品质管理与QC培训教材.pptx

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1、序言要消除不良，妥善地处理好工作，不要消除不良，妥善地处理好工作，不免会遇到各种各样的问题。免会遇到各种各样的问题。我们将通过本教程学习我们将通过本教程学习QCQC的基本知识，的基本知识，这是在解决这类问题时十分有效的、这是在解决这类问题时十分有效的、小松公司传统的小松公司传统的“解决问题的思维方解决问题的思维方法和工具法和工具”。1品质管理与QC 良好的体系可以减少不良和作业良好的体系可以减少不良和作业上的浪费（品质保证的水平）上的浪费（品质保证的水平）如果消除（解决）了不良和浪费如果消除（解决）了不良和浪费（问题），就可行成一种良好的（问题），就可行成一种良好的体系体系利用专业知识和利用专

2、业知识和QCQC来解决问题来解决问题为提高品质保证的水平而活用为提高品质保证的水平而活用QCQC2所 谓 管 理（Control）决定目标（计划、目标）（Plan）按照规定去实行（Do）（中途）确认是否按目标进行（Check）没有达成目标时，要改变方法使其达成（Action） P D C A 循环快速且准确APDC质量管理的考虑方法着重点是满足客户要求 - -满足消费者要求的质量（质量第一主义） -把握消费者要求的真正的质量（消费者的话）经济性地创造 -有效并且廉价 - QCD（高质量适当价格适当到货期） - 消除浪费浪费不均衡不均衡蛮干蛮干 提供满足消费者要求的廉价优质产品 的考虑方法质量管

3、理没做好作业顺序错误不按标准实施混入不良品或异品是不是可以说工序和其它方面管理不好问题发生后马上采取行动（采取措施）为防止这种问题的发生，需要提前作出 采取措施的行动（防患于未然、预防防患于未然、预防）最终解决问题QCQC实质上就是解决问题实质上就是解决问题Q Q（品质）（品质）= = 广义上的品质广义上的品质工作的品质工作的品质产品品质、成本、交货期、产品品质、成本、交货期、数量、销售、服务数量、销售、服务 其他各部门的工作上的做法其他各部门的工作上的做法和结构和结构C C（管理）（管理） = = 反复进行反复进行PDCAPDCA循环管理循环管理QCQC小组活动的定义（起初）小组活动的定义（

4、起初）由监督人员领导（自由监督人员领导（自9696年以后没有明确）年以后没有明确）自主地、持续地自主地、持续地公司的公司的QCQC活动的一环（自活动的一环（自9696年以后没有明确）年以后没有明确）自我启发、相互启发自我启发、相互启发活用活用QCQC手法（自手法（自9696年以后也包含这一想法和其他工具）年以后也包含这一想法和其他工具）车间的管理和改善（自车间的管理和改善（自9696年以后将对象具体化）年以后将对象具体化）由全体成员参加（自由全体成员参加（自9696年以后没有明确年以后没有明确） 所谓所谓QCQC小组活动就是在维持管理活动中，监督人员率小组活动就是在维持管理活动中，监督人员率先

5、先“以小组为单位学习有关以小组为单位学习有关QCQC的知识，进行防止再次发的知识，进行防止再次发生的管理活动生的管理活动” QCQC小组活动的定义（自小组活动的定义（自9696年以后）年以后）以在一以在一线车间线车间工作的人工作的人为对为对象（追加）象（追加）自主地、持自主地、持续续地地进进行自我启行自我启发发和相互启和相互启发发QC的想法（追加）、活用的想法（追加）、活用QC手法（追加）手法（追加）产产品、服品、服务务、工作、工作质质量的管理和改善（具体化）量的管理和改善（具体化）创创造性造性发挥发挥（追加）（追加）提高提高顾顾客的客的满满足程度、足程度、为为社会作出社会作出贡贡献（追加）献

6、（追加）经营经营人人员员和管理人和管理人员应员应有的工作作有的工作作风风（追加）（追加） 第一第一线线的人也可利用的人也可利用QC以外的想法和工具，不拘泥于以外的想法和工具，不拘泥于现现状来解决状来解决问题问题。 作作为为QC小小组组活活动动的目的目标标，明确了要提高，明确了要提高顾顾客的客的满满足程度，足程度，为为社会社会作作贡贡献，同献，同时时又明确了与又明确了与经营经营人人员员的关系。的关系。小松公司的品质保证和小松公司的品质保证和QCQC的历史的历史不负于卡特推土机的品质不负于卡特推土机的品质 = = 为解决为解决问题小松公司着手于问题小松公司着手于QCQC制造方面的品质保证制造方面的

7、品质保证开发方面的品质保证开发方面的品质保证销售、服务方面的品质保证销售、服务方面的品质保证借助信息基础设施的品质保证借助信息基础设施的品质保证从从QCQC中诞生的小松公司的工作方法中诞生的小松公司的工作方法 以革新性改善提高公司水平的方针以革新性改善提高公司水平的方针管理管理 为改善周围所存在的问题的日常管为改善周围所存在的问题的日常管理理 QCQC小组活动小组活动 丰田汽车公司的丰田汽车公司的NEWQCNEWQC小组活动小组活动QCQC小组活动是为了我们自身的活动小组活动是为了我们自身的活动能否使能否使QCQC小组活动成为我们自身的活动，需要由小组活动成为我们自身的活动，需要由我们自身来改

8、变我们自身来改变 QCQC小组活动是重视个人和搞活车间气氛的活动小组活动是重视个人和搞活车间气氛的活动 与成果相比与成果相比QCQC小组活动是更加重视搞活车间气小组活动是更加重视搞活车间气氛的活动氛的活动搞活车间气氛最关键的是部长和科长搞活车间气氛最关键的是部长和科长 部长科长要认识到搞活车间气氛也是为了其自部长科长要认识到搞活车间气氛也是为了其自身身提供便于开展活动的环境（公司赞助）提供便于开展活动的环境（公司赞助）不了解问题就不能解决问题不了解问题就不能解决问题 把握问题的方法：把握问题的轻重把握问题的方法：把握问题的轻重 把握把握问题的实质问题的实质 把握问题的要害把握问题的要害 事例事

9、例 “ “管理人员的能力有问题管理人员的能力有问题” ” “哪个管理人员、什麽方面的能力、存在哪哪个管理人员、什麽方面的能力、存在哪些不足？些不足？” 事例事例 “ “公害成了问题公害成了问题” ” “ “排水口的氰基排水标准为排水口的氰基排水标准为1PPM 1PPM ，而实，而实际已达到际已达到6.1PPM 6.1PPM 如何发现问题？如何发现问题？ 5S5S（整理、整顿、（整理、整顿、清扫、清洁、训练清扫、清洁、训练有素）有素） 要时刻认识到自己要时刻认识到自己的知识、经验是有的知识、经验是有限的，对待事物要限的，对待事物要有好奇心，想想有有好奇心，想想有没有更好的办法没有更好的办法问 题

10、 意 识 针对事态现象，确实识破问题的核心核心，积积 极采取适合事态的理性态度极采取适合事态的理性态度。确实抓住问题点，采取正确的行动 发挥QCQC意识意识解决问题的能力 无论何时，都要保持问题意识一块寻找问题列出身边的问题列出身边的问题对列出的问题进行讨论对列出的问题进行讨论所 谓 问 题 - 应当解决的麻烦事情 - 阻止问题发生是关键问题解决的开端是从问题开始 - 这个问题现在如果不尽力去做 - 但是仅靠问题不能解决问题提取题目的理由明确化 - 明确解决的必要性 - 依据重要程度重要程度判断 - 明确事情的重要程度很重要（事情的重大性） - 应与方针、计划、基准、全球水平等相比较问 题 多

11、 种 多 样项目新产品开发、新制度制定、制造线新设等新业务日常业务大问题、中问题、小问题你有什么问题？ - 一般自己担当业务中感到困惑的问题 - 积极且应当把握主动权解决的问题 - 应改善的问题 - 属于自己责任的问题问题的种类问题的种类 实际存在的问题：次货频繁出现、成实际存在的问题：次货频繁出现、成本居高不下、半成品多、交货期慢本居高不下、半成品多、交货期慢 潜在性问题：潜在性问题： 计划与实际成绩的对比、计划与实际成绩的对比、不按实际业务标准执行、搬运时间长、不按实际业务标准执行、搬运时间长、寻找工卡模具费时间寻找工卡模具费时间 挑战性问题：挑战性问题：3 3年后想使成本降低年后想使成本

12、降低30%30%、5 5年后想使经常利润倍增年后想使经常利润倍增仕事不重点行動仕事不重点行動急緊急度緊急度重要度重要度大大问 题 解 决生存之道是质量质量！提高质量随时都缠绕着质量问题依旧没有减少所谓解决问题即 - 确实确实抓住问题 - 积极积极解决问题寻求能自立自立解决问题的人提高质量，解决问题的能力解决问题的能力不可缺少现在，企业正渴求解决问题的能力现在为什么需要解决问题的能力企企业间竞争激烈业间竞争激烈世界正发生着急剧的变化世界正发生着急剧的变化IT IT化使得工作处理变的简便化使得工作处理变的简便质量问题依旧存在质量问题依旧存在以上问题处理为不至于落后，需要以上问题处理为不至于落后，需

13、要准准确把握确把握问题，问题，快速解决快速解决问题问题解决问题只能靠解决问题只能靠人类的智慧人类的智慧所谓工作即解决问题的继续所谓工作即解决问题的继续解决就是深思，挖掘！企业面临的问题的解决方法 没有固定的一套，而是多种多样（与学校不同）没有答案，也没有答案书本。解决方法只有靠自己（大家）思考自己（大家）思考解决问题=创造性的解决问题创造：自己思考解决问题最重要的是紧紧抓住问题，来指导行动是紧紧抓住问题，来指导行动！答案，只有自己做！解决问题的答案不是规定好的对此问题详细了解的人拿出答案为最好 - 正确答案不会存在哪里，也不知道正确答案是 什么 - 观察全世界和公司内情况，最好由当事者依据现有

14、固定技术来做最好 - 当事者应与相关联人员一起考虑。问题解决的第一步是首先是活用QC故事，也就是 说运用PDCA循环作出成绩“无论如何先试着做！”做之前就放弃的人是最无用的人有效活用有效活用QCQC的感觉和能力的感觉和能力 （QCQC感觉）感觉）用户第一（考虑对方的立场开展工作）用户第一（考虑对方的立场开展工作）重视事实（不要以成见和主观臆测来判断事物）重视事实（不要以成见和主观臆测来判断事物） 5 5现主义（现场、现物、现实现主义（现场、现物、现实+ +原理、原则）原理、原则）重视过程（品质是在各道工序中形成的）重视过程（品质是在各道工序中形成的）重点取向（从大的问题着手）重点取向（从大的问

15、题着手）重视计划，妥善地反复进行管理的循环重视计划，妥善地反复进行管理的循环注意产品的标准离差（采取客观的态度）注意产品的标准离差（采取客观的态度）在讲究手法之前要先发现并解决问题在讲究手法之前要先发现并解决问题掌握解决问题的步骤（掌握解决问题的步骤（QC STORYQC STORY）Q C Q C 意意 识识解决问题时的思想准备 （QC的基本考虑方法） 遵守PDCAPDCA循环规律市场市场第一的理念重视事实事实的理念差别差别的认知与管理重视过程过程的理念在讲究手法之前要先要先找出并解决问题解决问题实践实践第一重要客户第一客户第一 重视顾客重视顾客 购买商品的人是顾客，购买商品的人是顾客，自己

16、工作的后工序也自己工作的后工序也是顾客是顾客 要考虑对方的立场，要考虑对方的立场，站在对方的立场上开站在对方的立场上开展工作展工作“市场第一” 使人际关系变的融洽市场第一与合作精神相结合 - 任务分担 - 大家一起考虑市场第一的理念使企业获得发展 - 用户取向 - “质量保证”与市场第一有相乘效果 - 企业间竞争取胜的突破口 “市场第一”理念公司内部也有体现一种能密切保持人际关系的活动一种能密切保持人际关系的活动 - 次工序是客户 - 排除部门间的壁垒重视事实重视事实 依据事实进行管依据事实进行管理理 不要凭老观念来不要凭老观念来猜测事物猜测事物 三现即在现场通三现即在现场通过现物来观察现过现

17、物来观察现实，以把握事实实，以把握事实重视事实的理念重视事实，直面事实基于事实的判断不会出错，并且效率高避免错误的判断进行客观的、科学的、统计性的判断先入为主和主观臆断的判断是错误的源泉现场、现物、现实（三现主义）现场、现物、现实（三现主义）解决问题时，彻底地注重事实是很重要的重视过程重视过程 品质是在各道品质是在各道工序中形成的工序中形成的 只结果是好的只结果是好的还不行还不行 工作过程中的工作过程中的方法是很重要方法是很重要的的重 视 过 程重视产生好的结果的过程（工作）坏的结果说明工序的什么地方存在异常行动要针对原因采取措施用结果来检验过程 不是检查结果检查结果而是用结果来检验用结果来检

18、验 利用工作的结果来检验要素要素的思考方法应急处置与恒久处置以及标准化因此因此QCQC手法被应用手法被应用重点取向重点取向 工作中需要改善工作中需要改善的地方很多，要的地方很多，要面面俱到是极为面面俱到是极为困难的，因此要困难的，因此要从大问题和效果从大问题和效果较大的事情着手较大的事情着手仕事不重点行動仕事不重点行動急緊急度緊急度重要度重要度大大重视计划，反复进行管理的循环重视计划，反复进行管理的循环 为完成计划的目标，为完成计划的目标，对策要明确化，要对策要明确化，要确定计划的目标、确定计划的目标、目标值、达到目标目标值、达到目标的方法、负责人、的方法、负责人、交货期等交货期等 把管理的循

19、环迅速把管理的循环迅速地转动起来地转动起来遅計画例必要1月1月2月2月3月3月4月4月5月5月6月6月7月7月8月8月決定決定調査調査対策立案対策立案対策対策（慎重余裕誤）長計画注意产品的标准离差注意产品的标准离差 要抛弃成见，以客要抛弃成见，以客观的态度判断事物观的态度判断事物差别的认知与管理质量的差别通过比较作出判断为避免错误的判断，不能仅注重平均值， 而应将目光转向差别这一方面差别的认知 获得允许的差别 因偶然原因引起的差别：与平常一样 不被允许的差别 因异常原因引起的差别：要行动差别的管理 - 例外的原则因此QC手法被应用与手法相比问题与手法相比问题( (发现、解决）优先发现、解决）优

20、先 比起使用比起使用QCQC手法，手法， 优先考虑发现问题和优先考虑发现问题和 认识问题认识问题 如果使用新的手法、如果使用新的手法、 QCQC水平会变高，这水平会变高，这 种观点是错误的。种观点是错误的。在讲究手法之前应 先找出并解决问题解决问题是很重要的事情解决问题需要固有技术固有技术事情的判断遇到困难时，可以运用QC手法使用QC手法，却不能解决问题没有任何意义却不能解决问题没有任何意义。QC手法活用不是目的 - 趋于形式的使用方法千万不要！ - 事后QC也不行！ - 伴随实效的活用才是真正的QC！活用QC曾有过误区曾经有过做QC！的时代 - 先靠感觉来解决，然后再应用QC - 如果没有数

21、据可以再做 - 这是帕累托图这是直方图 感觉是在活用QC手法 - 以上是违背事实、违反QC意识的做法 事后QC、形式QC对解决问题无益使用QC手法的目的有其理由 - 深刻认识解决问题的目的 - 必要的地方使用必要的道具（QC手法） - 敷衍的QC不需要，提高质量最重要！ 质量不提高，企业就不会发展解决问题的8大步骤（PDCA）（QC STORY） 选定课题选定课题(P) 把握现状、确定目标把握现状、确定目标(P) 制定活动计划制定活动计划(P) 分析要因分析要因(P) 研究并实施对策研究并实施对策(D) 确认效果（反省）确认效果（反省）(C) 巩固成绩（标准化、文件化、教育培训）巩固成绩（标准

22、化、文件化、教育培训）(A) 残留下来的问题（反映到下一计划中去）残留下来的问题（反映到下一计划中去）(A)实际上PDCA应更深层次地活用 P P计划计划 选定题目 把握现状 目标设定活动计划 要素分析对策立案 D D实施实施 对策实施 C C确认确认 效果确认（反省） A A处置处置 标准化（维持） 残留问题 PDCAPDCA循环循环=QC=QC故事故事P P D D C C A A循循环环Q QC C故故事事oror解解决决问问题题的的8 8步步骤骤(PDCA循环循环)发现问题，找出原因发现问题，找出原因为质量改进制定计划为质量改进制定计划 按预定计划按预定计划 组织实施组织实施计划是否能

23、够运行计划是否能够运行 找出偏差找出偏差采取措施纠正采取措施纠正 进行改进进行改进1. 计划计划(Plan)2. 实施实施(Do)3. 研究研究/检查检查(Study / Check)4. 校正校正(Action)一、选定课题 发现或认识问题之发现或认识问题之后再选定课题后再选定课题 从以下的方面把握从以下的方面把握问题并选定课题：问题并选定课题： 实际存在的问题实际存在的问题 潜在性问题潜在性问题 挑战性问题挑战性问题 *选定课题思路：1.课题要是当前关键性的问题；2.课题要经小组成员讨论，达成共识；3.课题要选择身边的问题，先易后难。应避免的问题：1.选定课题时，课题太大，拖的时间太长；2

24、.课题涉及部门太多，自己本身无能力做到，总是依赖其他部门。什么是分类？ 所谓分类就是为明确问题出在哪里及问题的处理办所谓分类就是为明确问题出在哪里及问题的处理办法，而将相似（性质相同）的事项进行分类归组的法，而将相似（性质相同）的事项进行分类归组的方法方法 适用场合：问题不明确而难以把握时适用场合：问题不明确而难以把握时 具体地对事物进行分析并从中找出解决问题的突具体地对事物进行分析并从中找出解决问题的突破口时破口时机器不良个数A11B6C23通常所使用的分类法通常所使用的分类法分 类内 容时间别时间、日期、白天、黑夜、星期、月份、季节等作业人员别小组、熟练程度、新旧、男女、年龄、班机械、装置

25、别 机械、型号、装置、结构、工卡模具等作业方法别温度、压力、速度等的作业条件和作业方法原料、材料别 供应商、成分、批量、制造商等测定、检验别 测试机、计量仪器、测定人、检验员其他现象、症状、地区、国家、用户、使用环境、场所、气候条件等什么是检查表？什么是检查表？(check-sheet)?(check-sheet)? 所谓检查表就是用来记录采样的数据和检查事所谓检查表就是用来记录采样的数据和检查事物的表格物的表格 适用场合把握作业条件和故障发生部位适用场合把握作业条件和故障发生部位 把握故障如何发生及故障项目的详细情况把握故障如何发生及故障项目的详细情况 检检查并确认作业的实施项目查并确认作业

26、的实施项目 事例事例 检检 查查 表表3月月缺缺陷陷6日日7日日8日日9日日总总计计尺尺寸寸缺缺陷陷10形形状状缺缺陷陷5重重量量缺缺陷陷10光光洁洁度度缺缺陷陷6总总计计1066931日期：日期：1990年年3月月 数据搜集人：数据搜集人：例：记录生产轴承的缺陷例：记录生产轴承的缺陷什么是帕累托图 ？ （主次因素图、排列图） 所谓所谓帕累托图帕累托图就是客观地表示相对于问题的影响就是客观地表示相对于问题的影响程度程度较大项目的较大项目的次序次序，以及这些项目对总体带来的影响程，以及这些项目对总体带来的影响程度的图形度的图形（例如）机器别不良个数（例如）机器别不良个数 不不良良个个数数 累累积

27、积比比率率%A B C D E 其他其他帕累特帕累特图图(Pareto)020406080100120140160180200220ABCDE差错类型差错类型差错数量差错数量 图图 说说 明明阶段阶段时间跨度：时间跨度：1986年年6月月6日日-10日日姓名：姓名： 刘小利刘小利日期：日期： 1986年年6月月19日日来源：来源： 调查表调查表H帕累特帕累特图图-关键性的少数与次要的多数关键性的少数与次要的多数0 01 12 23 34 45 56 67 78 89 91010A AB BC CD DE EF FG GH HI I 图图 说说 明明阶段阶段时间跨度：时间跨度：1986年年6月月

28、6日日-10日日姓名：姓名： 刘小利刘小利日期：日期： 1986年年6月月19日日来源：来源： 调查表调查表H关键性的少数关键性的少数次要的多数次要的多数仕事不重点行動仕事不重点行動急緊急度緊急度重要度重要度大大二、把握现状、确定目标 依据事实收集数依据事实收集数据，分层次将之据，分层次将之归纳为帕累托图归纳为帕累托图 从帕累托图上确从帕累托图上确定应当改善的攻定应当改善的攻克对象（特性）克对象（特性）和目标（目标值和目标（目标值和期限）和期限）*现状分析思路：1.对现有数据、资料进行整理，包括要有一段时间的数据资料；2.以统计的图、图表表达现状，对现实、现场、现物作详细的观察与分析应避免的问

29、题：1.不查阅利用现有的统计资料与图表；2.收集数据的情报太少，代表性差；3.对现场、现物、现实的观察不彻底。*目标值的设定思路：1.目标确定要以收集的数据和事实为基础，须经过努力能达到的，不能过高过低，要体现先进性和可行性；2.目标的确定尽量将定性的目标转化为定量的目标3. 提出的目标值理由要直接、清楚、说明必要性4.目标确定要经过大家的认同应避免的问题：1.目标确定不明确，活动后无法考核，定性不定量2.目标值确定的过高或过低3.目标未经过全员讨论通过，没有形成统一的目标三、制定活动计划 决定实施的事项决定实施的事项 决定任务的分担决定任务的分担及日程及日程*制定活动计划思路：1.决定实施的

30、事项、决定任务的的分配与日程2.计划一定以书面的形式，大家认可，同时要征求所在部门领导的认可。3.需其他部门配合时，一定得到其他部门的认可；应避免的问题：1制定计划时没有考虑实际情况，没有可实施性；2.担当不明确，推进时有推委现象，影响整体活动计划遅計画例必要1月1月2月2月3月3月4月4月5月5月6月6月7月7月8月8月決定決定調査調査対策立案対策立案対策対策（慎重余裕誤）長計画四、分析要因 画出特性要因图，画出特性要因图，找出对结果有影找出对结果有影响的主要原因响的主要原因 评价要因的重要评价要因的重要程度，决定应该程度，决定应该采取对策的项目采取对策的项目*分析要因思路：1.从现状的有关

31、影响项目（如：人、机、料、法、环）中寻找真正的要因；2. 分析要因要与现状相结合，根据现状分析原因 ； 3. 全员参与，共同交流，各抒己见；4.画出因果分析图，弄清哪个要因的影响较大，决定应当排除的要因与应当改善的要因。应避免的问题：1未做人、机、料、法、环的彻底分析，没有追查主要的原因；2.分析内容不明确，分析过程简单，被表面现象迷惑。因果关系图以某种规则的形式，对所有可能引起某一具体问题的原因进行鉴定。因果关系图的绘制过程因果关系图的绘制过程步骤步骤1 1：阐述问题：阐述问题近视近视近视近视环境方面环境方面人为方面人为方面设备方面设备方面材料方面材料方面方法方面方法方面步骤步骤2：绘制主要

32、分支：绘制主要分支因果关系图的绘制过程（续）因果关系图的绘制过程（续）步骤步骤3：思考可能的因素：思考可能的因素近视近视人为方面人为方面常揉眼睛常揉眼睛常盯屏幕常盯屏幕先天近视先天近视意外伤害意外伤害步骤步骤4：扫描和排序真正的原因：扫描和排序真正的原因-可能性最大或最有可能性最大或最有 可能解决的原因是什么？可能解决的原因是什么？步骤步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，由并：针对所确定的主要原因采取改进措施，由并 改进效果检查所确定的主要原因是否正确改进效果检查所确定的主要原因是否正确因果关系图示例因果关系图示例材料方面材料方面环境方面环境方面人为方面人为方面设备方面设备方面方法方面方

33、法方面字太小字太小印刷不清楚印刷不清楚灯光太暗灯光太暗灯光太强灯光太强常揉眼睛常揉眼睛常盯屏幕常盯屏幕先天近视先天近视意外伤害意外伤害桌椅高度桌椅高度书本质量书本质量坐车看书坐车看书走路看书走路看书躺着看书躺着看书距离过近距离过近看书方法不对看书方法不对长时间看书不休息长时间看书不休息近视近视 分析患近视的原因分析患近视的原因什么是特性要因图？（因果分析图、鱼刺图） 所谓特性要因图就是将与问题相所谓特性要因图就是将与问题相关联关联的的原因原因有机地结合在一有机地结合在一起的图形，通常被用在不能马上弄清原因而要找出起的图形，通常被用在不能马上弄清原因而要找出真正的原真正的原因因时时 （例如）（例

34、如）材质数量接合面与座面的平行度液压泵接合面漏油齿轮箱托架罩安装用螺母封装材料要因要因特性特性表面粗糙度平面度干燥程度涂敷后的经过时间机密性黏度涂敷面表面粗糙度平行度平面度扭矩暂时安装用螺母的数量安装以后的经过时间特性要因图的填写方法和 要因的重要度评价 特性要因图的确认特性要因图的确认改变要因的水准后结果会不会发生变化？改变要因的水准后结果会不会发生变化？该要因水准是否可以改变？该要因水准是否可以改变？ 要因的重要度评价（要因的重要度评价（0 10 1顺序法）顺序法） 所谓分布图就是表示两个项目之间有无所谓分布图就是表示两个项目之间有无关系关系的图形的图形什么是分布图？（例如）材料的硬度（例

35、如）材料的硬度 与强度之间的关系与强度之间的关系封条周围温度与寿命封条周围温度与寿命之间的关系之间的关系硬度硬度温度温度材料强度材料强度寿命寿命正相关正相关负相关负相关五、研究并实施对策 决定了应当改善决定了应当改善的要因后，接下的要因后，接下来通过来通过5W1H5W1H的方的方式研究并采取对式研究并采取对策策 记录下采取对策记录下采取对策前后的数据，并前后的数据，并与目标值进行比与目标值进行比较较*制定、实施对策思路：1.根据要因制定对策，要有针对性；2.拟定对策的初始方案，最好由所在岗位的成员提出；3.对策一定要经过讨论后确定，并落实到执行人；4.记录对策后的结果，为确认效果作准备；5.实

36、施时，做定期检查，实施过程不能脱离主题。 应避免的问题：1.对策与要因不对应；2.担当不明确，推进时有推委现象，影响整体活动计划；3.分析问题与现状把握没有密切结合，前后不连贯；4.将全部原因不分主次，全部制定对策；5.实施时没有实际的活动，仅以文字记录应付6.改进方法笼统，不明确。六、确认效果（反省） 以数据来确认采取对以数据来确认采取对策以后的效果策以后的效果 未达目的时，要进一未达目的时，要进一步找出被忽视掉的要步找出被忽视掉的要因，反复对策直到达因，反复对策直到达到目标值（接近目标到目标值（接近目标值）值）*效果确认思路：1.尽可能将质量的提高合算出金额，用经济语言说明效果。2.以图表

37、表示绩效，要采用活动前后对比的方法。3.效果要经过全员的确认 应避免的问题：1.收集的数据太少，不具有代表性；2.统计的绩效与主题的关系看不出来；3.统计的绩效并非对策实施产生的效果；4.课题、对策、实施、成果等事项缺少连贯性；5.绩效核算方法不正确七、巩固成绩（标准化、文件化、教育培训） 把对策内容及推进方把对策内容及推进方法标准化（制定标准法标准化（制定标准或作适当的修改）或作适当的修改） 确认结果得到了维持确认结果得到了维持 只有在确认到效果被只有在确认到效果被保持了下来以后才可保持了下来以后才可停止停止*标准化 思路思路1. .把有效的改进方法，纳入有关的技术标准、把有效的改进方法，纳

38、入有关的技术标准、管理标准或作业标准、规范、规程等文件管理标准或作业标准、规范、规程等文件中中2.2.标准的起草，可由措施执行人书写为好，以标准的起草，可由措施执行人书写为好，以加深对标准的印象与重视。加深对标准的印象与重视。3.3.标准化作业完成后，一定要说明标准前后修标准化作业完成后，一定要说明标准前后修改补充的差异，并明确弃旧立新的时间。改补充的差异，并明确弃旧立新的时间。 应注意的问题应注意的问题1.1.有标准化的说明但没有进入标准化文件；有标准化的说明但没有进入标准化文件；2.2.标准化写出来，但没有坚持执行；标准化写出来，但没有坚持执行；3.3.标准化的内容不具体，看不出标准化的要

39、点标准化的内容不具体，看不出标准化的要点是什么；是什么；4.4.标准化后缺少进一步的教育标准化后缺少进一步的教育八、残留下来的问题八、残留下来的问题（反映到下一计划中去）（反映到下一计划中去） 把好的点和不好的把好的点和不好的点要分别记录下来点要分别记录下来 残留的问题要明确残留的问题要明确*总结与今后的打算1.1.集中全员意见，讨论活动中的酸甜苦辣；集中全员意见，讨论活动中的酸甜苦辣；2.2.总结本课题与本次总结本课题与本次PDCAPDCA的特点，对活动中的成的特点，对活动中的成败与成功总结几条，便于今后活动参考；败与成功总结几条，便于今后活动参考；3.3.对活动的缺陷提出今后改进的意见对活

40、动的缺陷提出今后改进的意见*整体活动1.1.注意注意PDCAPDCA循环各阶段和步骤之间的接口，循环各阶段和步骤之间的接口，逻辑推理要清楚，要有系统性和连贯性；逻辑推理要清楚，要有系统性和连贯性；2.2.活动事实与数据要清晰，前后相互对应；活动事实与数据要清晰，前后相互对应；3.3.记录要完整，活动要写实；记录要完整，活动要写实；4.4.运用运用QCQC手法要了解每个工具的功能和适手法要了解每个工具的功能和适用性，然后在有效性上下功夫。用性，然后在有效性上下功夫。5.5.组长随时关心组员活动中的困难，参与组长随时关心组员活动中的困难，参与程度，并核查有关活动资料和数据。程度，并核查有关活动资料

41、和数据。6.6.随时掌握活动步骤，按时召开小组会议，随时掌握活动步骤，按时召开小组会议，按时撰写成果，按时做好统计报表。按时撰写成果，按时做好统计报表。基本的基本的QCQC手法手法QCQC的七大工具的七大工具 什么是什么是QCQC的七大工具的七大工具什么是分类什么是分类什么是检查表什么是检查表什么是帕累托图什么是帕累托图什么是特性要因图什么是特性要因图什么是直方图什么是直方图什么是分布图什么是分布图什么是管理图，什么是图表什么是管理图，什么是图表什么是直方图？ 所谓直方图就是一眼就能看清所谓直方图就是一眼就能看清平均值平均值和和标标准离差准离差的状态及数据的的状态及数据的离差程度离差程度（形状

42、）（形状）的图形。的图形。 （例如）尺寸的标准离差（例如）尺寸的标准离差 下限下限规规格格上限上限规规格格尺寸尺寸直方图的画法l1 1、收集数据、数据50l2 2、找出最大值Xmax和最小值Xmin，计算极差R= Xmax - Xmin l3 3、确定组数K和组距h 数据个数N 分组数K 一般使用K50100 610 10 100250 712 250以上 1020 h = h = （h h要取整数、奇数）要取整数、奇数）l4 4、确定各组组界确定各组组界 第一组的下界：第一组的下界： Xmin - 上界：界：Xmin + 第一组的上下界确定后，其余各组组界依次由前一组的上届组距h,最后一组应

43、包含数据的最大值Xmaxl5 5、作频数分布表 l6 6、画直方图：纵坐标：频数、横坐标：质量特性值，标明各组组界，以各组组界为底边，以各组的频数为高，画长方形，标明规格界限。 RK2h2h如何看直方图？如何看直方图？上限规格上限规格下限下限规规格格上限上限规规格格下限下限规规格格什么是管理图（控制图）？ 所谓管理图就是能够告诉我们所谓管理图就是能够告诉我们工序工序中有无异中有无异常的图形常的图形 （例如）铸件的质量（例如）铸件的质量（-R-R管理图）管理图） XR0123121314RXUCLUCLLCL控制图的种类计量值控制图:平均值（X ）极差（R）控制图、中位数（X ）极差（R）控制图

44、、等计数值控制图:不合格频率控制图、不合格品数控制图、等根据实际情况选用！控制图的画法1.收集数据，数据1002.数据分组，按测量顺序分组，一般组数K=2025，每组的数据个数 n=26个，一般n=53.计算各组的平均值 Xi和 极差R 记入设计好的数据表中4.计算总平均值 X 和 R记入设计好的数据表中5.计算中心线和控制界限： X图 ：中心线：CL= X 上控制界限：UCL= X + A2R 下控制界限：LCL= X - A2R R图：CL=R UCL=D4R LCL=D3RA2、D4D3为均为与n大小有关的常数，其数值可查表 如何看管理图统计控制图统计控制图181263915212427246810121416样本样本缺陷数缺陷数UCL = 23.35LCL = 1.99c = 12.67谢谢大家谢谢大家祝工作愉快祝工作愉快