如何创建质量管理文化.pptx

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1、创建质量文化创建质量文化概 述 要求要求关系关系业务业务需要需要 e 控制控制 检验与衡量检验与衡量e 保证保证 系统与程序系统与程序e 管理管理 业务与关系业务与关系 “有目的地创建一种组织的文化有目的地创建一种组织的文化-在那里在那里所有日常的业务工作都能正确地完成，所有日常的业务工作都能正确地完成，而且所有的关系都能获得成功。而且所有的关系都能获得成功。” 菲利浦菲利浦克劳士比克劳士比 哲学哲学我们看待事物的基本方法，我们看待事物的基本方法，并赋予我们一套价值观并赋予我们一套价值观 文化文化由组织的行为和习惯所由组织的行为和习惯所表现出来的组织氛围表现出来的组织氛围 技术技术被用于所完成

2、的工作中被用于所完成的工作中的可识别的和命名的行为的可识别的和命名的行为 了解质量管理的概念了解质量管理的概念 让质量管理帮助组织成功让质量管理帮助组织成功 计划计划/扩展文化变革过程扩展文化变革过程 了解管理者的角色，以产生和维持一种质了解管理者的角色，以产生和维持一种质量管理文化量管理文化 现现在在的的理解理解承诺承诺能力能力改正改正沟通沟通持续持续新的新的 以你的经验而言，为什么你所做的许多以你的经验而言，为什么你所做的许多变革方案都未能产生预期的结果呢？变革方案都未能产生预期的结果呢？ 你的组织中，你认为你的组织中，你认为6个阶段中哪个将是个阶段中哪个将是最难的？最难的？ 工作和质量管

3、理四项基本原则 输入输入活动活动输出输出信息/材料设施装备知识程序工作标准工作步骤活动供应商供应商供应商要要求求顾客顾客输入输入输出输出要要求求CRMSCM 要求源于：v欲望v需要v命令要求是对下列事项的描述：v输出v输入v过程v要明确v在过程开始之前进行确定v在要求确定之前进行商讨v确保相互理解v监督其变化v聆听v提问v确认当要求：v不清楚v遗漏v简化v忽视v错误 质量即符合要求, 而不是“好” v确保为每一项任务都确定正确的要求v确定有效的必要资源v帮助员工符合要求 预防产生质量检验不能产生质量 v太迟 缺陷已经产生v会遗漏一些缺陷v不能产生符合项v影响正常的工作 v预防问题的方法是改进工

4、作过程v工作开始之前的审慎活动v较便宜的经营之道 工作开始之前: 确定输出要求确定过程要求证实过程的能力 - 测试 / 试验 - 误差校正运作与管理 1.为什么我们同意预防是有用的却常常不愿意实际去做呢？ 2.2.管理者应采取哪种行动去进行日常管理者应采取哪种行动去进行日常的预防活动，以避免组织陷于救火和的预防活动，以避免组织陷于救火和危机的管理之中？危机的管理之中？ v标准是评估工作的基础标准是评估工作的基础v是与你将接受的错误水平相对应的是与你将接受的错误水平相对应的v成为你个人哲学的一部分成为你个人哲学的一部分 v无法防止错误的重现无法防止错误的重现v我们将不会认真地考虑未来的要求我们将

5、不会认真地考虑未来的要求v产生的错误将会干扰其他的工作产生的错误将会干扰其他的工作 零缺陷, 而不是“差不多就好” v不放过错误（不符合项）不放过错误（不符合项）v 错误能够预防错误能够预防v 错误原因能被消除错误原因能被消除 v第一次就把事情做对（DIRTFT） v仔仔细细制定要求v与他人协调工作以符合要求v避免双重标准v报告错误时无需害怕v高度重视预防 不符合要求的代价(金钱),而不是指数 当要求没有符合时产生的额外的费用当要求没有符合时产生的额外的费用PONC 重新加工赶工临时服务电脑重复运行存货过多客户报怨停机时间召回服务调解保修PONC的目的的目的 引起关注排列行动顺序衡量进度分享成

6、果 PONC工作表工作表 要素要素定义定义如何如何衡量衡量如何如何测定成本测定成本（举例）印刷错误 包含在文件中的任何错误信息 改正错误所花费的时间和材料损失(纸 )负担费率乘以时间加上碎片的成本 （举例）采购定单变更（PCO） 所有采购定单都需要变更，由于供应商的原因产生的内部错误 每个月PCO的数量PCO的次数乘上处理单个错误的平均成本PONC和组织文化和组织文化不符合要求代价不符合要求代价 需要的活动吗需要的活动吗?传统文化传统文化 质量文化质量文化 讨论讨论5：PONC 如果高层管理者了解如果高层管理者了解PONC的信的信息，怎样才能帮助他们管理公司？息，怎样才能帮助他们管理公司？ 怎

7、样才能使怎样才能使PONC数据不被误用数据不被误用呢？呢？ 质量改进过程 当前当前的的 经营经营方式方式正式正式的的变革变革过程过程新的新的 经营经营方式方式领导变革领导变革组织变革组织变革激励人们激励人们识别改进方面识别改进方面实施改进实施改进深化变革深化变革 把当前的环境客户把当前的环境客户化化 与使命、愿景和价值与使命、愿景和价值观相联观相联 整合其它的目标和整合其它的目标和战略战略 行业关系行业关系 技术技术 创新创新质量管理质量管理 市场市场 其它其它人员开发人员开发 不可动摇的价值不可动摇的价值 注重结果，而非活动本身注重结果，而非活动本身 成功的业务成功的业务成功的关系成功的关系

8、 1. 用什么方式才能使一个正式的质量用什么方式才能使一个正式的质量改进过程支持你们组织中的使命、愿改进过程支持你们组织中的使命、愿景和价值观？景和价值观？2.如果你的组织没有形成自己的使命、如果你的组织没有形成自己的使命、愿景和愿景和/或价值观，或者还没有做任何或价值观，或者还没有做任何有效的沟通，那么，你该采取什么行有效的沟通，那么，你该采取什么行动？动？ 3.用什么方式才能够将正式的质量改进用什么方式才能够将正式的质量改进过程与你的组织的目标及其它现行的过程与你的组织的目标及其它现行的战略整合在一起？战略整合在一起？ 质量改进过程1.如何区分如何区分“领导领导”与与“管理管理”？2.管理

9、者采取什么行动才能表明管理者采取什么行动才能表明他们真心希望组织中的每一他们真心希望组织中的每一件事都能符合已同意的要求？件事都能符合已同意的要求？ 3.在你的组织中，是否存在阻碍在你的组织中，是否存在阻碍承诺的东西，主要是哪些？承诺的东西，主要是哪些？ 清楚的议程清楚的议程 个人的哲学个人的哲学培育关系培育关系全球化全球化 目的：目的：弄清楚管理者是怎样在任何时候支持弄清楚管理者是怎样在任何时候支持“符符合要求合要求”的的 把质量纳入管理议程把质量纳入管理议程把质量纳入个人哲学把质量纳入个人哲学持续的保证持续的保证 制定和解释质量政策制定和解释质量政策提供资源提供资源把质量与使命、愿景和价值

10、观相联把质量与使命、愿景和价值观相联优先进行质量沟通优先进行质量沟通 什么是质量政策所期望具有的特征？什么是质量政策所期望具有的特征？ 如果现行的政策不适当，该去做什么？如果现行的政策不适当，该去做什么？ 质量政策应在何时沟通方可避免怀疑或质量政策应在何时沟通方可避免怀疑或恐惧？恐惧？ 理解和实践理解和实践“质量管理质量管理的四项基本原则的四项基本原则”发出清楚的支持信号发出清楚的支持信号亲自参与亲自参与让质量像财务那样成为永恒的让质量像财务那样成为永恒的组织要素组织要素避免让部门或委员会为质量管避免让部门或委员会为质量管理负责理负责 质量改进过程 协 调 督导 变革 教育 计划 外部 管理

11、资源 确定政策确定政策指明方向指明方向与使命、愿景和价值观相与使命、愿景和价值观相连连提供经费和资源提供经费和资源监督回报率监督回报率 设计质量改进过程设计质量改进过程 整合目前的目标和战略整合目前的目标和战略沟通与管理沟通与管理评估、改进与深化评估、改进与深化 成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员主席主席 行政官行政官 协调沟通流程协调沟通流程协调活动流程协调活动流程与克劳士比学院协调与克劳士比学院协调 组织管理教育组织管理教育指定并准备内部教育培训师指定并准备内部教育培训师提供持续的支持提供持续的支持 决定并安排克劳士比学院的服决定并安排克劳士比学院的服务务向其它组织学习取经向其它组织

12、学习取经纳入克劳士比中国学院的客户纳入克劳士比中国学院的客户网络网络 如果下列角色已经存在，目前履行如果下列角色已经存在，目前履行这些职责？如果没有，谁是候选人？这些职责？如果没有，谁是候选人？ 你希望从克劳士比学院得到什么帮你希望从克劳士比学院得到什么帮助？助？ 质量改进过程 你期望你的员工在质量改进过程你期望你的员工在质量改进过程中做出什么贡献？中做出什么贡献？如果人们自愿成为质量改进的贡如果人们自愿成为质量改进的贡献者，他们是需要下列各项的。献者，他们是需要下列各项的。如果任何一项被遗漏，将会产生如果任何一项被遗漏，将会产生什么影响？什么影响？ 目的目的:向全体员工提供教育以使他们对所从

13、事的向全体员工提供教育以使他们对所从事的日常工作具有共同的理解和共同的语言日常工作具有共同的理解和共同的语言 开发教育战略开发教育战略执行官执行官/高层管理者高层管理者经理经理个人个人开发教育战略开发教育战略供应商供应商新员工新员工协调计划以实施战略协调计划以实施战略 经理们应扮演教练的角色经理们应扮演教练的角色 “浸泡时间浸泡时间”(Soak time)对加深理对加深理解是必须的解是必须的 不能仅仅在教室里学习不能仅仅在教室里学习 经理们能够加强学习经理们能够加强学习 管理个人战略共同的语言技术供应商供应商 新员工新员工 定位定位 联合活动联合活动 联合承诺联合承诺 定位定位 参与参与 正式

14、教育正式教育符合要求符合要求因日常地符合要求而赢得因日常地符合要求而赢得组织的信誉组织的信誉 帮助经理们有效地沟通帮助经理们有效地沟通开发使用会议和媒体分享质开发使用会议和媒体分享质量信息的计划量信息的计划 开发与客户与供应商沟通的开发与客户与供应商沟通的战略，符合要求以提高组织战略，符合要求以提高组织的信誉的信誉 避免引起误解的计划避免引起误解的计划 媒体是有局限的媒体是有局限的 (互联网、通讯、互联网、通讯、布告牌布告牌,等等等等) 高层管理者应该避免发出相互矛高层管理者应该避免发出相互矛盾的信号盾的信号劣质会议的管理劣质会议的管理积极的管理样板的重要性积极的管理样板的重要性 发发送送者者

15、接接收收者者 目的：目的：赞赏所有对新的工作哲学赞赏所有对新的工作哲学有贡献的人有贡献的人 管理者应以个人的和集体的名管理者应以个人的和集体的名义真心赞赏那些对新的工作哲义真心赞赏那些对新的工作哲学有贡献的人们学有贡献的人们确定对个人和小组加以赞赏的确定对个人和小组加以赞赏的正式指南正式指南评审最近被赞赏的人们并评估评审最近被赞赏的人们并评估其效果其效果 最初可能会有障碍最初可能会有障碍诚实信用诚实信用言行一致言行一致花时间让正式的奖励成为有意义的花时间让正式的奖励成为有意义的 目的：目的：组织一项活动让每一个人都来为我组织一项活动让每一个人都来为我们的工作哲学的积极的变化庆贺们的工作哲学的积

16、极的变化庆贺 确定是否有足够的可资庆贺的积极变确定是否有足够的可资庆贺的积极变化化如果要准备，应成立一个计划委员会如果要准备，应成立一个计划委员会 如果未做准备，则去克服阻碍如果未做准备，则去克服阻碍计划工作包括：计划工作包括：让管理层站出来重申其承诺让管理层站出来重申其承诺所有员工关注的事项所有员工关注的事项跟踪跟踪 标准的时间安排标准的时间安排:变革开始二、变革开始二、三年以后三年以后庆贺由新的工作哲学取得的成功庆贺由新的工作哲学取得的成功如果一个组织还没准备好就不要如果一个组织还没准备好就不要去做去做密切注意后勤工作，尤其是那些密切注意后勤工作，尤其是那些多址的组织多址的组织 质量改进过

17、程 1.为什么衡量是成功经营一家组织为什么衡量是成功经营一家组织所必需的？所必需的？ 2.用财务项目报告改进机会的价值用财务项目报告改进机会的价值何在？何在？ 3.在你们的组织中有多少人被认为在你们的组织中有多少人被认为其工作方式是目标导向的？其工作方式是目标导向的？ 目的：目的：以无威胁的方式应用衡量从而以无威胁的方式应用衡量从而进行适当的评价和改进行动进行适当的评价和改进行动 对付恐惧对付恐惧把注意力集中到过把注意力集中到过程上，而非人身上程上，而非人身上让每个部门自己决定让每个部门自己决定:为了改进为了改进要衡量什么要衡量什么确保衡量相关的组织工作确保衡量相关的组织工作确保制定了改进的目

18、标并采取行确保制定了改进的目标并采取行动动 诚实诚实有用有用所有权所有权结果导向结果导向 目的：目的： 确定确定“质量成本质量成本”的要素并解释它们的要素并解释它们作为管理工具的用法作为管理工具的用法 PONC内部损失内部损失外部损失外部损失可避免可避免POC预防预防评估评估自由决定自由决定+ = 质量成本质量成本重新加工重新加工赶工赶工临时服务临时服务电脑重复运行电脑重复运行存货过多存货过多回收服务回收服务调解调解顾客抱怨顾客抱怨停工时间停工时间保修保修 评审评审过程验证过程验证检查检查程序认可程序认可审核审核质量教育质量教育测试测试预防预防检验检验 帮助高层管理者选择主要的可帮助高层管理者

19、选择主要的可追溯的追溯的PONC和和POC要素要素设计一个收集与报告系统设计一个收集与报告系统教育管理者教育管理者COQ的目的以确的目的以确保其使用保其使用 对注意力、資源分配及进步报告对注意力、資源分配及进步报告产生影响产生影响避免过度官僚避免过度官僚使用合理的计算方法使用合理的计算方法不要误用信息不要误用信息数据的所有者数据的所有者领导改进行动领导改进行动阶段阶段1初步估价初步估价 阶段阶段2适当的例行报告制度适当的例行报告制度阶段阶段3制度的维护 目的：目的：鼓励和驱动个人与工作小组去达到鼓励和驱动个人与工作小组去达到目标，以将承诺转化为行动目标，以将承诺转化为行动 目标设定不仅仅是设定

20、一个靶子目标设定不仅仅是设定一个靶子行动计划是必须的行动计划是必须的庆贺进步庆贺进步确定新的目标确定新的目标 鼓励所有的工作小组和个人设定目鼓励所有的工作小组和个人设定目标标帮助经理们成为目标设定方面的教帮助经理们成为目标设定方面的教练练 一些人对设定的目标不熟悉一些人对设定的目标不熟悉不适当的目标就是浪费时间不适当的目标就是浪费时间赞赏努力赞赏努力,即使目标没有完全达即使目标没有完全达到到 质量改进过程 1.为什么人们总宽容他们工作中的困为什么人们总宽容他们工作中的困扰扰? 2.你们组织中有超过两年的问题吗你们组织中有超过两年的问题吗？如果有如果有，为什么它们仍然存在为什么它们仍然存在？3.

21、如何沟通改进中的困扰与机会？一如何沟通改进中的困扰与机会？一旦沟通他们，要釆取什么行动？旦沟通他们，要釆取什么行动？4.你的组织已确定了实施主要的改进你的组织已确定了实施主要的改进系统了吗？如果有，他们有用吗？系统了吗？如果有，他们有用吗？ 过程定位过程定位过程模式过程模式“五步骤五步骤”方法方法 目的：目的：提供一个问题与过程改进的方法提供一个问题与过程改进的方法 建立正式的问题消除与过程改建立正式的问题消除与过程改进系统进系统提供使用该系统的教育与工具提供使用该系统的教育与工具确定该系统被使用确定该系统被使用 确保该系统具有暴露内部与外确保该系统具有暴露内部与外部（客户与供应商）问题的能部

22、（客户与供应商）问题的能力力避免无谓的官僚避免无谓的官僚避免繁杂避免繁杂预防绕开系统预防绕开系统管理者需要关注主要的改进方管理者需要关注主要的改进方面面 评审现存的系统评审现存的系统开发程序与表格开发程序与表格运行测试运行测试确保人们使用系统确保人们使用系统 他们应具有过程知识他们应具有过程知识他们具有变革过程的权威他们具有变革过程的权威客户客户/供应商供应商他们应负责解决问题他们应负责解决问题推进者推进者 识别、排序和选择要消除的问题识别、排序和选择要消除的问题指定适当的人员指定适当的人员(改正行动团队改正行动团队)监督，直到问题消除监督，直到问题消除赞赏并解散承办人赞赏并解散承办人/团队团

23、队 改进客户关系改进客户关系改进供应商质量改进供应商质量其它问题：其它问题：-信息技术信息技术-创新创新-人力开发人力开发 “供应商日供应商日”议程议程质量政策所有的工作都是一个过程四项基本原则便利的供应商巡回供应商评估与选择的关键因素误解要求邀其一起工作 目的：目的： 提供给每一个人一种同管理者沟提供给每一个人一种同管理者沟通其工作中的真正麻烦之处的方通其工作中的真正麻烦之处的方法法 沟通麻烦之处的实施方法沟通麻烦之处的实施方法( 非正非正式的、半正式的和正式的式的、半正式的和正式的) 提供实施所用方法的计划提供实施所用方法的计划监督管理者有什么反应监督管理者有什么反应监督员工汇报什么内容监

24、督员工汇报什么内容 不要不守诺言不要不守诺言不要期望值太高不要期望值太高密切注意请求太多的事项密切注意请求太多的事项管理者如何反应决定其信誉度管理者如何反应决定其信誉度主要目的是聆听和回应员工，以主要目的是聆听和回应员工，以表尊重表尊重质量改进过程 1.“过程过程”与与“方案方案”之间的区别是之间的区别是什么？什么？ 2.如何避免使如何避免使QIP变成一个变成一个“方案方案”？ 3.什么是你的组织中影响什么是你的组织中影响QIP持续性的持续性的现存的和潜在的障碍？现存的和潜在的障碍？ 目的：目的：确定质量改进过程永无尽头确定质量改进过程永无尽头 获得获得QIP改进的反馈改进的反馈致力于组织变革致力于组织变革准备下一阶段的工作准备下一阶段的工作 尽早在尽早在QIP组织中物色接任者组织中物色接任者CEO对对QIP的持续性具有显著的持续性具有显著的影响的影响保持保持QIP与组织的使命、愿景与组织的使命、愿景和价值观相连和价值观相连确保纳入现行的目标和战略中确保纳入现行的目标和战略中 获得成功当前当前的经的经营方营方式式正式正式的变的变革过革过程程新的新的经营经营方式方式符合要求符合要求预防预防零缺陷零缺陷不符合要求的代价不符合要求的代价 决心决心教育教育执行执行 形成信念形成信念下定决心下定决心转化行动转化行动 政策政策教育教育要求要求坚持坚持 指定作业