变革管理与六西格玛培训讲义.pptx

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1、Haier Six sigma Leadership-1变革管理与六西格玛变革管理与六西格玛 Six sigma Leadership(六西格玛领导力六西格玛领导力)海尔六西格玛特讲海尔六西格玛特讲-共同体质量问题断根推进团队共同体质量问题断根推进团队2007.10.15Six sigma Champion LeadershipHaier Six sigma Leadership-20. 张首席、杨总裁对待培训讲话张首席、杨总裁对待培训讲话1.变革管理与推进策略变革管理与推进策略2.六西格玛管理的核心思想六西格玛管理的核心思想3.六西格玛领导力六西格玛领导力4.战略制定与战略展开战略制定与战略

2、展开目录目录Haier Six sigma Leadership-3前言前言- -张首席对待培训讲话张首席对待培训讲话张首席张首席6.306.30日在第一期高级制造经理人培训班上的讲话日在第一期高级制造经理人培训班上的讲话: :学员要面对三大挑战学员要面对三大挑战第一批的21位学员，是从近500位报名者中竞争胜出的，这说明大家已经有了良好的素质！向大家表示祝贺！这次“培育项目”，是对每位学员素质的提升，但更重要的是观念的转变，就是怎样自我否定、自我挑战。第一是对自身能力的否定与挑战。有的学员在原岗位已经担任了一定的职务，但并不能说明能跟上时代要求。因为过去的成绩主要靠的是有激情与活力，是“先打

3、枪后瞄准”。市场全球化是每个人的全球化，每个人都拥有来自全球的机遇，也受到来自全球的挑战，因此要否定自我：过去是靠“活力”，现在要靠“活力加能力”，要有应对全球化挑战的能力；过去是靠的“速度”，现在要靠“速度加准确度”：就像打飞靶，既要出枪快，又要打得准！第二是对环境变化的挑战。过去的市场空间大，抓住了机遇就能迅速发展，当时的成功主要取决于“做正确的事”，不完全取决于“正确地做事”。现在随着全球化和信息化的环境变化，发展空间越来越小。大家参加这次培训后，会有机会去竞争“制造高级经理人”的岗位，相当于担任一个小团队的“领唱”，要“独唱”，所以既要“做正确的事”，还要学会“正确地做事”。第三是对提

4、高组织效率、竞争力的挑战。在信息化时代，组织效率与竞争力取决于三个因素：信息化管理、职业能力、可复制性。如果有信息化管理，就没有例外管理、只有例行管理，没有人制、只有制度，每位经理人就不会纠缠于事务性工作，而有时间创新。但你有职业能力去创新吗？每位学员扪心自问：自己有哪项职业能力？而且，每一项创新都应该是可复制的，只有这样，才不会重复问题重复发生！希望每位学员直面这些挑战，让海尔既有全球化的规模，又处处充满活力，这样的品牌才是值得尊敬的品牌！Haier Six sigma Leadership-4前言前言- -杨总裁对待培训讲话杨总裁对待培训讲话杨总裁杨总裁8.98.9日在第二期高级制造经理人

5、培训班上的讲话日在第二期高级制造经理人培训班上的讲话: :对待对待“培训培训”的三个认识的三个认识培训：信息化时代生存的需要第一，培训是信息化时代生存的需要。因为在信息化时代，竞争力取决于三个要素： 信息化意识、职业能力、可复制性。有了这三个要素才能在全球市场竞争。 集团需要再造，每个人也需要再造，只有经过这样的培训，才能具备有竞 争力的职业能力。“倒空”，才能吸收新知识第二，对待培训的态度，就是要把旧的思维模式和知识“倒空”。就像禅宗里说的那个故事： 不把原来杯子里旧的水倒空，就不可能再装进新的水。在培训时，如果我们不把过时 的东西倒空，新的东西永远不可能吸收进来。在上次集团举办的BLM（业

6、务领先模型） 培训班上，有的干部总是想着“这些知识我听说过”，所以最终没学到新知识。在这期 的培训班中，有的学员已经有十几年的工作经验，不倒空就更是吸收不到新知识。不“习”就“学”不到第三，要在实践中学会思维的转变。学到的东西必须要去用。第一期培训班的学员 分析“5月18日定单锁定”的失效环节，这就是实实在在的实践。刚才专家说了： 理论培训是武器，拿了武器不练习有什么用？学习中的“习”是非常重要的，要反复的 练习！推广“疯狂英语”的李阳说：“英语的学习，重要的是练习，练到口腔肌肉条件反 射，脱口而出！”在我们的培训过程中，不“习”就学不到！Haier Six sigma Leadership-

7、51.1.经营变革是什么经营变革是什么? ? 通过磨难和痛苦, 开创未来.通过创造性的破坏，创出持续的价值通过创造性的破坏，创出持续的价值变革是什么变革是什么 ?经营是什么经营是什么 ? 利用人力、财力、信息等一切资源，创造出最高的利益并 构筑企业未来成长的基础。从而，增大不仅员工甚至整个社会的财富。经营变革是什么经营变革是什么 ? 为使企业的长短期成果,利益极大化，将企业活动中出现的潜在的、现实的问题通过全员参与，持续推进为顾客创出新价值的活动。 Haier Six sigma Leadership-61.1.变变革革的的必要性必要性变变革 全球第一竞争竞争力的企业业之路 经营框架，思考水准

8、，业务方式必须变化经营框架，思考水准，业务方式必须变化 第一竞争竞争力企业业 生存的的必修 用用变变革意识识武裝头脑头脑第一竞竞争力1. 愿景有目标有目标2. 不断的变化及变革不断的变化及变革3. 创新及挑战创新及挑战4. 重视技术和情报重视技术和情报5. 重视效率和信赖重视效率和信赖为成为为成为第一第一竞争竞争力企力企业业不断思考的观念不断思考的观念Haier Six sigma Leadership-71.1.变革管理是什么变革管理是什么 经营经营: 输输入人和钱，通过人和钱，通过流程创出创出附加价值值 变变革:输入 (人,钱)输出- 为了输出的极大化每个流程同期化及最佳化及最佳化制品和

9、销售最便宜(最最低价低价), 最好(最高产品最高产品),最快(最高速最高速) 提供给顾客的活动(费用破坏) 2) 品质的质向上: 产品本身品质产品本身品质 / 工序能力 / 管理能力管理能力/员工水平员工水平 (经营破坏经营破坏) 顾客满足顾客满足 1) 生产产(制造)物流(销销售)业务业务(事物)设计设计 (开发开发)流程SIX SIGMAHaier Six sigma Leadership-81.1.变革管理推进策略变革管理推进策略成功变革的八大步骤成功变革的八大步骤1.1.调整危机感调整危机感2.2.构筑变革指导部门构筑变革指导部门3.3.理想与战略的开发理想与战略的开发4 4. .传播

10、新思想传播新思想5.5.取得取得权限委任的力量权限委任的力量6.6.做成短期成功事例做成短期成功事例7.7.各各种种成功事例的成功事例的综综合和合和变变革的加速化革的加速化8.8.把新的制度容入把新的制度容入为为企企业业文化文化Haier Six sigma Leadership-9- CEO 中心的经营层共鸣形成中心的经营层共鸣形成- 选拔、养成少数选拔、养成少数,优秀优秀BB人力人力- 收益中心核心PJT推进- 构筑6SIGMA推进体系(标准体系,制度)引引进进- Champion GB PJT推进推进- 全部门全部门 BB, GB教育扩大教育扩大- 经营及现有变革联系推进- DFSS示范

11、PJT推进扩扩散散- Champion PJT推进推进- DFSS 新产品展示新产品展示- Best Practice 交流扩大- 经营战略联系，目标管理成成果果可可视视化化- 经营和经营和6SIGMA一体化一体化- 全员工执行员工执行PJT - 所有新产品的DFSS适用- 共同企业文化落实生生活活化化1.1.变革管理推进策略变革管理推进策略聚焦点聚焦点6Haier Six sigma Leadership-10营造危机感组建推进组织确定推进方法&全员参与部门别的成果点检 &变化管理 创出新的变化创出新的变化TIME 员工的领域员工的领域 TOP的领域的领域成果成果 ( (个个人人) (TEA

12、M) () (TEAM) (组织组织) (Global, ) (Global, 全全集集团团) ) 形成共鸣形成共鸣 Team Work Speed Team Work Speed 构筑统合的构筑统合的ProcessProcess 提高知识提高知识 沟通沟通 隔墙拆除隔墙拆除 透明性透明性1.六西格玛推进策略六西格玛推进策略先行试点，再待连线，扩散成面，普及全体Haier Six sigma Leadership-113) 变革 : 点 线线 面 空间间(个人个人) (个人个人个人个人) (中间组织中间组织) (全集团全集团) - 自我发展(认为自己的工作重要随意判断) - 上面开始率先垂范

13、着重点 : 1) 使作业者操作容易。 2) 使管理者管理容易. 工程(PROCESS)内 3大 合理(混乱，散布，浪费)要除去改善变革1.六西格玛推进策略六西格玛推进策略Haier Six sigma Leadership-121.变革和改善的差异点变革和改善的差异点区分区分变革改善效 果- 积极的变化(30%)- - 完善的变化完善的变化(1015%)(1015%)结 果- 对结果有利益时才能评价- 为了更好的结果为了更好的结果 努力的过程评价努力的过程评价支 援- 大的金额性支援积极变化- 原则上投资是不可能原则上投资是不可能 根据状况小规模投资根据状况小规模投资 ( (智慧智慧) )异

14、点- 高度成长期必要- - 低成长期有利低成长期有利Haier Six sigma Leadership-13只有变革企业才有更好、更强、更大的发展！1.变革的决心变革的决心-领导者的力度领导者的力度Haier Six sigma Leadership-14 指指从顾客观点思考从顾客观点思考, ,通过通过事前事前预防及预防及消除不良发生消除不良发生, ,提高流程提高流程能力并创造出新的商业机会能力并创造出新的商业机会, ,从而从而为顾客提供满意的产品或服务为顾客提供满意的产品或服务, ,最终最终为公司获取最大收益为公司获取最大收益，是一种企业经营变革，是一种企业经营变革、创新、创新活动及推活动

15、及推进战略进战略. .运营角度运营角度是技法！是技法！谋求公司整体的变化谋求公司整体的变化: : 对取得和持续革新的结果，对整对取得和持续革新的结果，对整体组织产生的根本变化进行大规体组织产生的根本变化进行大规模整合模整合 流程流程, , 文化，顾客文化，顾客经营角度经营角度是策略！是策略！在一系列商业活动流程当中减在一系列商业活动流程当中减少散布，创新流程改善当中所少散布，创新流程改善当中所利用到的工具和方法论。利用到的工具和方法论。1.1.经营策略经营策略(Business Strategy)(Business Strategy)6 Sigma 变革创新的经营策略Haier Six sig

16、ma Leadership-15: : 个人个人/ /组织在竞争，市场，技术或财务实绩处于困境的情况组织在竞争，市场，技术或财务实绩处于困境的情况 迫在眉睫的危机意识调整失败: : 导出变化的难度过于评价强烈的变革组织指导重要性未认识导出变化的难度过于评价强烈的变革组织指导重要性未认识 强烈的变革组织指导的形成上失败: : 明确的明确的愿景愿景义务，变革处于混乱倒塌的情况义务，变革处于混乱倒塌的情况 愿景 缺乏: : 为变革为变革愿景愿景扩散的意识通报断绝的情况扩散的意识通报断绝的情况 愿景 的传播不足: : 成功性的变革里时间越长多数人不参于或不那样做的情况成功性的变革里时间越长多数人不参于

17、或不那样做的情况 愿景 障碍物的放置: : 真正的变化要求长时间，但是没有短期性的目标及变化的企图丧失的情况真正的变化要求长时间，但是没有短期性的目标及变化的企图丧失的情况 短期間未创出可视性成果: : 变化深入企业文化前造成新的祝贺气氛的人是危险，发生逆效果的情况变化深入企业文化前造成新的祝贺气氛的人是危险，发生逆效果的情况 早期宣言胜利1.变革失败的变革失败的 7种理由种理由Haier Six sigma Leadership-161990Six Sigma(SSRI) 设立设立哈利哈利1988Motorola玛玛考姆 堡得理奇授予品质经营奖质经营奖1987对对Six Sigma 本质的书

18、籍本质的书籍哈利哈利1984Six Sigma concept比尔比尔.史密斯史密斯1994DMAIC 战略战略哈利哈利1995韦韦尔奇, GE里里Six Sigma 导入导入哈利和哈利和 思特劳劳2000都彭价值创出价值创出为中心的为中心的Six Sigma哈利和哈利和林塞曼1994爱爱立信导导入 Six Sigma 哈利和哈利和思特劳劳2002ICRA 战略战略哈利哈利2004Six Sigma传播于全世传播于全世界界1987Six Sigma 采用采用Motorola909080800000全员品质全员品质管理时代管理时代(TQM)1996三星三星SDI Six Sigma 导入导入20

19、05海尔集团导团导入Six Sigma2.六西格玛的发展六西格玛的发展Haier Six sigma Leadership-17海尔六西格玛质量发展阶段海尔六西格玛质量发展阶段阶段时间事业部范围培养人数(人)6SIGMA概念导入2004.6 2005.6洗衣机本部/质量保障经营公司/全员学习6SIGMA概念150人左右第一批试点2005.7 2005.12青岛洗衣机事业部15第二批扩展2006.1 2006.5海外/商用空调/中一/中二/特冰/冷柜/电热/质保公司836第三批各地工业园互动2006.2 2006.6青岛/黄岛/合肥/武汉/顺德/大连/电器本部26189第四批整体有序培养推进20

20、06.5 2006.12集团组织1525绿带公开课培训+项目辅导所有事业部/本部127向后整体有序推进2007.1各事业部/售后/高级后备制造经理人培训班/500/合计10072.六西格玛的发展六西格玛的发展Haier Six sigma Leadership-18Motorola 于1980年代发展的管理手法1981年Mot .CEO Bob Galvin 要求绩效5年内成长10倍1985年通讯工程师提出6 Sigma构想1987年11月15日Mot.开始推动1988年Mot.获国家质量奖1991年Allied Signal (联讯)推动6 Sigma效果卓越1995年GE CEO jack

21、 Welch大力推行，造成风潮美国(财星)前500大企业纷纷朝向6 Sigma计划1996年后,如SAMSUNG,LG,SONY等国际性大企业纷纷导入了这一先进管理方法2000后中国的多数企业开始认识六西格玛并尝试导入2.六西格玛管理的核心思想六西格玛管理的核心思想六西格玛的发展六西格玛的发展Haier Six sigma Leadership-19散布散布 1 规格上限规格上限规格的下限规格的下限减少减少散布散布是是 6 6 的核心。的核心。平均平均目标目标(Target) 所有活动都有波动（散布）。所有活动都有波动（散布）。不良不良发发生了生了西格玛：西格玛：希腊字母：希腊字母：英文字母：

22、英文字母：SimgaSimga统计尺度：标准偏差统计尺度：标准偏差2.六西格玛管理的核心思想六西格玛管理的核心思想Haier Six sigma Leadership-20减少不良的核心是减少散布。减少不良的核心是减少散布。 记号前的数值(Z值)越大，不良发生概率越小目标目标目标目标规格限界规格限界规格限界规格限界 不不 良良 可可 能能 性性 减减 少少 的的不良可能性不良可能性2.六西格玛管理的核心思想六西格玛管理的核心思想Haier Six sigma Leadership-21最好的苹果最好的苹果6 Sigma 设计(DFSS)好的苹果好的苹果工程的特性化及最优化(DMAIC)低处的苹

23、果低处的苹果QC 7种基本方法地上的苹果地上的苹果经验与形式3 墙墙, 现场改善现场改善Tools5 墙墙, 设计改善设计改善4 墙墙, Process改善改善掉在地上的苹果是人人可以拿到的 底下的苹果也是伸手就可以拿到的但是高处的苹果不是人人都可以拿到的经过工程革新，6 Sigma改善的公司才有能力提供最好的品质与服务成为一流的企业，提供最好的苹果给顾客，这样才能使顾客一直和我们在一起- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

24、 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 对对6 Sigma6 Sigma没有热情，要取得好成绩没有热情，要取得好成绩是非常艰难的是非常艰难的6Sigma 水平改善方法2.六西格玛管理的核心思想六西格玛管理的核心思想Haier Six sigma Leadership-22- -尺度尺度( (MetricMetric) ) : : 数据统计上数据统计上 (100 (100万个当中万个当中 3.4 3.4个缺陷的水平个缺陷的水平) )- -技法技法(TOOL)(TOOL) : : 为为减少流程散布减少流程散布, ,减少或者消除不良的科学

25、管理技法，统计技法等工具减少或者消除不良的科学管理技法，统计技法等工具- -战略战略 (S(Stratagemtratagem) ): : 是追求卓越的产品和服务的公司经营战略是追求卓越的产品和服务的公司经营战略- -哲学哲学( (PhilosophyPhilosophy) ) : : 一种新的工作思维方式一种新的工作思维方式, ,重视品质的组织文化重视品质的组织文化 六西格玛是: 六西格玛不是:- -不是神，需要投资时间，精力，资源，而且有风险，不是神，需要投资时间，精力，资源，而且有风险，有些问题用六西格玛也解决不了有些问题用六西格玛也解决不了- -也不是唯一的方法，有些问题不需要用六西格

26、玛也不是唯一的方法，有些问题不需要用六西格玛- -不是短时间就可以实现，需要持之以恒的长期的执行力不是短时间就可以实现，需要持之以恒的长期的执行力2.六西格玛管理的核心思想六西格玛管理的核心思想Haier Six sigma Leadership-232.六西格玛管理的核心思想六西格玛管理的核心思想1.1.是一种方法论是一种方法论 适用于所有部门适用于所有部门全公司规模的运动全公司规模的运动 使用使用PJTPJT活动进行短期决战活动进行短期决战(90(90天天) -) -大小合适大小合适 易于成功易于成功 易于集中易于集中2.2.根据顾客之声确定经营重要课题根据顾客之声确定经营重要课题 可期待

27、取得与经营直接相关的巨大成果可期待取得与经营直接相关的巨大成果3.3.由专职人员实施与指导由专职人员实施与指导(BB/MBB)(BB/MBB) 是是PJTPJT得到切实的展开得到切实的展开4.4.各个步骤都有多样的工具群各个步骤都有多样的工具群 统计工具统计工具MINITABMINITAB是强有力的帮手是强有力的帮手5.5.进行彻底的方法论教育进行彻底的方法论教育 贯彻方法论与工具的正确使用贯彻方法论与工具的正确使用6.PJT6.PJT进展管理工具的进展管理工具的IT/IT/系统化系统化 任何人都可以阅览任何人都可以阅览, ,轻松地查看其进展轻松地查看其进展, ,并进行参考与并进行参考与 BE

28、ACKMARKING.BEACKMARKING. 六西格玛的有效性Haier Six sigma Leadership-241101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMOSigma防散制品防散制品水产品处理水产品处理E Drawings飞行事故飞行事故Japan TV饭店计算书饭店计算书American TVMotorola 1988GE 1995营业困难支付支付IRS 税务指导税务指导4 6 D D = 1,826x美国教导所监禁率美国教导所监禁率酒后安全酒后安全 西格玛水准-尺度2.六西格玛管理的核心思想六西格玛管理的核心思想Haier Six s

29、igma Leadership-25 水准水准PPM2308,537366,80746,210523363.499.99966% 良好良好 (6 水准水准)99% 良好良好 (3.8 水准水准) 每时间 20,000件邮件丢失 每周5,000件做错的手术 每年200,000件开错的处方单 每时间7件邮件丢失 每周1.7件做错的手术 每年 68件开错的处方单 西格玛水准与不良率-尺度2.六西格玛管理的核心思想六西格玛管理的核心思想Haier Six sigma Leadership-26 在顾客的观点上改变所有思考和工作的方法在顾客的观点上改变所有思考和工作的方法 开发世界开发世界1位制品，达成

30、完善的品质位制品，达成完善的品质 (Product) 工序能力的彻底性改善的彻底性改善 (Process) 全球最高最高 水准的人力培养人力培养 (People) 是是经营哲学，经营哲学，并实现的并实现的 战略和手段。战略和手段。2.六西格玛管理的核心思想六西格玛管理的核心思想战战 略略竞争上竞争上手手 段段统计及方法论统计及方法论哲哲 学学工作的方法工作的方法 6 概念定义-1Haier Six sigma Leadership-276SIGMA水准的质量水准的质量 知识经营知识经营企业竞争力企业竞争力 3要素要素PEOPLEPRODUCTPROCESS 6 活动目的-2 Process I

31、nnovation确保全球第一竞争力的企业确保全球第一竞争力的企业2.六西格玛管理的核心思想六西格玛管理的核心思想 人才培养和经营人才培养和经营Haier Six sigma Leadership-28 6 活动 Flow-Down-3缺陷缺陷(Problem)的断根的断根机会机会(Opportunity)的发掘的发掘Input减少减少 前前10位问题位问题,顽固不良改善顽固不良改善 经营资源浪费经营资源浪费,过大使用的消除过大使用的消除 失误失误,执行错误的防止执行错误的防止 开辟新顾客开辟新顾客, BIZ 新产品新产品,新技术的开发新技术的开发 新企业文化的创造新企业文化的创造Output

32、扩大扩大People Innovation / Process Innovation / Product Innovation DMAIC, DFSS 统计的技法统计的技法 财务财务成果成果测量测量 : FEA Champion, MBB, BB, GB， YB，FEA2.六西格玛管理的核心思想六西格玛管理的核心思想Haier Six sigma Leadership-29 Six Sigma 推进 Roadmap-强烈的 CEO Leader 为基础维持连续性 全部门全部门Six Sigma的指导的指导 - DMAIC 方法论的深入方法论的深入 思考设计设计无缺陷产产品- DFSS方法论的导

33、入方法论的导入 运营集团运营集团Champion日日(每月每月) 6管理评价点检管理评价点检/ 强调水平展开强调水平展开 / 推进推进Champion 课题课题 专职专职制度履行制度履行 (培养经营专家培养经营专家) DFSS 第一产产品质质量活动深化活动深化 Six Sigma 工程构筑可视化工程构筑可视化 供应应商活动加速化等活动加速化等导导入期成长长期成熟期 Six Sigma导入导入 - DMAIC方法论导入方法论导入 全员全员 Six Sigma Yellow Belt 教育教育 Six Sigma业绩体系制度的施行业绩体系制度的施行 “ 不是不是YB 就离开公司就离开公司. 不是不

34、是GB 就抛弃晋级干部就抛弃晋级干部”基础构筑基础构筑本质性推进本质性推进内实话内实话/差别化差别化2.六西格玛管理的核心思想六西格玛管理的核心思想Haier Six sigma Leadership-30扩大扩大事业领域事业领域开发开发革新产品的革新产品的多元化多元化基准事业基准事业一流化一流化ValuableValuableCompanyCompany 事业结构战略事业结构战略 事业展开战略事业展开战略 变革的变革的3 3大块大块 使企业的产品、流程、人才达到最佳3.六西格玛领导力六西格玛领导力Haier Six sigma Leadership-31 专家培养哲学基础技能六西格玛技能软性

35、技能学员将在基础技能、六西格玛技能和软性技能之中培养协同能力3.六西格玛领导力六西格玛领导力Haier Six sigma Leadership-32 六西格玛角色的技巧高高低低软性技巧软性技巧 SOFT SKILLS技术性技巧技术性技巧 TECHNICAL SKILLS绿带绿带 黑带黑带 黑带大师黑带大师 倡导者倡导者 高层管理人员高层管理人员3.六西格玛领导力六西格玛领导力Haier Six sigma Leadership-33 怎样开展培训?培训培训DMAIC应用应用指导指导评估评估PROJECT 项目候选人候选人培训培训周期周期每周期为一个月! I month per cycle!3

36、.六西格玛领导力六西格玛领导力Haier Six sigma Leadership-34三星SDI六西格玛推进体制（日本东芝/LG基本相似）三星SDI社长各内部公司社长事业部长部门长经营革新推进本部六西格玛咨询公司变革运营会议EQL会议SQE会议经营变革总负责人(质量总监)经营变革首席专家MBB(SQE)经营变革专家BB(QE)指导PJT(项目负责人)变革专职人员内部各公司PJTPJT长长(PJL)(PJL)Haier Six sigma Leadership-35三星SDI六西格玛教育体制（日本东芝/LG基本相似）新员工进入公司级别区分Beit别区分YB教育教育时间3天24Hr一般职员(班长

37、)GB教育7天50Hr以上主管/科长/核心技术人员BB教育6周240Hr以上次长/部长/事业部长MBB教育2周80Hr以上总经理/副总经理/事业部长Champion教育3天24Hr1NO.2345BB以上级别三星集团每年进行一次集团TEST,一次补考机会,不及格降级处理,集团通报.Haier Six sigma Leadership-363.六西格玛领导力六西格玛领导力核心领导力原则核心领导力原则六西格玛领导力原则六西格玛领导力原则 解释说明解释说明整合（Align） 用卓越绩效模式（以波多里奇奖标准为依据），将顾客的需求与业务战略以及核 心业务流程相结合。 确定战略实施目标，制定具有挑战性的

38、具体目标和恰当的衡量标准。目的是提供 持续不断的，可衡量的、最具体的经营结果要求，以便推动经营总目标的实现。调动（Mobilize） 向团队授权，通过高层经理人员选择的项目，利用项目管理方法和六西格玛方法 达到改进目标。 利用项目立项表、成功准则和严格的评估等方法将团队组织起来。 向团队提供及时的培训服务并鼓励他们将其付诸行动。加速（Accelerate） 采用学以致用（action learning ）的方法，将系统的培训与实际的项目工作和指导 结合起来，迅速消除由于学习到实践的差距。让员工行动起来的激励性措施很容 易失去效果，但是，为了及时达到项目的目标，激励性措施是必不可少的。控制（Go

39、vern） 对绩效计分卡模型进行控制，促进战略的实施。系统的流程审核包括对结果控制 卡（dashboard）的审核，以及在必要时要审核流程和项目的细节。当领导们分享 最佳实践经验 时，障碍就可以被消除。 传统的六西格玛被广泛地运用于改善产品的质量，尤其是制造业，是以降低缺陷和减少变异为核心，而新的传统的六西格玛被广泛地运用于改善产品的质量，尤其是制造业，是以降低缺陷和减少变异为核心，而新的六西格玛是一个领导力管理程序，是关于总体业务改进的方法，它解决了管理人员所面临的两难问题：一方面通六西格玛是一个领导力管理程序，是关于总体业务改进的方法，它解决了管理人员所面临的两难问题：一方面通过快速的业务

40、改进项目达到短期的财务目标；另一方面还要在关键人才和和核心流程方面为未来的发展积蓄能力。过快速的业务改进项目达到短期的财务目标；另一方面还要在关键人才和和核心流程方面为未来的发展积蓄能力。 将平衡积分卡、业务流程再造、高效率团队、对核心业务流程进行持续不断的监控等工具和六西格玛改善流将平衡积分卡、业务流程再造、高效率团队、对核心业务流程进行持续不断的监控等工具和六西格玛改善流程整合起来。程整合起来。Haier Six sigma Leadership-37 核心推进人力的选拔 (参与者) Champions （倡导者）（倡导者） Master Black Belts （黑带大师）（黑带大师）

41、Black Belts （黑带）（黑带） Green Belts （绿带）（绿带） Yellow Belts （黄带）（黄带） Financial Effect Analyst (财务效果审核员财务效果审核员 )需要变革转换器的临界物质需要变革转换器的临界物质3.六西格玛领导力六西格玛领导力Haier Six sigma Leadership-38黑带大师黑带大师（MBBMBB）绿带（绿带（GBGB）黑带（黑带（BBBB）实施黑带项目实施黑带项目指导指导绿带项目绿带项目黄带（黄带（YBYB）ChampionChampion/ /SbuSbu-Champion-Champion立项审批立项审批设

42、定目标设定目标评审项目评审项目提供资源提供资源 实施绿带项目实施绿带项目指导白带指导白带指导指导黑带项目黑带项目培训黑带、绿带培训黑带、绿带 支持项目改善支持项目改善3.六西格玛领导力六西格玛领导力Haier Six sigma Leadership-39 Champions （倡导者）championchampion把把6Sigma6Sigma方法论投入到产业经营中，强化核心方法论投入到产业经营中，强化核心工序，是达成公司经营目标课题的工序，是达成公司经营目标课题的OwnerOwner树立及施行组织内树立及施行组织内6Sigma6Sigma促进战略促进战略 Project Project 发

43、屈及选定发屈及选定 Project Review (Project Review (树立目标树立目标, , 支援支援, , 管理管理) ) BB BB 选拔及培养选拔及培养 消除推进的障碍物消除推进的障碍物 作用作用3.六西格玛领导力六西格玛领导力Haier Six sigma Leadership-40 Master Black Belts：（黑带大师）作用作用 有关有关champion的的6Sigma自问及自问及 战略课题支援战略课题支援 6Sigma教育和课题顾问教育和课题顾问 6Sigma方法论方法论 /Tool 开发和使用开发和使用MBBMBB作为公司作为公司 Six SigmaSi

44、x Sigma的负责人，对公司的了解和的负责人，对公司的了解和6Sigma6Sigma的方法论的专门知识为基础，的方法论的专门知识为基础， 主导方法论开发及教育主导方法论开发及教育/ /指导等指导等 Six Sigma Six Sigma 活动活动3.六西格玛领导力六西格玛领导力Haier Six sigma Leadership-41 核心推进人力的选拔： Black Belts （黑带）是是Six Sigma Six Sigma 课题的队长，使用课题的队长，使用 Six Sigma Six Sigma 方法论科学的方法论科学的解决问题，按期创出效果解决问题，按期创出效果 履行履行BB 课题

45、的队长课题的队长 是是6Sigma方法论的专家，方法论的专家， 队员的问题解决指导及支援队员的问题解决指导及支援 扩散组织内扩散组织内6Sigma，培养培养BB/GB作用作用3.六西格玛领导力六西格玛领导力Haier Six sigma Leadership-42 核心推进人力的选拔：Green Belts （绿带）作本质的业务，履行使用简单的作本质的业务，履行使用简单的6Sigma技法，以现场改善为中心技法，以现场改善为中心进行进行 GB 课题课题 业务中应用业务中应用6Sigma方法，参加履行方法，参加履行GB /BB 课题活动课题活动作用作用3.六西格玛领导力六西格玛领导力Haier S

46、ix sigma Leadership-43 全员普及教育人员：Yellow Belts （黄带）作本质的业务，履行使用简单的作本质的业务，履行使用简单的6Sigma技法，以现场改善技法，以现场改善为中心进行为中心进行 YB 课题课题 生产和工作中应用生产和工作中应用6Sigma基础方法基础方法，参加履行，参加履行GB /BB 课题活动课题活动,是生产是生产最基层的作业者和新参加工作的员工最基层的作业者和新参加工作的员工作用作用3.六西格玛领导力六西格玛领导力Haier Six sigma Leadership-44 核心推进人力的选拔：Finance Effect Analyst （财务效果

47、审核员 ）作为作为6Sigma Project成果验证专家，提高效果计算的成果验证专家，提高效果计算的正确度，为了提高效果计算的正确性和评价的公平性正确度，为了提高效果计算的正确性和评价的公平性公司公司/事业事业Team别指定审核别指定审核Project效果的专员。效果的专员。 BB/GB Projece成果的合议成果的合议 及验证及验证作用作用3.六西格玛领导力六西格玛领导力Haier Six sigma Leadership-45 改进路线图(DMAIC) DOE 回归分析法 ANOVA方差分析 t-检验 流程分析 总则 VOC SIPOC CE 矩阵 数据采集计划 Gage R&R 控制

48、图表 性能分析 确定解决方案 风险分析 试行 计划 QC 图表 文件整理 监控不仅是一个分类的工具不仅是一个分类的工具, ,在流程改善在流程改善中确定每一步如何操作中确定每一步如何操作, ,可以想像当可以想像当每个人都使用同种方法时会产生较每个人都使用同种方法时会产生较大协同效应大协同效应. .3.六西格玛领导力六西格玛领导力Haier Six sigma Leadership-46 DMAIC Process Map C&E Matrix FMEA Multi-Vari 分析分析 试验计划法试验计划法 Control Plan SPC MSA最佳化最佳化Process8 10 输入输入4 8

49、 输入输入3 6 输入输入10 15 输入输入30+ 输入变数输入变数主要活动工具主要活动工具Y = f(x) 的漏斗效果的漏斗效果 QFDControl管理管理Define定义定义Measure测量测量区区 分分Improve改善改善Analyze分析分析3.六西格玛领导力六西格玛领导力Haier Six sigma Leadership-47 实施范围提供定制服务、定制方法建立企业运营计分卡定义核心流程选择高校项目制作定制工具和培训资料选择、培养、教练项目领导建立流程管理领导团队改进方法论：DMAICDMAIC设计方法论：DFSSDFSS精益生产变革管理定制工具和培训资料提高变革管理培训建

50、立沟通流程六西格玛认知课程建立改变领导方式日程指导领导者，清晰领导角色协助项目评审帮助建立领导团队帮助选择并培养质量领导提供并建立6 Sigma6 Sigma领导框架3.六西格玛领导力六西格玛领导力Haier Six sigma Leadership-48第第1 1阶段阶段评估设计第第2 2阶段阶段规划建设第第3 3阶段阶段培训实施第第4 4阶段阶段扩展深化企业核心流程评估变革管理程度评估确立愿景与目标确立实施规模制定推进方案6Sigma导论培训6Sigma高管培训项目选择BB/GB选择组织结构建设酬薪体系奖励机制6Sigma项目管理机制6Sigma运行流程建立6Sigma平衡计分卡系统黑带培