房地产公司全面预算管理课件.ppt

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1、博远嘉信企业管理博远嘉信企业管理咨询有限公司咨询有限公司管理人员职业化培训方案主讲：陈方 房地产公司房地产公司 全面预算管理全面预算管理 全面预算概述全面预算概述 预算简单地说是用货币和数字表示的各类预算简单地说是用货币和数字表示的各类计划。计划。 上个世纪上个世纪60代西方国家的一些企业开始推代西方国家的一些企业开始推行全面预算，到行全面预算，到80年代全面预算在西方国年代全面预算在西方国家的大多数企业得到全面推广。家的大多数企业得到全面推广。 全面预算是以企业战略目标为出发点，全面预算是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉以市场需求为导向，全体员工参与，涉及企业生产经

2、营活动全部内容的预算体及企业生产经营活动全部内容的预算体系。系。 全面预算是经营管理和财务管理的全面预算是经营管理和财务管理的“纲纲”。全面预算的功能全面预算的功能（一）明确经营目标（一）明确经营目标（二）配置企业资源（二）配置企业资源（三）确定考核标准（三）确定考核标准（四）沟通控制依据（四）沟通控制依据明确目标明确目标 通过编制预算，明确企业总体经营目标通过编制预算，明确企业总体经营目标和各部门的具体目标。和各部门的具体目标。配置资源配置资源 编制预算的过程是根据企业的经营目标，合编制预算的过程是根据企业的经营目标，合理的安排人力，物力，财力，进行综合平衡，理的安排人力，物力，财力，进行综

3、合平衡，使企业的经济资源得到合理配置的过程。使企业的经济资源得到合理配置的过程。 预算被认为是使企业的资源获得最佳生产率预算被认为是使企业的资源获得最佳生产率和获利能力的一种方法。和获利能力的一种方法。 考核标准考核标准 通过编制预算，将企业的各项目标分解为通过编制预算，将企业的各项目标分解为各个部门的责任和指标，成为衡量企业各各个部门的责任和指标，成为衡量企业各部门经营业绩的具体标准。部门经营业绩的具体标准。控制依据控制依据 运用预算规定的各项具体指标，对企业生运用预算规定的各项具体指标，对企业生产经营活动进行监督，检查，发现偏差，产经营活动进行监督，检查，发现偏差，分析原因，从而采取措施，

4、使生产经营活分析原因，从而采取措施，使生产经营活动顺利进行。动顺利进行。全面预算管理的目标全面预算管理的目标（一）统一思想行动（一）统一思想行动（二）规范经营管理（二）规范经营管理（三）提高资金利用效果（三）提高资金利用效果（四）降低成本费用（四）降低成本费用（五）较好地应对市场变化（五）较好地应对市场变化 预算管理不是万能的，不能把预算管理预算管理不是万能的，不能把预算管理作用的期望值定得太高，预算管理能达到作用的期望值定得太高，预算管理能达到下列目标就算有效了。下列目标就算有效了。 统一思想行动统一思想行动 通过预算管理，使企业各部门和全体职工通过预算管理，使企业各部门和全体职工明确企业的

5、经营目标和实现目标的具体措明确企业的经营目标和实现目标的具体措施，统一企业全体人员的思想认识和行动施，统一企业全体人员的思想认识和行动准则。准则。 规范生产经营管理规范生产经营管理 通过预算管理，使企业各部门和全体职工，通过预算管理，使企业各部门和全体职工，按照预算规定的要求，有序地开展工作，按照预算规定的要求，有序地开展工作，有利于企业建立企业良好的生产经营秩序。有利于企业建立企业良好的生产经营秩序。 提高资金利用效果提高资金利用效果 通过预算管理，使企业在遵循资金运动规通过预算管理，使企业在遵循资金运动规律的基础上，合理地安排和使用资金，把律的基础上，合理地安排和使用资金，把企业有限的资金

6、充分运用好，发挥出最大企业有限的资金充分运用好，发挥出最大的效用。的效用。 降低成本费用降低成本费用 通过预算管理使企业各级管理者形成先算通过预算管理使企业各级管理者形成先算帐后花钱，精打细算的习惯，有效地降低帐后花钱，精打细算的习惯，有效地降低成本费用。成本费用。 较好地应对市场变化较好地应对市场变化 通过预算管理，促使企业各级管理人员养通过预算管理，促使企业各级管理人员养成预见性工作的能力，认真分析研究市场成预见性工作的能力，认真分析研究市场需求和资源供给的变化，在编制预算时，需求和资源供给的变化，在编制预算时，提前提出应对措施，从而能够主动地应对提前提出应对措施，从而能够主动地应对市场变

7、化。市场变化。房地产企业全面预算的模式房地产企业全面预算的模式 （一）全面预算的基本模式（一）全面预算的基本模式 （二）房地产企业全面预算的模式（二）房地产企业全面预算的模式 全面预算的基本模式全面预算的基本模式 1、以销售收入为导向、以销售收入为导向 是以追求收入最大化或收入高速增长为目标的预是以追求收入最大化或收入高速增长为目标的预算模式，算模式， 这种预算模式适应于处于成长期的企业，通过企这种预算模式适应于处于成长期的企业，通过企业收入的高速增长占领市场。业收入的高速增长占领市场。 以销售收入为核心确定相关预算指标和进行资源以销售收入为核心确定相关预算指标和进行资源配置。配置。 2、以目

8、标利润为导向、以目标利润为导向是以追求利润最大化为目标的预算模式。是以追求利润最大化为目标的预算模式。 大多数企业基本采用这一模式，围绕确定的大多数企业基本采用这一模式，围绕确定的目标利润测算销售收入和目标成本，以及相目标利润测算销售收入和目标成本，以及相关的销量、产量、质量、进度等预算指标。关的销量、产量、质量、进度等预算指标。 追求利润最大的合理性，追求利润最大的合理性， 利润最大化的缺陷和不足。利润最大化的缺陷和不足。 3、以目标成本为导向、以目标成本为导向 是以控制成本费用为中心，追求成本优势是以控制成本费用为中心，追求成本优势为目标的预算模式。为目标的预算模式。 这一模式是用于处于成

9、熟期的企业或竞争这一模式是用于处于成熟期的企业或竞争激烈的行业中缺乏核心竞争力的企业，以激烈的行业中缺乏核心竞争力的企业，以及产品价格波动较大，影响销售的外部因及产品价格波动较大，影响销售的外部因素不易控制的企业。素不易控制的企业。 预算编制和管理的中心是有效的控制成本预算编制和管理的中心是有效的控制成本费用。费用。 4、以现金流为导向、以现金流为导向 是以确保企业现金流正常运转，现金净流是以确保企业现金流正常运转，现金净流量最大为目标的预算模式。量最大为目标的预算模式。 这一模式适用于现金短缺、现金流转困难这一模式适用于现金短缺、现金流转困难的企业；或是投资额大、资金运用多，现的企业；或是投

10、资额大、资金运用多，现金流量大的企业。金流量大的企业。房地产企业全面预算的模式房地产企业全面预算的模式 1、房地产行业特点：、房地产行业特点： （1）开发周期长，大多数项目跨年度，需）开发周期长，大多数项目跨年度，需要要2-3年，且涉及外部因素多。年，且涉及外部因素多。 （2）开发投资额大，动用资金多，成本开）开发投资额大，动用资金多，成本开支大。支大。 （3）销售受国家政策和金融市场影响，销）销售受国家政策和金融市场影响，销量和售价波动大，企业把控难度大。量和售价波动大，企业把控难度大。 2、房地产企业预算模型的选择、房地产企业预算模型的选择 （1）对以销售收入为核心的预算模式的选）对以销售

11、收入为核心的预算模式的选择择 房地产行业的特点决定房地产企业的销售房地产行业的特点决定房地产企业的销售收入滞后、而且不确定因素较多，使房地收入滞后、而且不确定因素较多，使房地产企业很少选择以销售收入为核心的全面产企业很少选择以销售收入为核心的全面预算管理模式。预算管理模式。 （2）对以目标利润为核心的预算模式的选）对以目标利润为核心的预算模式的选择择 房地产企业追求利润最大化，但是由于房地房地产企业追求利润最大化，但是由于房地产开发销售周期长，利润很难在开发销售当产开发销售周期长，利润很难在开发销售当期反映出来，房地产企业的利润表与当期经期反映出来，房地产企业的利润表与当期经营往往不同步，房地

12、产企业实行以目标利润营往往不同步，房地产企业实行以目标利润为核心的预算模式存在难度。为核心的预算模式存在难度。 3、适合房地产企业的预算模式、适合房地产企业的预算模式 房地产企业实施全面预算，最早都学习借房地产企业实施全面预算，最早都学习借鉴制造企业，因房地产行业有其自身特点，鉴制造企业，因房地产行业有其自身特点，照搬来的管理经验因照搬来的管理经验因“水土不服水土不服”，并未，并未显现应有的作用。显现应有的作用。 近几年，一些房地产企业结合行业特点，近几年，一些房地产企业结合行业特点，在全面预算管理方面进行了广泛的探索的在全面预算管理方面进行了广泛的探索的实践实践 ，逐步形成，逐步形成“以项目

13、成本控制为核以项目成本控制为核心，现金流量控制为重点心，现金流量控制为重点”的具有地产行的具有地产行业特色的全面预算模式。业特色的全面预算模式。 该模式的主要特点是以开发项目成本为核该模式的主要特点是以开发项目成本为核心，预算编制以成本费用预算为起点，预心，预算编制以成本费用预算为起点，预算控制以成本费用控制为主轴，预算考评算控制以成本费用控制为主轴，预算考评以成本费用为主要考评指标，运用现金预以成本费用为主要考评指标，运用现金预算控制开发项目的投资额和现金支出的预算控制开发项目的投资额和现金支出的预算管理模式。算管理模式。 具体做法：具体做法： （1）在明确具体开发项目的实际情况的前）在明确

14、具体开发项目的实际情况的前提下，结合市场定价、企业潜力和预期利提下，结合市场定价、企业潜力和预期利润进行比较，倒挤项目目标成本。润进行比较，倒挤项目目标成本。该模式的主要特点是以开发项目成本及均价为核该模式的主要特点是以开发项目成本及均价为核心，现金流量控制为重点，编制成本费用预算、心，现金流量控制为重点，编制成本费用预算、投资投资/融资融资/经营活动现金流预算，以保障每期净现经营活动现金流预算，以保障每期净现金流量为正的基础上控制成本费用金流量为正的基础上控制成本费用 （2）对确定的开发项目的目标成本，按照）对确定的开发项目的目标成本，按照成本项目、成本费用的具体用途，以及发成本项目、成本费

15、用的具体用途，以及发生费用的责任单位（人），加以分解、量生费用的责任单位（人），加以分解、量化和分类整理，形成一套系统完善的开发化和分类整理，形成一套系统完善的开发项目的成本费用预算指标。项目的成本费用预算指标。 （3）对分解的项目成本预算指标落实到开）对分解的项目成本预算指标落实到开发项目的具体工作过程和工作事项，及相发项目的具体工作过程和工作事项，及相关的责任单位和个人。关的责任单位和个人。 （4）依据开发项目成本费用预算指标，签）依据开发项目成本费用预算指标，签订采购、建筑、安装等各项招标合同。订采购、建筑、安装等各项招标合同。 （5）明确以预算成本指标完成情况为考评）明确以预算成本指标

16、完成情况为考评依据的考核指标体系和奖惩制度，使相关依据的考核指标体系和奖惩制度，使相关责任单位和个人权责利紧密结合。责任单位和个人权责利紧密结合。 （6）在项目开发过程中跟踪成本流程，按）在项目开发过程中跟踪成本流程，按照项目的成本费用预算指标编制投资进度照项目的成本费用预算指标编制投资进度计划、付款计划，汇总编制现金收支预算。计划、付款计划，汇总编制现金收支预算。 （7）项目开发过程的所有费用的支出，严）项目开发过程的所有费用的支出，严格按照现金预算进行，对开发项目地成本格按照现金预算进行，对开发项目地成本费用实行全过程控制管理。费用实行全过程控制管理。 房地产企业的预算内容房地产企业的预算

17、内容 预算内容包括：预算内容包括： 经营预算（项目整体预算）经营预算（项目整体预算） 财务预算财务预算经营预算（项目整体预算）经营预算（项目整体预算） 经营预算在房地产企业也可以称作项目整经营预算在房地产企业也可以称作项目整体预算，是依据开发项目全过程编制的预体预算，是依据开发项目全过程编制的预算。算。 项目整体预算按项目时间阶段划分，包括：项目整体预算按项目时间阶段划分，包括： 项目估算项目估算 项目概算项目概算 项目预算项目预算 项目整体预算按业务管理内容划分，包括：项目整体预算按业务管理内容划分，包括： 项目销售预算项目销售预算 项目进度预算项目进度预算 项目成本预算项目成本预算 项目费

18、用预算项目费用预算 财务预算财务预算 包括：包括： 资本预算资本预算 现金预算现金预算 预计资产负债表预计资产负债表 预计利润表预计利润表 预计现金流量表预计现金流量表 在一些企业的实践中，通常把预算按时在一些企业的实践中，通常把预算按时间划分成年度预算和月度预算。间划分成年度预算和月度预算。 年度预算年度预算 年度预算即年度经营计划，也是企业年度年度预算即年度经营计划，也是企业年度经营计划指标体系，是在企业年度经营总经营计划指标体系，是在企业年度经营总目标的要求下，确定年度的各项指标，并目标的要求下，确定年度的各项指标，并将这些指标分解落实到各个部门。将这些指标分解落实到各个部门。 月度预算

19、月度预算 月度预算是落实年度总预算的重要工具，月度预算是落实年度总预算的重要工具，也是指导日常生产经营活动的纲领。也是指导日常生产经营活动的纲领。 房地产企业预算编制房地产企业预算编制 房地产企业的预算编制以项目为编制基房地产企业的预算编制以项目为编制基础，在汇总个项目预算的基础上编制年度础，在汇总个项目预算的基础上编制年度预算，根据年度预算的分季度、分月份指预算，根据年度预算的分季度、分月份指标编制月度预算。标编制月度预算。 项目预算的编制项目预算的编制（一）项目的估算、概算和预算（一）项目的估算、概算和预算 （二）项目整体预算的编制（二）项目整体预算的编制 项目预算是房地产企业的基础性预算

20、，包项目预算是房地产企业的基础性预算，包括：括： 项目的估算、概算、预算项目的估算、概算、预算 项目整体预算项目整体预算开发项目的估算、概算、预算开发项目的估算、概算、预算 开发项目的估算开发项目的估算 是在开发项目的可行性研究阶段，对拟投是在开发项目的可行性研究阶段，对拟投资开发的项目依据项目的规模、投资额度、资开发的项目依据项目的规模、投资额度、区域环境，参照相邻项目的售价和以往的区域环境，参照相邻项目的售价和以往的开发成本，对项目的收入、成本、利润等开发成本，对项目的收入、成本、利润等财务指标的测算，为项目投资开发决策提财务指标的测算，为项目投资开发决策提供依据。供依据。 项目估算的内容

21、：项目估算的内容： 依据土地面积、容积率、测算建筑面积，依据土地面积、容积率、测算建筑面积，销售面积，预测单位面积销售价格、单位销售面积，预测单位面积销售价格、单位面积土地成本、建造成本、以及相关的管面积土地成本、建造成本、以及相关的管理费用、财务费用、项目的毛利率、投资理费用、财务费用、项目的毛利率、投资利润率等。利润率等。 项目估算对企业参加土地招投标，控制土项目估算对企业参加土地招投标，控制土地成本具有重要作用。（预计成本地成本具有重要作用。（预计成本=预计收预计收入入-预计利润）预计利润）开发项目成本估算表开发项目成本估算表 序号 成本费用项目支出金额估算说明 1土地费用 2前期工程费

22、用 3基础设施建设费 4建筑安装工程费 5公共设施配套费 6开发间接费 7管理费用 8财务费用 9销售费用 10其他费用 11不可预见费 12开发项目总成本 开发项目的概算开发项目的概算 是依据开发项目的规划设计阶段的初步设是依据开发项目的规划设计阶段的初步设计方案，对项目的投资额、建造成本作出计方案，对项目的投资额、建造成本作出的比项目估算更为详尽的测算。的比项目估算更为详尽的测算。 开发项目的概算既是开发项目的进一步论开发项目的概算既是开发项目的进一步论证，同时也为项目设计部门提出的设计成证，同时也为项目设计部门提出的设计成本要求，即设计部门要在概算确定的建造本要求，即设计部门要在概算确定

23、的建造成本和投资总额的范围内进行项目的技术成本和投资总额的范围内进行项目的技术设计和施工图设计。设计和施工图设计。 开发项目的预算开发项目的预算 这里所说的开发项目预算也称施工图预这里所说的开发项目预算也称施工图预算，是指开发项目的工程建造预算，即算，是指开发项目的工程建造预算，即依据审核批准的施工图设计，编制的工依据审核批准的施工图设计，编制的工程（房屋建造）造价预算。程（房屋建造）造价预算。 施工图设计出后，就可以对项目建造的施工图设计出后，就可以对项目建造的材料、工时消耗，以及各种间接费用做材料、工时消耗，以及各种间接费用做出准确的计算。出准确的计算。 工程建造预算详细、具体，是签订工程

24、工程建造预算详细、具体，是签订工程建造合同的依据。建造合同的依据。 项目的估算、概算、预算属于项目开发前项目的估算、概算、预算属于项目开发前期的预算内容，对项目的投资和成本有重期的预算内容，对项目的投资和成本有重大作用。大作用。 在初步设计阶段影响项目投资项目的可能在初步设计阶段影响项目投资项目的可能性为性为75%-95%， 在技术设计阶段，影响项目投资的可能性在技术设计阶段，影响项目投资的可能性为为35%-75%， 在施工图设计阶段为在施工图设计阶段为5%-35%。 开发项目整体预算的编制开发项目整体预算的编制 项目整体预算包括：项目销售预算、项目项目整体预算包括：项目销售预算、项目进度预算

25、、项目成本预算、项目费用预算。进度预算、项目成本预算、项目费用预算。 编制项目整体预算以项目进度预算为基础。编制项目整体预算以项目进度预算为基础。 1、项目进度预算、项目进度预算 也称项目进度规划是依据项目开发流程，将也称项目进度规划是依据项目开发流程，将开发项目从前期开发到项目施工、项目销售开发项目从前期开发到项目施工、项目销售的全过程的所有工作事项（任务）的工作时的全过程的所有工作事项（任务）的工作时间（工期）、开始和结束的起止时间，规划间（工期）、开始和结束的起止时间，规划编制出来。编制出来。 项目进度预算列表。项目进度预算列表。项目进度预算表项目进度预算表序号任务名称工期开始时间完成时

26、间前置任务备注1项目立项30工作日09年1月1209年2月112节能环境评估30工作日09年1月1509年2月143项目定位40工作日09年1月2509年3月5日4方案设计审定40工作日09年3月5日09年4月15日5设计方案设计25工作日09年3月5日09年4月1日 2、项目成本预算、项目成本预算 是依据项目概算和工程建造预算，按照房是依据项目概算和工程建造预算，按照房地产企业的成本明细，编制的包括土地成地产企业的成本明细，编制的包括土地成本、前期费用、建筑安装成本、配套设施本、前期费用、建筑安装成本、配套设施成本在内的项目成本预算。成本在内的项目成本预算。 项目成本预算表项目成本预算表 项

27、目成本预算表项目成本预算表序号 费用项目计费依据费率费用金额1 3、编制项目进度、成本汇总表、编制项目进度、成本汇总表 是将项目的成本费用分解到构成项目全过是将项目的成本费用分解到构成项目全过程的具体事项（任务）上，按照项目的进程的具体事项（任务）上，按照项目的进度事项（任务）反映项目的成本费用。度事项（任务）反映项目的成本费用。 项目进度和成本费用汇总表项目进度和成本费用汇总表项目进度和成本费用汇总表项目进度和成本费用汇总表序号任务名称工期开始时间完成时间成本费用金额 1项目立项 4、画出项目进度（成本）甘特图、画出项目进度（成本）甘特图 甘特图又称横道图，是以时间为坐标，用横甘特图又称横道

28、图，是以时间为坐标，用横线表示工作（事项）的起始和结束，各工作线表示工作（事项）的起始和结束，各工作之间的先后顺序和进度要求。之间的先后顺序和进度要求。 项目进度（成本）甘特图项目进度（成本）甘特图项目进度（成本）甘特图项目进度（成本）甘特图编号项目名称时间/月成本(万元/月)工程进度/月01020304 05 06 07 08 09 10111211场地平整120 12基础施工31513主体工程施工53014砌筑工程施工320 15层面工程施工230 16楼地面施工220 17室内设施安装130 5、编制项目销售预算、编制项目销售预算 依据项目概算确定的销售目标，结合项目依据项目概算确定的销

29、售目标，结合项目进度预算确定的项目销售时间，编制项目进度预算确定的项目销售时间，编制项目的销售预算。的销售预算。 包括：制定销售方案、预测销售价格、测包括：制定销售方案、预测销售价格、测算销售收入。算销售收入。 6、编制项目预计利润表和预计现金流量表、编制项目预计利润表和预计现金流量表 依据项目销售预算和项目成本预算汇总编依据项目销售预算和项目成本预算汇总编制。制。项目预计利润表项目预计利润表序号 项目 总额 2009年 2010年2011年2012年1销售收入2销售成本其中：土地成本 建造成本3销售税金及附加4销售费用5管理费用6财务费用7营业利润项目预计现金流量表项目预计现金流量表序号 项

30、目总金额20092010201120121经营现金流入11销售现金流入12其他现金流入2经营现金流出21材料物资款支出22工程施工款支出23工资薪酬支出24税费支出25其它现金支出3现金净流量企业年度预算的编制企业年度预算的编制（一）年度经营目标的确定（一）年度经营目标的确定 （二）年度预算的编制（二）年度预算的编制 年度预算是对在建、拟建的项目整体预年度预算是对在建、拟建的项目整体预算按时间进度（年度）汇总的基础上，通算按时间进度（年度）汇总的基础上，通过综合平衡，并依据企业战略规划，确定过综合平衡，并依据企业战略规划，确定企业年度的整体投资、融资，销售收入、企业年度的整体投资、融资，销售收

31、入、成本费用，利润、现金流量、土地储备等成本费用，利润、现金流量、土地储备等目标，在公司各部门和各开发项目层层分目标，在公司各部门和各开发项目层层分解、细化，编制的年度经营指标体系。解、细化，编制的年度经营指标体系。 年度经营目标的确定年度经营目标的确定 年度经营目标是编制年度预算的起点。年度经营目标是编制年度预算的起点。 1、房地产企业年度经营目标的内容、房地产企业年度经营目标的内容 房地产企业的经营目标主要包括：房地产企业的经营目标主要包括： 销售额目标、销售额目标、 成本目标（销售成本、费用总额）、成本目标（销售成本、费用总额）、 利润目标、利润目标、 投资总额、新增土地储备、投资总额、

32、新增土地储备、 开发进度目标（开发进度目标（ 新开工面积、竣工面积）新开工面积、竣工面积） 质量目标等。质量目标等。 2、年度经营目标的确定、年度经营目标的确定 （1）企业战略规划）企业战略规划 企业战略规划是制定年度经营目标的指导企业战略规划是制定年度经营目标的指导依据，依据， 企业战略规划属于长期目标，必须将其细企业战略规划属于长期目标，必须将其细化落实到年度进行执行，一般按照化落实到年度进行执行，一般按照“制订制订战略规划战略规划分解年度经营计划分解年度经营计划执行与反执行与反馈馈考核与激励考核与激励修订战略规划修订战略规划”这一流这一流程循环滚动，程循环滚动， 全面预算发挥着连接企业战

33、略与战略执全面预算发挥着连接企业战略与战略执行的纽带作用。行的纽带作用。 从企业战略出发，年度预算目标不仅包括从企业战略出发，年度预算目标不仅包括在建项目、还要包括预计新开发项目。在建项目、还要包括预计新开发项目。 依据战略规划，确定年度的整体投资、融依据战略规划，确定年度的整体投资、融资，销售收入、成本费用，利润、现金流量、资，销售收入、成本费用，利润、现金流量、土地储备等目标。土地储备等目标。 （2）项目整体预算的执行进度）项目整体预算的执行进度 年度预算的销售收入和成本费用指标与开发年度预算的销售收入和成本费用指标与开发项目的进度直接相关，因此在确定年度经营项目的进度直接相关，因此在确定

34、年度经营目标时，必须依据开发项目的进度来确定年目标时，必须依据开发项目的进度来确定年度的销售、成本、利润等目标。度的销售、成本、利润等目标。 年度预算的编制年度预算的编制 1、年度预算编制以项目整体预算为编制基、年度预算编制以项目整体预算为编制基础。础。 将项目整体预算根据项目开发进度安将项目整体预算根据项目开发进度安排分解到年度，按照年度汇总。排分解到年度，按照年度汇总。 2、已完成年度预算要用实际替换，并根据、已完成年度预算要用实际替换，并根据项目变化动态，调整以后年度预算，以动项目变化动态，调整以后年度预算，以动态反映项目预算执行情况及剩余任务。态反映项目预算执行情况及剩余任务。 3、以

35、在建、拟建项目为基础，综合平衡确、以在建、拟建项目为基础，综合平衡确定企业整体投资、融资及销售收入、成本费定企业整体投资、融资及销售收入、成本费用、利润、土地储备、质量、安全等公司年用、利润、土地储备、质量、安全等公司年度经营目标。度经营目标。 4、将确定的年度经营目标在企业各部门、将确定的年度经营目标在企业各部门、各开发项目分解落实。各开发项目分解落实。 公司业务部门依据年度经营目标编制年度销公司业务部门依据年度经营目标编制年度销售预算、成本预算、费用预算、筹资预算、售预算、成本预算、费用预算、筹资预算、资本预算、现金预算等专业预算。资本预算、现金预算等专业预算。 项目部编制开发项目年度预算

36、（分预算）。项目部编制开发项目年度预算（分预算）。 5、公司预算委员会、或预算办公室对各业、公司预算委员会、或预算办公室对各业务部门编制的年度专业预算和项目部编制务部门编制的年度专业预算和项目部编制的项目年度预算进行综合平衡，形成公司的项目年度预算进行综合平衡，形成公司年度预算。年度预算。 项目预算与年度预算有效衔接，不仅保证项目预算与年度预算有效衔接，不仅保证项目经营目标的落实和预算的控制，也确项目经营目标的落实和预算的控制，也确保年度预算编制依据充分，企业战略落到保年度预算编制依据充分，企业战略落到实处。实处。年度预算编制的基本流程图年度预算编制的基本流程图 年度经营目标的确定年度经营目标

37、的确定 制定年度预算编制大纲制定年度预算编制大纲 各管理部门编制专业预算各管理部门编制专业预算工程预算工程预算成本预算成本预算费用预算费用预算销售预算销售预算资本预算资本预算现金预算现金预算 项目部编制年度项目预算项目部编制年度项目预算 项目项目1预算预算 项目项目2预算预算 项目项目3预算预算项目项目4预算预算 综合平衡综合平衡年度预算方案年度预算方案 年度预算的参考格式年度预算的参考格式 填表人填表人 审批人审批人 企业月度预算的编制企业月度预算的编制 月度预算是年度预算的执行预算。是依月度预算是年度预算的执行预算。是依据年度预算的分季度、分月的预算指标，据年度预算的分季度、分月的预算指标

38、，结合月度实际情况编制的，用以指导月度结合月度实际情况编制的，用以指导月度的经营活动。的经营活动。 月度预算包括：月度销售预算、工程进度月度预算包括：月度销售预算、工程进度预算、成本预算、费用预算、现金收支预预算、成本预算、费用预算、现金收支预算等。算等。全面预算的执行和控制全面预算的执行和控制 企业全面预算管理以预算编制为起点，以企业全面预算管理以预算编制为起点，以预算执行和控制为主体，以预算考核为保预算执行和控制为主体，以预算考核为保障。障。全面预算执行和控制的基本思路全面预算执行和控制的基本思路（一）以开发项目的整体预算为主体（一）以开发项目的整体预算为主体（二）以项目开发进度控制为重点

39、（二）以项目开发进度控制为重点（三）以动态成本控制为核心，（三）以动态成本控制为核心，（四）以合同管理和现金流量管理为手段（四）以合同管理和现金流量管理为手段 n 动态成本控制动态成本控制 1、分解目标成本、落实成本责任、分解目标成本、落实成本责任 结合市场定价、企业潜力和预期利润进行结合市场定价、企业潜力和预期利润进行比较，倒挤项目目标成本，比较，倒挤项目目标成本， 对目标成本加以量化和分类整理，形成各对目标成本加以量化和分类整理，形成各个成本预算指标，进而将其分解落实到各个成本预算指标，进而将其分解落实到各级责任单位和个人，并明确以成本指标完级责任单位和个人，并明确以成本指标完成情况为考评

40、依据的奖惩制度，使相关责成情况为考评依据的奖惩制度，使相关责任单位和个人权责利紧密结合。任单位和个人权责利紧密结合。 2、控制项目的各个设计阶段、控制项目的各个设计阶段 运用项目的概算、预算控制项目的初步设计运用项目的概算、预算控制项目的初步设计和施工图设计，从源头是控制开发成本。和施工图设计，从源头是控制开发成本。 3、认真审核施工图设计和施工方案、认真审核施工图设计和施工方案 科学合理的施工图设计和施工方案，能有效科学合理的施工图设计和施工方案，能有效地降低工程建设成本。地降低工程建设成本。 4、控制工程变更、控制工程变更 工程变更引起工程量的变化和承包商的索工程变更引起工程量的变化和承包

41、商的索赔，会造成建设成本超出预算，因此要减赔，会造成建设成本超出预算，因此要减少和控制工程变更。少和控制工程变更。 加强合同管理加强合同管理 合同管理是房地产开发项目合同管理是房地产开发项目“三控两管三控两管”的至关重要的一环，是房地产企业预算执的至关重要的一环，是房地产企业预算执行和控制的重要手段。行和控制的重要手段。 1、以项目目标成本和预算成本指标为依据、以项目目标成本和预算成本指标为依据对对外合同进行全程管理对对外合同进行全程管理 项目成本基本以合同性成本为主，在对外项目成本基本以合同性成本为主，在对外合同的起草、评审、签署、变更签证及结合同的起草、评审、签署、变更签证及结算等各个环节

42、都要与目标成本和预算成本算等各个环节都要与目标成本和预算成本进行比较进行比较 ，对出现的偏差，查明原因，及，对出现的偏差，查明原因，及时处理。时处理。 2、运用、运用“合约规划合约规划”实行对内的合同管理实行对内的合同管理 将目标成本和预算成本指标落实到具体的责将目标成本和预算成本指标落实到具体的责任部门和责任人，分解成预计要签的合同，任部门和责任人，分解成预计要签的合同，即为即为“合约规划合约规划”。 “合约规划合约规划” 可以理解为企业内部签订的成可以理解为企业内部签订的成本责任本责任“合同合同”，以合约规划来指导业务，以合约规划来指导业务的开展，根据已发生或将要发生的成本与的开展，根据已

43、发生或将要发生的成本与合约规划比较，进行动态成本控制，能为合约规划比较，进行动态成本控制，能为项目成本预算的执行提供准确的依据，并项目成本预算的执行提供准确的依据，并能进行动态成本预警与控制。能进行动态成本预警与控制。 “合约规划合约规划”，以合同为基础将，以合同为基础将“成本成本”与与“工作任务及其责任人工作任务及其责任人”建立对应关系，建立对应关系，为项目成本预算在时间维度分解和按责任为项目成本预算在时间维度分解和按责任人落实提供基础。人落实提供基础。 现金流管理现金流管理 房地产企业是资金大量投入的企业，现金房地产企业是资金大量投入的企业，现金流的管理控制对企业的生存和发展具有重流的管理

44、控制对企业的生存和发展具有重大意义。大意义。 企业现金流的管理重点是抓好现金预算管企业现金流的管理重点是抓好现金预算管理理 现金收支预算在全面预算中占有十分重要现金收支预算在全面预算中占有十分重要的位置。的位置。 现金收支在企业财务中的作用现金收支在企业财务中的作用1、现金收支状况决定和影响企业资金、现金收支状况决定和影响企业资金 周转状况。周转状况。 企业资金周转都是从现金支出开始的，现企业资金周转都是从现金支出开始的，现金支出的方向对不对，好不好，直接决定金支出的方向对不对，好不好，直接决定资金周转的好坏。资金周转的好坏。 2、现金收支状况决定和影响企业成本费用的、现金收支状况决定和影响企

45、业成本费用的高低。高低。 企业的成本费用，追根寻源都是从现企业的成本费用，追根寻源都是从现金支出开始的。金支出开始的。 现金收支如同企业资金的总枢纽，总现金收支如同企业资金的总枢纽，总阀门。阀门。 现金收支预算的原则现金收支预算的原则1、收支两条线原则、收支两条线原则 所谓收支两条线是指收入一条线，支所谓收支两条线是指收入一条线，支出一条线，两条线要分开。出一条线，两条线要分开。 企业各部门，各单位凡是有现金收入企业各部门，各单位凡是有现金收入的，必须回到企业财务部门，任何单位的，必须回到企业财务部门，任何单位不得截留现金收入；企业各部门，各单不得截留现金收入；企业各部门，各单位凡是有现金支出

46、的，必须按照预算规位凡是有现金支出的，必须按照预算规定的项目，金额，时间，由财务部门划定的项目，金额，时间，由财务部门划拨支出。拨支出。 2、硬预算原则、硬预算原则 硬预算是强调预算要硬，刚性要强，硬预算是强调预算要硬，刚性要强，弹性要小。弹性要小。 企业全部现金收支必须全部纳入预企业全部现金收支必须全部纳入预算范围，预算一旦通过，任何人不得随算范围，预算一旦通过，任何人不得随意修改，包括总经理也不能随便修改。意修改，包括总经理也不能随便修改。在预算执行过程中，没有预算不开支，在预算执行过程中，没有预算不开支，杜绝一切超预算开支的现象。杜绝一切超预算开支的现象。 月度现金收支预算制定和执行月度

47、现金收支预算制定和执行 的程序的程序1、月度现金支出预算的编制、月度现金支出预算的编制 企业各部门、各单位在制订经营计划企业各部门、各单位在制订经营计划和各项工作计划的同时，编制现金支出和各项工作计划的同时，编制现金支出预算，报到企业财务部门。预算，报到企业财务部门。 要按标准定额逐项核算编制，关键是细。要按标准定额逐项核算编制，关键是细。 各部门的现金支出总额一般不得突破年度各部门的现金支出总额一般不得突破年度预算（成本费用预算）规定的指标。预算（成本费用预算）规定的指标。 采用零基预算的方法（不考虑以往会计期采用零基预算的方法（不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以间所发生的

48、费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算）在综合平衡的基础上编制费用预算） 填表人填表人 审批人审批人 2、销售部门编制现金收入预算。、销售部门编制现金收入预算。 3、现金收支预算的汇总平衡、现金收支预算的汇总平衡 销售部门的现金收入预算和各部门的现金支销售部门的现金收入预算和各部门的现金支出预算按规定的时间报送财务部门，财务部门汇出预算按规定的时间报送财务部门，财

49、务部门汇总编制现金收支预算汇总平衡表。总编制现金收支预算汇总平衡表。（2）财务部门汇总现金收入与现金支出预算，）财务部门汇总现金收入与现金支出预算，进行初步平衡，计算出收支差异，在支出大于收进行初步平衡，计算出收支差异，在支出大于收入的情况下，财务部门先与各部门协调，要求各入的情况下，财务部门先与各部门协调，要求各部门自行调整调低支出金额。部门自行调整调低支出金额。 （3）由于现金支出的刚性强、现金收入的弹）由于现金支出的刚性强、现金收入的弹性大，现金收支往往很难平衡，是造成现性大，现金收支往往很难平衡，是造成现金收支预算难以推行的原因。金收支预算难以推行的原因。 在收支不平衡的情况下，企业可

50、以编制在收支不平衡的情况下，企业可以编制弹性预算。弹性预算。4、由总经理主持编制全公司的、由总经理主持编制全公司的现金收支预算方案现金收支预算方案 财务部门收集汇总各部门的现金支出预算财务部门收集汇总各部门的现金支出预算和现金收入预算，并进行初步的试算平衡和现金收入预算，并进行初步的试算平衡后，由总经理主持，各部门负责人参加，后，由总经理主持，各部门负责人参加，编制公司的现金收支预算方案。编制公司的现金收支预算方案。 总经理要明确支出方向、支出重点、支总经理要明确支出方向、支出重点、支出原则。出原则。 5、现金收支预算方案经总经理办公会讨论通、现金收支预算方案经总经理办公会讨论通过后，交由财务