类检查与监督 关键过程与特殊过程控制 对规范的理解、规范的变更 采购与分包 劳务管理 质量与安全隐患、事故 业

49、主与监理的监管行为及配合程度 资料、原始记录 预验收 报验手续、移交手续 参加验收组织与人员 资料移交 问题整改 工程竣工决算的编制和审批 保修承诺 投诉 各类保证金、抵押金的安全性和回收 尾款回收项目风险管理适用表格1.项目工程风险收集表单2.项目工程风险因素收集分类表3.项目工程风险分级表90税收政策地震政府优惠政策洪水台风暴雪发生的概率重要性投资方态度项目评价分析的工具-坐标图供水供电4.重大项目分析表单模板重大风险深度分析表单模版重大风险深度分析表单模版xxxx重大风险分析重大风险分析 风险描述：风险描述： 发生原因发生原因( (可附可附鱼骨图）：鱼骨图）： 管理现状：管理现状： 5.

50、重大项目解决方案跟踪表重大风险项目重大风险项目解决方案跟踪表解决方案跟踪表项目名称：项目名称：实施目标：实施目标：措施步骤：措施步骤：计划完成日期计划完成日期完成标志完成标志责任人：责任人：1 1、1 1、2 2、2 2、3 3、3 3、6.风险管理体系工作计划案例讨论案例讨论某联合体承建非洲公路项目的失败案例 项目背景 在此在此项目实施的四年多时间里，中方遇到了极项目实施的四年多时间里，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，但由于大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，但由于种种原因，合同于种种原因，合同于20052005年年7 7月到期后，实物工程量只月到期后，实物工程量只完成了