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1、2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰1 1邱晨鹰2016年07月战战 略略 管管 理理2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰2 2第一章 战略管理概论第二章 外部环境分析 第三章 内部环境分析第四章 愿景、使命与战略目标第五章 战略分类与基本战略 第六章 扩张战略 第七章 发展战略第八章 战略分析与选择 第九章 战略实施第十章 战略评价与控制2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰3 31、战略管理的历程2、战略内涵 3、战略管理者4、竞争优势5、企业家精神 6、战略管理的流派与代表著作

2、 7、战略管理模型 2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰4 41、战略管理的历程早期战略管理理论的起源 武经七书 孙子兵法“海权制胜论”、“空权制胜论”、“机械化制胜论” 经理的职能 巴纳德（C. Barnard），1938年2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰5 5近代经典战略管理理论 钱德勒 (A.D.Chandler) 战略与结构：工业企业历史的考证战略与结构：工业企业历史的考证 1962 1962年年安德鲁斯 (K.R.Andrews) 设计学派19711971年年 公司战略概念公司战略概念安索夫 (Ansof

3、f) 计划学派19651965年年公司战略论公司战略论19721972年年战略管理思想战略管理思想 19761976年年从战略计划走向战略管理从战略计划走向战略管理 19791979年年战略管理战略管理 19841984年年植入战略管理植入战略管理2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰6 6当代竞争战略理论 1980年代竞争战略理论阶段 竞争战略理论竞争战略理论 波特波特1990年代战略管理理论的新发展 核心能力理论核心能力理论 普拉哈拉德和哈默尔普拉哈拉德和哈默尔企业资源学派企业资源学派 巴尼，科林斯和蒙哥马利巴尼，科林斯和蒙哥马利 动态能力观动态能力观

4、祶思，皮萨罗和肖恩祶思，皮萨罗和肖恩 2000年以来战略管理理论的最新趋势战略是不断试错和学习的结果战略是不断试错和学习的结果 战略是一种意图战略是一种意图 战略是一个应急过程战略是一个应急过程 2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰7 72、战略内涵 战略定义的多样性 安德鲁斯 ：目标、意图或目的及方针计划波特 :公司的目标与为达到目标而寻求的途径的结合物 安索夫:贯穿于企业经营与产品和市场之间的共同主线 霍弗和申德尔:企业资源配置与环境相互作用的模式 2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰8 8综合性综合性战略的特性战

5、略的特性总体性总体性指导性指导性系统性系统性稳定性稳定性反应性反应性全局性全局性层次性层次性动态性动态性前瞻性前瞻性2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰9 9战略的构成要素 经营范围（business scope） 资源配置（resource allocation） 竞争优势（competitive advantage） 协同作用（collaborative effect） 2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰1010战略是什么“5P”战略是定位（Position）战略是观念 （Perspective）战略是计谋 （P

6、loy）战略是计划 （Plan）战略是模式 （Pattern）2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰1111战略不是什么 战略不是战术 战略不是定式 战略不是运营 战略不是工具 战略不是地图 战略不是先于执行 战略不是左脑使然 战略不是时尚 2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰12123、战略管理者战略管理是制定、实施和评价能够使组织达到其目标的跨功能决策的科学和艺术。 战略管理有广义和狭义之分，狭义的战略管理即战略决策；广义的战略管理不仅包括战略制定（即战略决策），还包括战略实施和战略评价。2022-4-202022-

7、4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰1313战略管理者的构成 董事会高层经理中层管理者战略管理部门非正式组织的领导企业智囊团等2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰1414战略管理者的任务 战略决策（strategic decision） 变革管理（change management）资源配置（resource allocation）应急处理（emergency treatment）运营管理（operation management)2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰15154、竞争优势竞争优势指的是企业所处

8、的这样一种状态，即：以自身的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。企业竞争优势是用企业满足顾客需要的程度来衡量的，比竞争者给顾客创造更多的价值，就能够在竞争中胜出，企业就有竞争优势。“胜人者有力，自胜者强”2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰1616竞争优势的类别 组织内部优势 企业系统内部的内生优势企业系统内部的内生优势 外部市场优势 企业所处的行业环境的竞争优势企业所处的行业环境的竞争优势 2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰1717持续竞争优势

9、 （SCA）资源基础理论的定义：如果产业中的竞争对手以及潜在的进入者尽力模仿或攻击厂商，而厂商仍然能够保持长时期与其他竞争对手之间的差别优势，我们就说厂商这种竞争优势是持续的。2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰1818持续竞争优势 的条件持续竞争优势持续竞争优势资源资源异质性异质性不完全不完全流动性流动性竞争的竞争的事后限制事后限制竞争的竞争的事前限制事前限制2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰19195、企业家精神 企业家是生产要素的组合者，是判断性决策者，是创新与风险的承担者，其本质特征是创新与风险创业。 战略管

10、理是企业第一把手的首要职责，环境的复杂多变使企业需要战略；战略的核心是战略思想；战略思想产生于企业战略家。2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰2020企业家企业家精神精神创新创新精神精神冒险冒险精神精神诚信诚信精神精神合作合作精神精神执著执著精神精神学习学习精神精神敬业敬业精神精神企企业业家家精精神神的的维维度度 2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰2121创新精神灵魂 冒险精神天性 合作精神精华 敬业精神动力 学习精神关键 执著精神本色 诚信精神基石 2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨

11、鹰邱晨鹰22226、战略管理的流派设计学派把战略形成看作是一个概念作用的过程计划学派把战略形成看作是一个正式的过程定位学派把战略形成看作是一个分析的过程企业家学派把战略形成看作是一个预测的过程认识学派把战略形成看作是一个心理的过程2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰2323学习学派把战略形成看作是一个应急的过程权力学派把战略形成看作是一个协商的过程文化学派把战略形成看作是一个集体思维的过程环境学派把战略形成看作是一个反应的过程结构学派把战略形成看作是一个转变的过程 2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰2424制定目制定

12、目标和任标和任务陈述务陈述战略评价战略评价实施实施外部分析外部分析建立建立长期长期目标目标实施实施内部分析内部分析制定制定评价评价选择选择战略战略战略战略实施实施推进推进落实落实战略实施战略实施营销营销财务财务会计会计研发研发CISCIS等等 度量度量评价评价业绩业绩战略制定战略制定战略实施战略实施2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰2525战略层战略层次次竞争战略竞争战略职能战略职能战略企企 业业事业部事业部事业部事业部事业部事业部公司战略公司战略生产生产营销营销人事人事财务财务研发研发企业业务企业业务发展方向发展方向获取市场获取市场竞争优势竞争优势操作

13、实施操作实施实现战略实现战略组织结组织结构构战略内战略内容容2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰2626确定企业愿景、确定企业愿景、使命及战略目标使命及战略目标外部环境分析外部环境分析( (机会与威胁机会与威胁) )内部环境分析内部环境分析( (优势与劣势优势与劣势) )战略分析与选择战略分析与选择战略实施战略实施战略评价与控制战略评价与控制2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰27271、外部环境分析概述 2、PEST分析 3、行业环境分析 4、行业生命周期分析 5、波特“五力模型” 6、竞争者分析 7、利益相关者分析

14、 2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰28281、外部环境分析概述 环境是企业经营活动的背景环境是企业战略的出发点、依据和限制条件企业最重要的是适应环境，顺应环境变化2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰2929外部环境分析的目的 就是要明确“我们可做什么” 揭示或利用关键机会回避或减少重大威胁2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰3030环境分析的内容宏观大势研判：社会发展趋势行业前景考察：行业未来态势行业结构分析：竞争合作形势利益相关者分析：关系依赖局势2022-4-202022-

15、4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰3131外部环境分析外部环境分析外部环境分析内容结构外部环境分析内容结构宏观环境宏观环境分析分析行业环境行业环境分析分析竞争环境竞争环境分析分析利益相关利益相关者分析者分析行业环境分行业环境分析的方法析的方法行业生命周行业生命周期分析期分析波特的五波特的五力模型力模型竞争者分竞争者分析析竞争态势竞争态势矩阵矩阵2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰3232替代品替代品供应商供应商潜在潜在竞争者竞争者消费者消费者竞争企竞争企业业经济环境经济环境法律规则法律规则技术环境技术环境社会价值和社会价值和生活模式生活模式人口

16、因素人口因素宏观环境宏观环境公司公司环境分析层次结构环境分析层次结构 2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰33332、PEST分析 PEST所代表的是四个主要环境因素：政治/法律（Politics）经济（Economic）社会/文化（Social）技术（Technology） 2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰3434行业环境行业环境l现有竞争对手的威现有竞争对手的威胁胁l潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁l替代品生产者的威胁替代品生产者的威胁l供应商讨价还价能力供应商讨价还价能力l购买者讨价还价能力购买者讨价还价能力

17、政治法律环境政治法律环境经济环境经济环境技术环境技术环境社会文化环境社会文化环境2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰3535政治、法律环境政治体制 政治形势政局态势 政府态度方针政策 法律法规 2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰3636经济环境经济周期 GDP规模可支配收入 价格水平经济基础设施2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰3737社会文化环境人口因素社会阶层文化因素2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰3838技术环境新技术的应用互联网

18、的普及技术研发的影响2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰3939外部因素评价（EFE）矩阵外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）针对企业的关键外部因素进行分析和评价。主要元素有：机会因素、威胁因素、权重、评分，以及在此基础上形成的加权分数和总分数。 2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰40403、行业环境分析 市场？行业？对某种产品或服务有购买欲望的顾客的集合称之为市场（需方）潜在市场与现实市场提供某种产品或服务的企业的集合成为行业（供方）2022-4-202

19、022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰4141行业环境分析的内容 行业的经济特性竞争的激烈程度行业变革的驱动因素行业未来的利润前景 2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰4242第三章 外部环境分析市场规模竞争范围市场增速及行业周期阶段行业集中度消费者数量及规模一体化程度销售渠道产品革新产品差异化程度规模经济学习曲线或经验曲线“进入”或“推出”壁垒行业盈利水平技术变革速度产品原材料行业“蓝海”行业环境主要经济特性：行业环境主要经济特性：2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰4343行业分析中的预测方法与技术

20、定量技术（quantitative techniques） 回归分析（regression analysis）趋势外推法（trend extrapolation）时间序列分析（Time series analysis） 动态模型法（dynamic modeling） 2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰4444定性技术（qualitative techniques）销售人员预测法 德尔菲法（Delphi Method） 头脑风暴法（brain storming） 情境预测法（scenario） 关键事件分析法（critical Incident Techn

21、ique） 2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰45454、行业生命周期分析 市场/行业生命周期理论展示了一幅行业演进的动态图景；只是一般规律；行业不同，表现出来的图不一样；可能很长，可能很短，可能突变；同样适用于产品、企业、个人。2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰4646成长成长行业销售行业销售引入引入成熟成熟衰退衰退行业生命周期图行业生命周期图2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰4747市场/行业生命周期各阶段特点发育期发育期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期产品系列的拓产

22、品系列的拓展性展性产品品种单一产品品种单一产品系列迅速产品系列迅速扩展扩展扩展缓慢或停扩展缓慢或停止止品种减少品种减少技术的作用技术的作用技术是重要角技术是重要角色色前期：产品技前期：产品技术重要；后期：术重要；后期：生产技术更为生产技术更为重要重要生产工艺和材生产工艺和材料替换是重点料替换是重点技术完全成熟、技术完全成熟、稳定、易于掌稳定、易于掌握握产品技术产品技术高度产品创新高度产品创新主导性产品设主导性产品设计出现计出现渐进性创新，渐进性创新，修修补补修修补补产品很少有改产品很少有改变变2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰4848市场/行业生命周期各

23、阶段特点发育期发育期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期生产技术生产技术柔性制造，工柔性制造，工艺不固定艺不固定生产工艺专门生产工艺专门化化强调效率，自强调效率，自动化动化很少或没有工很少或没有工艺改变艺改变定价模式定价模式价格高而且易价格高而且易变变价格急剧下降价格急剧下降很慢很慢价格低且稳定价格低且稳定促销促销促销对象是促销对象是“革新者革新者”和和“尝鲜者尝鲜者”侧重建立品牌侧重建立品牌形象形象调整策略以适调整策略以适应不同的细分应不同的细分市场市场主要依靠惯性主要依靠惯性维持市场维持市场2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰4949市场/行业生命周期

24、各阶段特点发育期发育期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期竞争者的数量竞争者的数量较少较少越来越多，但后越来越多，但后期行业开始集中期行业开始集中行业进一步集行业进一步集中中新进入者很少，新进入者很少，竞争者继续减竞争者继续减少少市场份额的分市场份额的分布布不稳定不稳定稳定性增加稳定性增加稳定稳定高度集中高度集中竞争的性质竞争的性质有限竞争有限竞争市场的迅速增长市场的迅速增长而掩盖了竞争而掩盖了竞争为了生存，竞为了生存，竞争达到顶峰争达到顶峰竞争者倾向于竞争者倾向于低度竞争低度竞争2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰5050市场/行业生命周期各阶段特点发育

25、期发育期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期进入的难度进入的难度容易，无控制容易，无控制者者一般困难一般困难困难困难很少有新进入很少有新进入者者投资需求投资需求逐渐地投资一逐渐地投资一直持新产品直持新产品为支持增长，为支持增长，资金需求最大资金需求最大为保存生存能为保存生存能力仍需再投资力仍需再投资很少投资，甚很少投资，甚至变卖部分资至变卖部分资产以变现产以变现财务财务没有利润，负没有利润，负的现金流的现金流盈利，但现金盈利，但现金流仍然是负的流仍然是负的盈利下降，但盈利下降，但有正的现金流有正的现金流利润很低，现利润很低，现金流很少金流很少2022-4-202022-4-20上海理工大学上海

26、理工大学 邱晨鹰邱晨鹰51515、 “五力模型” 行业结构分析行业结构与行业竞争强度潜在加入者代用品生产者供应者购买者行内现有竞争对手2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰5252行业内对手行业内对手现有公司间现有公司间的竞争的竞争潜在对手潜在对手供应商供应商顾客顾客替代品替代品新对手的威胁新对手的威胁购货商购货商议价能力议价能力购货商购货商议价能力议价能力供货商供货商议价能力议价能力2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰5353企业间的战略关系与顾客的关系：服务与被服务；买与卖; 选择 与被选择；争夺与被争夺。与供应者的

27、关系：同上。与竞争者的关系：相互争夺；控制与反控制。与合作者的关系：优势互补、互利互惠; 相互 竞争。2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰5454五种竞争力量的影响因素 行业内企业的竞争 购买方的谈判力量 供应商的谈判力量 替代品的威胁 潜在加入者的威胁 2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰5555行业内企业的竞争程度取决于以下因素：行业内企业的数量和力量对比行业市场的增长程度行业内企业的差别化程度战略赌注行规行业的分散与集中程度投入与退出壁垒2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰5

28、656市场增长率固定成本/附加价值产品差异商标专有转换成本集中与平衡信息的复杂性竞争者的多样性风险性2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰5757购买方的谈判力量主要包括如下因素：行业内企业产品的差别化程度买方对价格的敏感程度买方拥有行业内企业成本结构信息的程度买方行业与供应方行业的行业集中度买方的采购量大小买方的转换成本买方向上游一体化的可能性2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰5858决定买方力量的因素：买方的集中程度买方数量买方转换成本相对企业转换成本买方信息后向整合能力替代品克服危机的能力价格敏感性2022-4-

29、202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰5959决定供方力量的因素：投入的差异产业中供方和企业的转换成本替代品投入的现状供方的集中程度批量对供方的重要性与产业总购买量相关的成本投入对成本和特色的影响前向整合的能力2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰6060决定替代品的威胁的因素：替代品相对价格表现顾客转换成本客户对替代品的使用倾向替代程度是完全替代，还是部分替代（E-learning 对传统教学/培训的替代，E-mail对邮政的替代）替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工

30、大学 邱晨鹰邱晨鹰6161潜在加入者的威胁潜在加入者是否会真的采取行动入侵到行业中来，取决于入侵者对行业壁垒的认识，包括进入壁垒和退出壁垒进入壁垒：企业为进入某一个新行业所要克服的困难(或风险) 退出壁垒：企业要退出某一个行业所要承担的损失，包括经济上的、战略上的和感情上的退出屏障 2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰6262进入壁垒：规模经济性学习效应资金需求顾客转换成本进入分销渠道的难易程度预期的市场增长率预想的报复退出壁垒2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰6363“五力模型”的局限静态分析，不是动态眼光还有相当

31、多的要素没有考虑其他利益相关者：如政府监管其他利益相关者：如政府监管互补品互补品但依然是一个很好的分析行业结构的模型2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰64646、竞争者分析 竞争者的界定引领者（leader） 挑战者（challenger） 追随者（follower） 补缺者（nichers） 2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰6565竞争者分析的关键问题竞争对手的目标竞争对手经营思想竞争对手的战略途径和方法竞争对手的战略能力竞争对手对竞争的反应2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱

32、晨鹰6666竞争态势矩阵竞争态势矩阵（CPM：Competitive Pro）主要用于确认企业的主要竞争对手相对于本企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。 2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰6767竞争态势矩阵(CPM)与外部因素评价(EFE)矩阵的差异涉及对象涉及对象关键因素层次关键因素层次 关键因素类别关键因素类别CPMCPM企业自身及竞企业自身及竞争对手争对手宏观、笼统宏观、笼统外部外部/ /内部内部EFEEFE企业自身企业自身微观、具体微观、具体机会机会/ /威胁威胁2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰

33、邱晨鹰68687、利益相关者分析 利益相关者通指那些对组织投资或者对组织的经营有各种期望和要求，能够影响企业绩效或受企业绩效影响的团体或个人，包括雇员、管理人员、股东、供应商、顾客及众多的社团等。 2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰6969企业的主要利益相关者内部利益相关者股东、管理层、企业员工股东、管理层、企业员工 外部利益相关者政府、购买者和供应者、贷款人、社会公众、政府、购买者和供应者、贷款人、社会公众、社区、营销中间机构、竞争者、特殊利益团社区、营销中间机构、竞争者、特殊利益团体体2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨

34、鹰邱晨鹰7070利益相关者讨价还价的行为模式 不合作不合作合作合作对对 抗抗规规 避避坚定坚定不坚定不坚定融融 洽洽强强 势势折折 中中2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰71711、价值链分析 2、资源与能力 3、知识资源为何成为战略资源 4、核心能力 5、核心能力的培育与管理 6、持续竞争优势 7、内部因素综合评价（IFE）矩阵 2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰72721、价值链分析 作业链=价值链价值链微观定义：企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程，这些活动共同对顾客具有价值。厂商内部和厂商之间为生产最终

35、交易产品或服务所经过的增加价值的活动过程。企业就是一组价值链基本原则：价值活动应能体现和反映它们对企业竞争优势的贡献。2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰7373基本价值链的构成基本价值链的构成利利润润内部后勤内部后勤生产运营生产运营外部后勤外部后勤市场与营销市场与营销售后服务售后服务基本活动基本活动人力资源管人力资源管理理企业基础设企业基础设施施技术开发技术开发采购采购辅辅助助活活动动2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰7474价值链分析的基本内容识别和界定价值活动确认每项活动的价值贡献和成本确认价值链结构性因素20

36、22-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰7575价值链分析的意义从企业的观点来看，价值链分析可以使企业管理人员更好地理解企业的资源和能力，更好地把握企业显在和潜在的困难或问题。从行业的角度来看，通过价值链分析可以更好地理解本企业相对于关键客户和供应商的竞争位置。 2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰76762、资源与能力 资源：显在、静态、有形的客观使役对象；能力：潜在、动态、无形的主观能动条件。资源是指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素；有形资源、无形资源、人力资源能力是指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务

37、和目标的技能。企业本质上是能力的集合体2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰7777资源类型资源类型主要内容主要内容有形资源有形资源物质性资源物质性资源厂房、土地、机器设备等固定资产金融性资源金融性资源现有资金和可融通的资金无形资源无形资源组织资源组织资源企业的内部组织结构与采购、销售网络技术资源技术资源技术储备，如专利、商标、版权、交易秘密、成功所必需的知识、革新所需要的资源，如技术人员、研究条件企业形象企业形象在顾客和社会公众等利益相关者心目中的形象、口碑、商誉、责任感企业文化企业文化宗旨、理念、哲学、愿景、使命、核心价值观，各种规章制度，企业形象识别系

38、统（CIS）等人力资源人力资源素质素质企业管理者与员工的教育、培训、经验、知识、毅力、勤勉、合作性、职业操守、敬业精神、忠诚等能力能力适应力、洞察力、直觉力、学习力和创造力等2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰7878项目项目企业能力类型企业能力类型举例举例职职能能领领域域能能力力营销能力营销能力l敏锐的市场意识l准确的市场定位和恰当的促销l渠道构建、控制和管理l有效的分销和物流体系l品牌创建、维护与提升财务能力财务能力l健全的财务管理体制l良好的现金流l较强的偿付能力l资本运作能力人力资源开发与管理人力资源开发与管理l有效的、广泛的、持续的员工培训l有效

39、的激励体系管理组织能力管理组织能力l融洽的管理气氛l高效的组织运行l较高的战略管理水平研发能力研发能力l快速的产品革新l独到的工艺l较强的基础研究制造和生产能力制造和生产能力l敏捷制造、柔性生产l精密制造l复杂制造管理信息系统开发与集成管理信息系统开发与集成l完整的信息管理体系l信息分析和加工l电子商务2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰7979跨跨职职能能领领域域综综合合能能力力学习能力学习能力良好的学习氛围企业通过实践进行学习的能力自适应能力创新能力创新能力创新意识和创新氛围奇思妙想，标新立异，特立独行，大胆创意有效的创新组织和管理战略谋划能力战略谋划

40、能力全球视野对形势、局势、趋势、态势、大势的精准研判审时度势的决断力整合力整合力系统集成能力有效的战略联盟与上下游之间的良好关系，供应链整合能力对资源的发现、整合、调度和优化能力自组织能力领导力领导力变革管理，危机管理，不确定性管理与驾驭健康的企业文化，充满活力的工作氛围跨文化领导力，分布式领导2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰8080竞争力（Competencies）指企业拥有的与竞争者不同的资源或能力，或称之为“ 独 特 竞 争 能 力 ” （ D i s t i n c t i v e Competencies）。竞争能力的标准稀有性、难模仿性、持

41、久性、获利性、难替代性和优越性。 2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰81813、知识资源为何成为战略资源 知识的内涵知识是一种被知道的状态或事实，是被人类理解、发现或学习的总和，是从经验而来的加总。显性知识（Codified/Explicit Knowledge） 隐性知识（Tacit Knowledge） 2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰8282知识资源与物质资源的区别 物质资源物质资源知识资源知识资源稀缺丰富有限性无限性排他性共享性价值转移价值增值投入产出关系清晰，C-D函数投入产出关系模糊复制成本高复制成本

42、低损耗速度快、一般不可再生，衰亡不会损耗、可以多次和重复交易，永生效用递减效用递增对自然环境的破坏不破坏自然环境功能、效用品位、情趣2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰8383第三章 内部环境分析自然资源有限性损耗速度快不可再生性复制成本高优势递减便于模仿对自然环境的破坏信息和知识资源无限性不会损耗可以多次和重复交易具有再生性复制成本低优势递增难以模仿保护环境知识资源成为战略资源知识资源成为战略资源 ：2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰84844、核心能力 核心能力又称核心竞争力，(美) 普拉哈拉德和(英) 甘瑞哈默

43、，企业核心竞争力，1990。核心能力被界定为“使得商业个体能够迅速适应变化环境的技术和生产技能”，是“组织中的累积性学识，特别是运用企业资源的独特能力”。2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰8585企业资源、能力、核心能力与竞争优势之间的关系企业资源、能力、核心能力与竞争优势之间的关系企业资源企业资源有形资源：有形资源：财务资源财务资源物资资源物资资源无形资源：无形资源：技术资源技术资源商誉资源商誉资源文化资源文化资源人力资源：人力资源：专业技能和知识专业技能和知识合作和交流能力合作和交流能力激励激励企业能力企业能力竞争优势竞争优势战略战略产业关键成功要产

44、业关键成功要素素风险投资风险投资产业团簇产业团簇核心能力核心能力2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰8686核心能力的基本特点价值性难以模仿性独特性难以替代性可延展性三个根本要点给顾客的更大的“消费者剩余”核心价值观系统整合2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰8787核心能力三个相关概念核心竞争力: 技术、知识和组织学习能力。终端产品：企业最终产品. 核心产品: 核心竞争力的有形的体现, 在核心竞争力和核心产品中存在有机联系，可用于多种终端产品2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰8

45、888核心能力树核心能力核心能力核心产品核心产品各业务单位各业务单位终终 端端 产产 品品 终端产品终端产品: : 叶叶, ,花花, ,果果 业务单元业务单元: : 小的树枝小的树枝. . 核心产品核心产品: : 树干和主枝树干和主枝. . 核心竞争力核心竞争力: :树根树根2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰89895、核心能力的培育方法内部开发演化法蕴育法外部获取兼并法联合开发2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰9090开发和获取构成核心能力的专长和技能阶段开发和获取构成核心能力的专长和技能阶段竞争力要素整合阶段竞

46、争力要素整合阶段核心产品市场的开发阶段核心产品市场的开发阶段核心能力培育的三个阶段核心能力培育的三个阶段2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰9191核心能力管理找出现有的核心能力组织工作组来界定核心能力确定核心能力的要素构成高层领导参与制定获取核心能力的计划培养新的核心能力部署核心能力保护并保持核心能力的领先地位避免核心能力刚性2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰9292 十年后领先十年后领先 为了保持并扩大现为了保持并扩大现 有市场份额，需要哪些有市场份额，需要哪些 新的核心能力？新的核心能力？ 大商机大商机 参与未

47、来最诱人的参与未来最诱人的 市场，需要培育哪些新市场，需要培育哪些新 核心能力？核心能力？ 填补空白填补空白 通过更好地利用现通过更好地利用现 有的核心能力，提高我有的核心能力，提高我 们在现有市场中地位的们在现有市场中地位的 机会是什么？机会是什么？ 空白领域空白领域 通过创造性地重新通过创造性地重新布署或重新组合现有核布署或重新组合现有核心能力，我们能够创造心能力，我们能够创造的新产品或新的服务是的新产品或新的服务是 什么？什么？新新的的现现有有的的核心核心能力能力现现 有有 的的新新 的的市市 场场制定获取核心能力计划制定获取核心能力计划2022-4-202022-4-20上海理工大学上

48、海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰93936、持续竞争优势 持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是长程优势而非阶段优势。 2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰9494第一曲线第一曲线第二曲线第二曲线第三曲线第三曲线竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势来自一系列竞争优势的收益来自一系列竞争优势的收益时间时间现在现在未来未来企业竞争优势持续流企业竞争优势持续流2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰9595核心能力与持续竞争优势竞争优势以核心能力为支撑，核

49、心能力以赢得竞争优势为目的。核心能力创造企业可持续竞争优势机制。2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰9696产业产业环境环境机会与需求整合生产核心能力创造企业可持续竞争优势机制核心能力创造企业可持续竞争优势机制核心核心能力能力核心核心产品产品最终最终产品产品战略资源战略资源创造创造构建持续竞争优势持续竞争优势2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰97971997年提斯（Teece），皮萨罗（Pisano）和肖恩（Shuen） 提出战略的动态能力观。动态能力是指“企业保持或发展其作为竞争优势基础能力的能力”。 强调组织与管

50、理能力和创新能力，开拓创新以克服能力中的惯性和刚性，是动态能力理论的灵魂和特征。企业必须具有创新能力，创新能力是企业发展最为关键的能力。 2022-4-202022-4-20上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰9898动态能力理论基本点动态能力理论的逻辑思维通过外部环境分析，发现新机遇，制定因应战略。通过外部环境分析，发现新机遇，制定因应战略。企业动态能力是一种开拓性的能力；动态能力理论的战略目标是不断创造新优势；动态能力具有开放性特征；动态能力处于一种动态的非均衡状态；动 态 能 力 关 注 与 竞 争 对 手 间 的 战 略 互 动（Strategic Interactions）。 20