企业导入六标准差的个案分析.pptx

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1、 本期末報告之研究動機為探討本期末報告之研究動機為探討6 Sigma在內外在內外環境快速變遷不確定性下，是否對台灣企業環境快速變遷不確定性下，是否對台灣企業會產生何種程度的影響衝擊與經營績效改變會產生何種程度的影響衝擊與經營績效改變之程度之程度。並藉由相關並藉由相關6 Sigma研究資料研究資料、參考文獻書籍參考文獻書籍 、以及專業與企業網站，來做一系列探討以及專業與企業網站，來做一系列探討 6 Sigma理論基礎研究理論基礎研究。最後藉由實際已導入最後藉由實際已導入6 Sigma國內外知名企業國內外知名企業來驗證此管理來驗證此管理“手法手法”優異程度，以優異程度，以提供本提供本組建議與看法組

2、建議與看法。 DMAIC and DMADV 6 Sigma的七步驟方法的七步驟方法 6 Sigma推動的要領推動的要領6 Sigma專案的選擇專案的選擇 6 Sigma團隊的人員團隊的人員 與組織架構與組織架構六標準差之起源六標準差之起源品質改善的發展歷程品質改善的發展歷程6 Sigma的定義與特性的定義與特性6 Sigma的演進的演進6 Sigma的應用範圍的應用範圍, 效益與比較效益與比較 六標準差的源起應該追溯到六標準差的源起應該追溯到1980年代，最早是年代，最早是由由摩托羅拉摩托羅拉(Motorola)所發展與加以應用。所發展與加以應用。 在在1983年，該公司的年，該公司的可靠性

3、工程師可靠性工程師(Reliability Engineer)比爾史密斯比爾史密斯(Bill Smith)指出，如果指出，如果在生產的過程中，發現到一個不良產品並加以在生產的過程中，發現到一個不良產品並加以修正，這意謂著很可能有其他的不良品並沒有修正，這意謂著很可能有其他的不良品並沒有被檢驗出來，而之後將會被被檢驗出來，而之後將會被 客戶發現。換句話說，客戶發現。換句話說， 流程錯誤率遠比最後成品流程錯誤率遠比最後成品 檢驗的錯誤率要來得高。檢驗的錯誤率要來得高。 1920年代，年代，Walter A. Shewhart根據統計學方法發根據統計學方法發展出品質管製表（展出品質管製表（Contr

4、ol Chart）的概念的概念 1950年代，發展了年代，發展了AQL（Acceptable Quality Level），）， AOQL（Average Outgoing Quality Level）和和LTPD （Lot Tolerance Percent Defective）等方法等方法 1960年代，美國國防部提出年代，美國國防部提出零缺點零缺點的管理要求的管理要求 1987年出現年出現ISO-9000 系統系統 1980-90年代，倡行全面品質管理方法（年代，倡行全面品質管理方法（Total Quality Management）- TQM 1987年年Motorola 提出提出6

5、Sigma 定義一定義一：由：由統計學統計學衍生出的績效目標衍生出的績效目標。 每百萬次操作中僅有每百萬次操作中僅有3、4次錯誤，近乎完美的達次錯誤，近乎完美的達 成顧客要求成顧客要求。 品質合格率達品質合格率達99.9997%或以上或以上。定義二定義二（現場工程上之定義）（現場工程上之定義）：工程師與統計師所：工程師與統計師所 運用之高度技術步驟，藉此以精化產品和流程運用之高度技術步驟，藉此以精化產品和流程定義三定義三：讓一家公司達成較佳的顧客滿意度、更高：讓一家公司達成較佳的顧客滿意度、更高 的獲利、更佳的競爭力，而進行全面的的獲利、更佳的競爭力，而進行全面的文化變革文化變革定義四定義四（

6、Motorola之定義）之定義）：一種經營管理哲學，：一種經營管理哲學， 使組織的價值得以跟誘因結合，也是降低成本、使使組織的價值得以跟誘因結合，也是降低成本、使 顧客完全滿意的經營策略顧客完全滿意的經營策略 1970年代，產品如果達到年代，產品如果達到2 Sigma便達到標準便達到標準 1980年代，品質要求已提升至年代，品質要求已提升至3 Sigma但是以但是以3 Sigma水準，則就會在美國將發生水準，則就會在美國將發生下面嚴重問題：下面嚴重問題： 每年有每年有20,000次配錯藥事件次配錯藥事件 每年有超過每年有超過15,000嬰兒出生時會被拋落地上嬰兒出生時會被拋落地上 每年平均有每

7、年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應小時沒有水、電、暖氣供應 每星期有每星期有500宗做錯手術事件宗做錯手術事件 每小時有每小時有2000封信郵寄錯誤封信郵寄錯誤 因此之後，各種管理活動便要求因此之後，各種管理活動便要求6 Sigma水準水準 短期效益短期效益： 鎖定已存在的問題鎖定已存在的問題決不以妥協逃避問題，而是立即解決它決不以妥協逃避問題，而是立即解決它確定問題改善的效益確定問題改善的效益長期效益長期效益：找出潛在問題並預防其發生找出潛在問題並預防其發生防火而不是救火，尋求維繫永久性之優勢防火而不是救火，尋求維繫永久性之優勢尋找潛在的改善機會，創造低成本、差異化、尋找潛在的改善機會，創造

8、低成本、差異化、 高彈性之策略環境高彈性之策略環境 財務上的效益財務上的效益有效降低品質不良成本有效降低品質不良成本(COPQ)的發生的發生全面消除變異與浪費全面消除變異與浪費增加股東權益增加股東權益 管理上的效益管理上的效益達到變革管理的效果達到變革管理的效果管理工具的有效運用管理工具的有效運用提供企業培養未來領導幹部的機會提供企業培養未來領導幹部的機會提昇組織整體解決問題的能力提昇組織整體解決問題的能力 經營策略上的效益經營策略上的效益提昇企業形象及市場地位提昇企業形象及市場地位能使組織策略被有效實施並與目標緊密結合能使組織策略被有效實施並與目標緊密結合提升企業標竿學習能力與競爭力提升企業

9、標竿學習能力與競爭力資源配置最佳化資源配置最佳化 企業文化上的效益企業文化上的效益提昇組織內的工作士氣及跨功能改善的運作能力提昇組織內的工作士氣及跨功能改善的運作能力塑造公司成為學習型組織塑造公司成為學習型組織養成根除問題的公司文化養成根除問題的公司文化 與人力資源系統緊密結合提昇人力素質與價值與人力資源系統緊密結合提昇人力素質與價值 財務上的效益投入階層越高、參與主管越多則財務上的效益投入階層越高、參與主管越多則 效益越大效益越大 1996-1998年，前奇異董事長年，前奇異董事長Jack Welch親自領軍導親自領軍導入入Six-Sigma六標準差，六標準差，3年內年內投入了投入了九億五千

10、萬美元九億五千萬美元，卻創造了卻創造了25億美金億美金的報酬。除了的報酬。除了奇異奇異外，還包含外，還包含摩扥摩扥羅拉、福特、嬌生、美國運通、昇陽羅拉、福特、嬌生、美國運通、昇陽等國際性企業也等國際性企業也紛紛導入。是什麼原因讓這些企業願意導入六標準差紛紛導入。是什麼原因讓這些企業願意導入六標準差 ？因為他們都知道透過六標準差，可以？因為他們都知道透過六標準差，可以更了解客戶更了解客戶、更清楚流程更清楚流程、讓、讓工作更有效率工作更有效率，也是，也是留住顧客留住顧客、爭取爭取新市場新市場、建立一流產品與服務建立一流產品與服務的絕佳方法，也是目前的絕佳方法，也是目前唯一以唯一以顧客為導向顧客為導

11、向的績效評量工具。的績效評量工具。6 SigmaTQM目標目標每百萬次3.4次缺陷缺乏明確績效衡量標準循環循環D : DefineM：MeasureA：Analysis I ：ImproveC：ControlP：PlanD：DoC：CheckA：Action教育教育培育黑、綠、藍帶等教育程序無特定的訓練模式執行執行跨流程部門執行大部份仍重視生產及製造 步驟：步驟： 尋找問題尋找問題 研究現時生產方法研究現時生產方法 找出各種原因找出各種原因 計劃及制定解決方法計劃及制定解決方法 檢查效果檢查效果 把有效方法制度化把有效方法制度化 檢討成效並發展新目標檢討成效並發展新目標 七步驟結合七步驟結合W

12、alter Shewhart的的PDCA週期週期Plan（計計劃）劃）Do（實行）實行）Check（檢查）檢查）Act（制定），制定），達成達成Motorola不斷改善不斷改善 的目標的目標 五階段的改善步驟循環五階段的改善步驟循環DMAIC： Define （定義專案目標客需）定義專案目標客需） Measure （衡量作業流程表現）衡量作業流程表現） Analysis （分析不良變異因素）分析不良變異因素） Improve （移除不良變異因素）移除不良變異因素） Control （維持改善後的流程）維持改善後的流程） Define Measurement Analysis Improveme

13、nt Control階段 階段 階段 階段 階段確認及定義問題現狀分析分析原因擬訂解決執行方案執行/衡量/追蹤/控制提昇目標下個目標問題是什麼?這個問題對我 們企業的影響 是什麼?我們目前狀況 如何?這個問題是什 麼樣的結構?這個問題最重 要的原因是什 麼?我們如何達成 目標?我們如何得知 問題已獲改善?如何預防問題 再發生?28 D M A I C 實行實行DFSS的五大步驟（的五大步驟（DMADV) Define （訂定專案目標客需）訂定專案目標客需） Measure（衡量顧客需求）衡量顧客需求） Analysis （分析可能流程符合顧客）分析可能流程符合顧客） Design （設計細部流

14、程符合顧客）設計細部流程符合顧客） Optimize（最佳化設計流程最佳化設計流程) Verify （驗證流程績效能力）驗證流程績效能力）1). 1). 現在與理想現在與理想/ /希望的績效有落差希望的績效有落差2). 2). 不明白問題的源頭不明白問題的源頭3). 3). 沒有預定的解決方案沒有預定的解決方案, ,替代的解決替代的解決 方案也不明確方案也不明確 內部專案可以透過下面幾個方向去選擇：內部專案可以透過下面幾個方向去選擇：1). 1). 企業的關鍵性品質企業的關鍵性品質CTQ2). 2). 與組織的重點工作目標與組織的重點工作目標CTXs有差距有差距Gap者者3). 3). 客戶抱

15、怨客訴客戶抱怨客訴4). 4). 關鍵性特質製程能力較差者六標準差水準較關鍵性特質製程能力較差者六標準差水準較 低者低者 - - Sigma Level較低者較低者5). 5). 第一次就成功的產出率第一次就成功的產出率Rolled Throughput Yield欠佳者欠佳者 內部專案可以透過下面幾個方向去選擇：內部專案可以透過下面幾個方向去選擇：6). 6). 與姐妹廠、同業或標杆企業有差距者與姐妹廠、同業或標杆企業有差距者7). 7). 高單價或高成本作業或流程高單價或高成本作業或流程8). 8). 變異較大之作業或流程變異較大之作業或流程9). 9). 設備利用率較差者或停設備利用率較

16、差者或停 ? ? 頻率較高者頻率較高者 ? ? 10). 10). 製程中損耗或排放廢棄物量較大者製程中損耗或排放廢棄物量較大者11). . 瓶頸作業或流程瓶頸作業或流程 外部專案可以透過下面幾個方向去選擇：外部專案可以透過下面幾個方向去選擇： 1). 1). 可以提升客戶產能可以提升客戶產能2). 2). 可以降低客戶生產成本可以降低客戶生產成本3). 3). 可以提升客戶滿意度可以提升客戶滿意度4). 4). 可以提升客戶競爭力可以提升客戶競爭力5). 5). 可以提升客戶產品品質可以提升客戶產品品質6). 6). 可以提升產品供應穩定性可以提升產品供應穩定性Supply Reliabil

17、ity 盟主盟主(Champions)受過完整訓練的高階主管受過完整訓練的高階主管 黑帶大師黑帶大師(MBB) 受過完整訓練跨部門全職品質主管，直接對盟主負責受過完整訓練跨部門全職品質主管，直接對盟主負責 黑帶黑帶(BB) 6 Sigma的主力中樞，負責推動改良工作的主力中樞，負責推動改良工作 綠帶綠帶(GB) 經過訓練以經過訓練以6 Sigma專案為一般性事務工作的人專案為一般性事務工作的人 專案成員專案成員(Member) 接受部分接受部分6 Sigma 訓練的個人訓練的個人 推推 行行 委委 員員 會會黑黑 帶帶 大大 師師 董董 事事 會會 與與 管管理理 階階 層層 專專 案案 負負

18、 責責 人人黑黑 帶帶 /綠綠 帶帶 黑黑 帶帶 主主 管管 專專 案案 組組 員員 綠綠 帶帶 專專 案案 組組 員員 綠綠 帶帶 黑黑 帶帶 主主 管管 黑黑 帶帶 主主 管管 組組 員員 組組 員員 6 Sigma的成本的成本 6 Sigma的潛在效益的潛在效益6 Sigma的成效顯現時間的成效顯現時間六標準差之潛藏真相六標準差之潛藏真相6 Sigma的好處的好處評估組織的體質評估組織的體質1.1.企業經營作業典範和技能企業經營作業典範和技能(Best Practices)2.2.客製化的選擇和準則客製化的選擇和準則(Customizable)3.3.創造競爭優勢創造競爭優勢(Strat

19、egic Competence)4.4.發揮企業最大綜效發揮企業最大綜效(Synergy Maximum)5.5.提升企業流程變革速度提升企業流程變革速度(Process change)1.1.維持成功不墜維持成功不墜2.2.人人設定績效目標人人設定績效目標3.3.增強顧客價值增強顧客價值4.4.加快改進比例加快改進比例( (如如Motorola的的”4年改進年改進100X”目標目標) )5.5.倡導學習與交叉傳授倡導學習與交叉傳授(Learning Organization)6.6.執行策略性的變革執行策略性的變革1.1.組織的策略夠不夠明確組織的策略夠不夠明確 ? ?2.2.有可能完成組織

20、的財務和成長目標有可能完成組織的財務和成長目標 ? ?3.3.組織有能力及效率地回應內外變動組織有能力及效率地回應內外變動 ? ?1.1.我們目前的整體企業成效如何我們目前的整體企業成效如何 ? ? ( (有足夠改進空間讓有足夠改進空間讓6 Sigma大展身手大展身手?)?)2.2.我們能多有效地重視和做到顧客需求我們能多有效地重視和做到顧客需求 ? ? ( (改進的最好時機何時改進的最好時機何時?)?)3.3.我們的營運效率有多好我們的營運效率有多好 ? ? ( (對顧客的認識及衡量系統有效對顧客的認識及衡量系統有效?)?)1.1.當前的改進和變革管理系統有效嗎當前的改進和變革管理系統有效嗎

21、 ? ?2.2.跨功能的流程是否管理妥當跨功能的流程是否管理妥當 ? ?3.3.哪些變革措施可能與它相生或相抵哪些變革措施可能與它相生或相抵 ? ? ( (意在確認執行意在確認執行6 Sigma的時機及準備狀況的時機及準備狀況!)!)1.1.根據財務平衡目標根據財務平衡目標, ,文化和競爭的文化和競爭的 需要需要, ,我們有必要改變嗎我們有必要改變嗎 ? ?2.2.我們推行我們推行6 Sigma時時, ,具備足夠的具備足夠的 策略性理由嗎策略性理由嗎 ? ?3.3.我們當前改進系統和能力我們當前改進系統和能力, ,是否可以是否可以 支撐和維持我們的成長和競爭力支撐和維持我們的成長和競爭力 ?

22、?1.1.全職執行人員的全職執行人員的直接薪資直接薪資2.2.高階主管高階主管, ,小組成員小組成員, ,流程負責人的流程負責人的 所花費所花費時間成本時間成本與與間接薪資間接薪資3.3.培訓與諮詢的培訓與諮詢的顧問費顧問費4.4.執行改進專案的執行改進專案的所有成本所有成本及及相關支出相關支出1.1.無法將所有問題的成本加以量化無法將所有問題的成本加以量化2 2. 6 Sigma未導入未導入, ,成本節省程度都是成本節省程度都是 猜測值猜測值3.3.外來的影響難以量化外來的影響難以量化4.4.你不可能樣樣來的你不可能樣樣來的1.1.專家名言專家名言 : : “每件事都超乎預期的久每件事都超乎

23、預期的久, , 旣使你已經預期它會比預期來的久旣使你已經預期它會比預期來的久”2.2.正常完成第一波的正常完成第一波的“DMAIC”需要需要6到到9 個月時間應該會看見成效的個月時間應該會看見成效的 6 Sigma的黑帶大師的黑帶大師 (MBB)6 Sigma的黑帶的黑帶(BB)6 Sigma的綠帶的綠帶(GB) 如何推動如何推動6 Sigma六標準差目標的三層面六標準差目標的三層面6 Sigma的行動步驟的行動步驟6 Sigma的導入流程的導入流程6 Sigma的管理內容的管理內容6 Sigma的高階主管的高階主管 (Champion) 企業轉型企業轉型 文化變遷及變革文化變遷及變革 ( (

24、例如例如: :顧客為尊顧客為尊, ,彈性彈性, ,放棄舊法放棄舊法) ) 策略改進策略改進 鎖定關鍵策略或營運弱點或機會鎖定關鍵策略或營運弱點或機會 ( (例如例如: :加快產品開發加快產品開發, ,提高提高SCMSCM效率效率) ) 解決問題解決問題 改正高成本重做或延誤改正高成本重做或延誤 ( (例如例如: :降低過期交貨的數量或縮短交期降低過期交貨的數量或縮短交期) )1. .確認核心流程與關鍵顧客確認核心流程與關鍵顧客( (企業轉型切入點企業轉型切入點) ) 2. .界定顧客需求界定顧客需求( (策略改進切入點策略改進切入點) ) 3. .衡量現有績效衡量現有績效4. .排定改進措施的

25、優先順序排定改進措施的優先順序, ,並分析與執行並分析與執行 ( (解決問題切入點解決問題切入點) ) 5. .擴充並整合擴充並整合6 Sigma系統系統1. .確認核心企業流程確認核心企業流程 2. .定義流程產出與關鍵顧客定義流程產出與關鍵顧客 3. .制定高層核心步驟流程圖制定高層核心步驟流程圖1. .收集顧客資料收集顧客資料 : : 研商顧客心聲策略研商顧客心聲策略 2. .研商績效標準和要求聲明研商績效標準和要求聲明 3. .分析並設定要求的優先順序分析並設定要求的優先順序: : 評估每個商業策略評估每個商業策略1. .依據顧客要求依據顧客要求、計劃與執行績效的衡量計劃與執行績效的衡

26、量2. .研商底線的誤差衡量研商底線的誤差衡量, ,並確認改進機會並確認改進機會、1. .選出改進專案選出改進專案, ,並研商專案邏輯依據並研商專案邏輯依據 2a. .分析分析、發展和執行專門解決問題發展和執行專門解決問題 根源的方案根源的方案 2b. .設計設計/ /再設計並執行有效的新工作流程再設計並執行有效的新工作流程1.1.執行持續的衡量和行動以維持改進成效執行持續的衡量和行動以維持改進成效 2.2.界定流程擁有和管理的責任界定流程擁有和管理的責任 3.3.執行封閉環圈管理並邁向六標準差執行封閉環圈管理並邁向六標準差1.1.規劃自己的路規劃自己的路 2.2.界定你的目標界定你的目標 3

27、.3.牢守可行原則牢守可行原則4.4.採用試行策略採用試行策略 5.5.平衡長平衡長、短期的考量短期的考量6. .組織成員求精不求多而繁組織成員求精不求多而繁 建立願景建立願景 為何我們要做為何我們要做6 Sigma ?確認公司策略確認公司策略 6 Sigma如何輔助企業策略如何輔助企業策略? ?提供資源提供資源移除障礙移除障礙/ /衝突緩衝衝突緩衝 支持文化改造支持文化改造高階主管的角色高階主管的角色(Champion;CEO)鼓勵員工承擔風險與創造改變鼓勵員工承擔風險與創造改變監看成果監看成果確認確認6 Sigma的計分卡並保存其他可供計算的計分卡並保存其他可供計算 的結果的結果在改變的地

28、方結合系統與組織結構在改變的地方結合系統與組織結構 與與Black Belts共同參與專案的審核並認可結果共同參與專案的審核並認可結果高階主管的角色高階主管的角色( (Champion;CEO)Champion;CEO) (公司高階主管公司高階主管)有意願推動有意願推動6 Sigma成為公司文化成為公司文化 並擔任推手職務者並擔任推手職務者具專案領導文化建構能力具專案領導文化建構能力具具6 Sigma技術領導能力技術領導能力組織團隊運作規劃能力組織團隊運作規劃能力黑帶大師黑帶大師Major Black Belt的資格的資格發展企業願景發展企業願景展開並持續熱情展開並持續熱情發展一個完美的組織架

29、構發展一個完美的組織架構幫助專案的確認與排序幫助專案的確認與排序以以6 Sigma的展開方式在各部門發展策略性的展開方式在各部門發展策略性 的決策的決策 延續專案的利益到其他的地方延續專案的利益到其他的地方黑帶大師黑帶大師MBB的角色的角色將突破策略流程及其結果延續及推廣到市場將突破策略流程及其結果延續及推廣到市場分享最佳實作經驗分享最佳實作經驗建立並監控團隊的流程與最佳化的結果建立並監控團隊的流程與最佳化的結果挑選挑選、激勵黑帶、激勵黑帶，選擇最好的人，選擇最好的人為黑帶發展一套獎勵與認可的系統為黑帶發展一套獎勵與認可的系統 指導黑帶指導黑帶黑帶大師黑帶大師MBB的角色的角色進度追蹤進度追蹤

30、審核專案審核專案用衡量指標來確認結果用衡量指標來確認結果為實行突破策略發展綜合訓練計畫為實行突破策略發展綜合訓練計畫 以以6 Sigma的展開方式在各部門發展策略性的展開方式在各部門發展策略性 的決策的決策 延續專案的利益到其他的地方延續專案的利益到其他的地方黑帶大師黑帶大師MBB的角色的角色 具備領導技巧與能力具備領導技巧與能力 有潛力因應公司未來的發展有潛力因應公司未來的發展 具統計知識與技能具統計知識與技能 具問題改善與解決的技能具問題改善與解決的技能 強而有力的小組建構能力強而有力的小組建構能力黑帶黑帶Black Belt的的 基本資格基本資格應用突破策略的知識應用突破策略的知識領導團

31、隊去執行專案領導團隊去執行專案將已知的功能性專業知識納入專案將已知的功能性專業知識納入專案向高階主管回報專案進度向高階主管回報專案進度作結案報告作結案報告 在時間內做出成果在時間內做出成果黑帶黑帶Black Belt的角色的角色黑帶黑帶Black Belt的角色的角色 準備突破的專案評估去確認利益準備突破的專案評估去確認利益 決定並應用最有效的工具決定並應用最有效的工具 讓數據說話讓數據說話 確認障礙確認障礙 確認專案資源確認專案資源 需要時尋求需要時尋求C Champion的協助的協助 不需經由授權即能擁有影響力不需經由授權即能擁有影響力 一個突破策略的實行者一個突破策略的實行者 激勵激勵C

32、hampion的思考模式的思考模式 教授與指導突破策略的方法與工具教授與指導突破策略的方法與工具 管理專案的風險管理專案的風險 確保成果可以持續確保成果可以持續 將學習過程文件化將學習過程文件化黑帶黑帶Black Belt的角色的角色領導者領導者：在組織內創造一個專業意見的網絡在組織內創造一個專業意見的網絡. 教教 師師：對所在地的員工提供正式的訓練，：對所在地的員工提供正式的訓練， 教授新的策略與工具。教授新的策略與工具。教教 練練：對員工提供一對一的支援：對員工提供一對一的支援移移 交交：利用教育訓練、分組討論、專案研討，：利用教育訓練、分組討論、專案研討， 將新的策略與工具交給員工將新的

33、策略與工具交給員工黑帶黑帶Black Belt的角色的角色發發 現現：為突破策略與工具找出適當的機會：為突破策略與工具找出適當的機會確確 認認：經由與其他企業的合作關係找出適當：經由與其他企業的合作關係找出適當 的機會的機會影影 響響：利用突破策略與工具，將成功經驗推：利用突破策略與工具，將成功經驗推 薦給其他部門薦給其他部門/ /組織組織黑帶黑帶Black Belt的角色的角色 流程與產品的知識流程與產品的知識 渴望去引導改變渴望去引導改變 有意願並能夠學習數學觀念有意願並能夠學習數學觀念 專案領導技巧專案領導技巧 了解組織了解組織 團隊工作者團隊工作者黑帶黑帶Black Belt的先決條件

34、的先決條件 自我激勵自我激勵 受他人尊敬受他人尊敬 願意接納新知願意接納新知 重視結果重視結果 渴望去學習新的想法渴望去學習新的想法黑帶黑帶Black Belt的先決條件的先決條件 熟悉所屬部門的作業流程，並熟練熟悉所屬部門的作業流程，並熟練 資料的蒐集資料的蒐集 基本的統計技能以協助基本的統計技能以協助BB彙整正確的數彙整正確的數據據 具備高度學習意願具備高度學習意願 能配合組織發展能配合組織發展 培訓中的主管人員培訓中的主管人員綠帶綠帶Green Belt基本資格基本資格 協助協助BB各階段的分析作業各階段的分析作業 參與參與6課程訓練並學習課程訓練並學習6的技能與手法的技能與手法 提供所

35、轄專業知識提供所轄專業知識 專案文件建檔與管理專案文件建檔與管理 參加專案改善會議參加專案改善會議 擔任改善專案的小組成員並收集相關資擔任改善專案的小組成員並收集相關資料料 參與並協助專案移交參與並協助專案移交綠帶綠帶Green Belt的角色的角色由上而下逐步建立由上而下逐步建立6的觀念的觀念成立推動組織並有效結合成立推動組織並有效結合HR進行一波波的綠帶訓練進行一波波的綠帶訓練建立以建立以6工具為主的溝通方式工具為主的溝通方式建立建立6的工作環境的工作環境 如何推動如何推動6 Sigma ?培養黑帶團隊培養黑帶團隊以自己的黑帶培訓現場作業人員以自己的黑帶培訓現場作業人員以自己的黑帶持續培訓

36、綠帶以自己的黑帶持續培訓綠帶改變企業文化成為一個改變企業文化成為一個6的公司的公司 如何推動如何推動6 Sigma ?個案一個案一 美國奇異公司美國奇異公司個案二個案二 某印刷公司某印刷公司個案三個案三 印度韓國等國家印度韓國等國家個案四個案四 美國美國IBM公司公司個案五個案五 日本日本ABB公司公司個案六個案六 多家知名企業多家知名企業結論與建議結論與建議The Goal To be a 6-sigma company by the year 2000 - which means achieving less than 4 defects per million opportunities

37、 in a process or procedure. We want to make our quality so special, so valuable to our customers, so important to their success that our products become their only real value choice! Jack Welch, Chairman & CEO General ElectricBenefits for Our Customers Enhanced Product Quality- Product quality impro

38、vement in GE Plastics materials can help enhance the quality and marketability of our customers end products. Predictable Delivery- We expect our reliability and consistency to allow for more flexible and efficient procedures in our customers manufacturing processes Productivity Impact- We want to i

39、mprove customer efficiencies through simpler ordering procedures and minimized supply-side errors. Faster Response- Improvements to GE Plastics processes will help ensure rapid response to your changing needs. 公司背景公司背景 湯碼士湯碼士愛迪生在愛迪生在1878年創立年創立。20022002年企業總資產高達年企業總資產高達5750億美元億美元， 營收總額達營收總額達1317億美元億美元

40、，淨利達，淨利達151 億美元億美元，每股盈餘為，每股盈餘為0.73美元，全球美元，全球 股東總數高達股東總數高達4百萬人百萬人。全球擁有全球擁有13個事業體系個事業體系。 擴大擴大6 Sigma的張力的張力 80年代，年代，摩托羅拉摩托羅拉只將這一理論只將這一理論用於用於 生産製造過程的質量管理生産製造過程的質量管理 。奇異奇異則把它則把它應用於公司所經營的一切應用於公司所經營的一切 。 推行推行6 Sigma的阻力的阻力 既不在生産部門，也不屬於商業運作既不在生産部門，也不屬於商業運作 部門的人說，部門的人說，這套方法不適用於我這套方法不適用於我， 你你無法測量出我的功能無法測量出我的功能

41、（Ex.NBC ）。）。這是個無底洞，奇異永遠填不滿這是個無底洞，奇異永遠填不滿 。 奇異在傑克威爾許領導下的四個歷程奇異在傑克威爾許領導下的四個歷程 19811985 : 重組重組 19881992 : 群策群力運動群策群力運動 19921995：加速變革進程：加速變革進程 19962000：6 Sigma風氣風氣 6 Sigma的人員培訓的人員培訓 爲了使公司能創造出看得見的利益，威爲了使公司能創造出看得見的利益，威 爾許認為公司的爾許認為公司的黑帶人數怎麽多也不過分黑帶人數怎麽多也不過分 員工幾乎都接受員工幾乎都接受6 Sigma中的綠帶（中的綠帶（GB）訓訓 練練，使員工瞭解到，使員工

42、瞭解到6 Sigma對奇異的重要性對奇異的重要性從從1998年年1月月開始，任何人不論資歷深淺，開始，任何人不論資歷深淺， 未受到黑帶或綠帶培訓，一律不未受到黑帶或綠帶培訓，一律不 得提拔到管理崗位上得提拔到管理崗位上 在日常生活中降低成本在日常生活中降低成本 員工必須員工必須兼顧品質與成本兼顧品質與成本。沒有明訂沒有明訂所謂的所謂的降低成本目標降低成本目標，因為那就，因為那就 是日常應該注意，而不是等到異常再來觀是日常應該注意，而不是等到異常再來觀 察，那就顯得太遲了察，那就顯得太遲了 。人才運用人才運用;要求全球分公司拔擢當地員工要求全球分公司拔擢當地員工環保的概念落實在經營上環保的概念落

43、實在經營上 （Ex.無片無片X光光 ） 。節省通話成本與無紙化節省通話成本與無紙化 。 一切變革以客戶立場衡量一切變革以客戶立場衡量 如果不能為顧客省錢，那麼員工就不能如果不能為顧客省錢，那麼員工就不能 拿拿年終紅利年終紅利，並以此做為評量，並以此做為評量主管能力主管能力 的準則的準則 。產品開發產品開發必須符合顧客的需求必須符合顧客的需求 ，才能保，才能保 有長期的有長期的市場競爭市場競爭地位地位 。六標準差在奇異公司的核心精神六標準差在奇異公司的核心精神: :- 產品品質不可或缺的監督工具產品品質不可或缺的監督工具這對客戶而言是最佳的品質保證- 缺點缺點 永遠為達到客戶的需求而不斷的改進-

44、 可以忍受的極限可以忍受的極限比你可承受的極限還要再多一點- 變數變數客戶的需求與感覺- 穩定可靠的操作程序穩定可靠的操作程序 品質保證加上不斷的進步- 未達到六標準差從不停止未達到六標準差從不停止 不斷設法改進以接近或達成客戶的需求一開始主要是鎖定在減少浪費並提升產品的品質與一開始主要是鎖定在減少浪費並提升產品的品質與製程等目的，總計製程等目的，總計節省了好幾十億美元節省了好幾十億美元奇異奇異( (GE) )公司因為導入六標準差帶來顯著的成效為：公司因為導入六標準差帶來顯著的成效為：奇異融資公司奇異融資公司( (服務業服務業) )，因為改善了顧客回應速，因為改善了顧客回應速度度 每年省下百萬

45、美元每年省下百萬美元奇異電力系統團隊，因為改善了回應電力公司的奇異電力系統團隊，因為改善了回應電力公司的 作業流程，每年因此而省下數百萬美元作業流程，每年因此而省下數百萬美元1996-1998年，前奇異董事長年，前奇異董事長Jack Welch親自領軍導親自領軍導入入Six-Sigma六標準差，六標準差，3年內投入了九億五千萬美年內投入了九億五千萬美元，卻創造了元，卻創造了25億美金的報酬億美金的報酬 醫療系統部門總計完成了一千多項改善計畫，為醫院醫療系統部門總計完成了一千多項改善計畫，為醫院創造超過一億美元的效益創造超過一億美元的效益飛機引擎部門完成了一千二百項計畫，為航空公司節飛機引擎部門

46、完成了一千二百項計畫，為航空公司節省了三億二千多萬美元省了三億二千多萬美元 “GE produces annual benefits of over $2.5 billion across the organization from Six Sigma.”Six Sigma Academy clients.The Six Sigma Breakthrough Strategy is becoming the competitive tool that is used throughout all industries.Period ofDesignPeriod ofRefinementPeri

47、od ofResultsPeriod ofCompetitiveAwarenessPeriod of “NewTechnology”1985 19921993-19941994-19961996-19971997-1998TIABBAllied SignalBombardierLockheedMartinMotorolaGeneralElectricGeneralElectricSonyNokia MobilePhonesCraneSiebe, plcPolaroidCorporationAvery DennisonShimano61999-00; DuPont, Dow, Seagate,

48、Ford, American Express3M, A.B. Dick Company, Abbott Labs, Adolph Coors, Advanced Micro Devices, Aerospace Corp, Airborne, Alcoa, Allen Bradley, Allied Signal, Ampex, Apple Computers, Applied Magnetics, ASQC, Atmel, Baxter Pharmaseal, Beatrice Foods, Bell Helicopter, Boeing, Bombardier, Borden, Brist

49、ol Meyers - Squibb, Bryn Mawr Hospital, Campbell Soup, Cellular 1, Chevron, Citicorp, City of Austin, TX, City of Dallas, TX, Clorox, Cooper Ind, Dannon, Defense Mapping Agency, Delnosa ( Delco Electronics in Mexico), Digital Equipment Corp, DTM Corp, Du Pont, Eastmen Kodak, Electronic Systems Cente

50、r, Empak, Florida Dept. of Corrections, Ford Motor Company, GEC Marconi, General Dynamics, General Electric, Hazeltine Corp, Hewlett packard, Holly Sugar, Honeywell, Intel, Junior Achievement, Kaiser Aluminum, Kraft General Foods, Larson & Darby, Inc, Laser Magnetic Storage, Lear AstronicsLenox Chin