六西格玛基础知识培训.pptx

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1、电子邮件： 数理学院概率统计学科部2参考资料与教材参考资料与教材p 参考资料参考资料 1 Mikel Harry, Richard Schroeder, Six Sigma, New York: Currency, 2000. 2 Forrest W Breyfogle III etc., Managing Six Sigma, New York: John Wiley and Sons, 2001.p 教材教材 3 马林, 何桢主编. 六西格玛管理(第二版), 北京：中国人民大学 出版社，2007.3 六西格玛概述六西格玛概述 六西格玛管理模式的组织与管理六西格玛管理模式的组织与管理 六西格

2、玛方法论六西格玛方法论 国内外六西格玛应用国内外六西格玛应用 六西格玛理论研究进展六西格玛理论研究进展 我国企业如何成功推动六西格玛我国企业如何成功推动六西格玛4我们每天都在做什么?5许多企业面临的问题：许多企业面临的问题： “野火烧不尽，春风吹又生”许多的企业管理人员：许多的企业管理人员： “生命不息，救火不止”61、你认为什么是六西格玛？2、为什么贵公司需要六西格玛？ 3、你希望六西格玛能为你带来什么？4、你认为实施六西格玛最困难的东西是什么？ 统计技术？ 管理变革？ 两者兼而有之？提问：UNIT OUTLINE7 什么是六西格玛什么是六西格玛 六西格玛的发展六西格玛的发展 六西格玛的企业

3、文化六西格玛的企业文化 六西格玛与全面质量管理（六西格玛与全面质量管理（TQM）、零缺陷（）、零缺陷（ZD）之间的关系）之间的关系 六西格玛与精益生产的结合六西格玛与精益生产的结合 六西格玛在中国的实施六西格玛在中国的实施81. 1. 起源和历程起源和历程1986：Motorola首席执行长官高尔文宣布首席执行长官高尔文宣布Motorola开始运用六西格玛。开始运用六西格玛。1989：最初由：最初由M. Harry负责的六西格玛学会负责的六西格玛学会(Six Sigma Academy)成立成立 Motorola, Raytheon, ABB, CDI, Kodak1989/1990：IBM,

4、 DCE尝试运用六西格玛尝试运用六西格玛 1993：Larry Bossidy将六西格玛方法引入联合信号将六西格玛方法引入联合信号1995：GE的的Jack Welch采用六西格玛采用六西格玛1996/97：Allied和和GE成功之后，众多公司纷纷采用六西格玛成功之后，众多公司纷纷采用六西格玛 Siebe, Bombardier, Whirlpool, Navistar, Gencorp, Lockheed Martin, Poloroid, Sony, Nokia, John Deere1997/98：运用六西格玛公司的数目迅速增长：运用六西格玛公司的数目迅速增长 BBA, Seagate

5、, Compaq, PACCAR, Toshiba, McKesson, AmEx1999：开始呈指数增长。：开始呈指数增长。ASQ开始提供六西格玛培训课程开始提供六西格玛培训课程 J&J, Air Products, Maytag, Dow Chemical, Dupont, Honeywell, PraxAir, Ford, BMW, Johnstone Controls, Samsung92.2.什么是六西格玛什么是六西格玛10 六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线，控每天的业务活动来彻底改变其底线，

6、目标为大幅度增加目标为大幅度增加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低。 Mikel Harry, Richard Schroeder11 六西格玛的管理方法重点是将六西格玛的管理方法重点是将所有的工作所有的工作作为一种作为一种流流程程，采用，采用量化量化的方法的方法分析分析流程中影响质量的因素，找出最流程中影响质量的因素，找出最关键的因素关键的因素加以加以改进改进从而达到更高的从而达到更高的客户满意度。客户满意度。 Jack welchJack welch12 六西格玛六西格玛六西格玛的定义六西格玛的定义13六西格玛的发展六西格玛的发展1986 摩托

7、罗拉提出六西格玛的质量目标1992 六西格玛成为企业质量文化1995 六西格玛质量改进战略 2000 后企业整体业务改进战略企业整体业务改进战略14企业生存与发展企业生存与发展客户满意客户满意连续改进连续改进质质量量成成本本服服务务时时间间 6 统计学统计学/工业工程工业工程/信息技术信息技术/管理科学管理科学15公差上限 6 公差下限 3百万分之百万分之3.43.416西格玛水平 缺陷率6 0.0000033985 0.000234 0.00623 0.0672 0.311 0.6917酒店送餐服务的西格玛水平是多少？酒店送餐服务的西格玛水平是多少？ 酒店为您提供送早餐服务，你要求送餐时间在

8、酒店为您提供送早餐服务，你要求送餐时间在7:00，前后不超过前后不超过10分钟。分钟。100次的统计结果表明，早餐平均时次的统计结果表明，早餐平均时间送到时间为间送到时间为7:05， 标准差为标准差为5分钟，酒店送餐服务的西分钟，酒店送餐服务的西格玛水平是多少？格玛水平是多少？ 试想一下，如何提高酒店送餐服务的西格玛水平？试想一下，如何提高酒店送餐服务的西格玛水平？18六西格玛不仅仅是一种目标六西格玛不仅仅是一种目标西格玛水平的确定取决于你如何定义缺陷西格玛水平的确定取决于你如何定义缺陷 考虑电器公司的例子考虑电器公司的例子19客户关注点客户之声 记住企业的根本记住企业的根本为客户提供高质量的

9、产为客户提供高质量的产品和服务。品和服务。 我们必须倾听顾客的需求，并衡量我们所提我们必须倾听顾客的需求，并衡量我们所提供的产品是否满足他们的标准和要求供的产品是否满足他们的标准和要求20问题回顾餐馆的关键满意因素餐馆的关键满意因素供应商的观点(餐馆)顾客的观点营业收入顾客数量人力成本利润报告其他环境美味佳肴停车方便价格实惠为什么两种观点的差异如此之大？为什么两种观点的差异如此之大？21六西格玛问题解决程序焦点为了得到成效我们注重Y还是XYX1Xn非独立独立输出输入-流程效果原因症状问题监视控制如果我们的X很好，为什么还要不断测试和检查Y？历史上的做法是关注历史上的做法是关注Y而非而非X22v

10、企业在业务流程和质量、成本、服务等方面存在问题企业在业务流程和质量、成本、服务等方面存在问题v优先解决关键的问题优先解决关键的问题v从企业战略和顾客角度确定关键问题从企业战略和顾客角度确定关键问题v高层管理层明确企业的战略高层管理层明确企业的战略v高层管理层需要一个系统问题解决方案高层管理层需要一个系统问题解决方案v科学的问题解决方法和组织保证是系统解决方案的关键科学的问题解决方法和组织保证是系统解决方案的关键v科学的问题解决方法是科学的问题解决方法是DMAIC和和DFSS结果：六西格玛取得突破性改进结果：六西格玛取得突破性改进23243.3.六西格玛管理的核心理念和价值观六西格玛管理的核心理

11、念和价值观 六西格玛价值观是六西格玛的理念、哲学，是组织推进六西格玛价值观是六西格玛的理念、哲学，是组织推进六西格玛管理的指导原则和行为准则。六西格玛管理评价准六西格玛管理的指导原则和行为准则。六西格玛管理评价准则建立在以下相互关联的价值观基础之上：则建立在以下相互关联的价值观基础之上：25六西格玛管理是一项六西格玛管理是一项自上而下自上而下的管理活动，的管理活动，组织高层领导组织高层领导的支持和参与程度直接决定六西格玛管理实施的成败的支持和参与程度直接决定六西格玛管理实施的成败。组织。组织的高层领导团队对六西格玛管理应有统一的认识，的高层领导团队对六西格玛管理应有统一的认识，将六西格将六西格

12、玛价值观融入组织文化玛价值观融入组织文化，建立鼓励创新和变革、容忍失败的，建立鼓励创新和变革、容忍失败的文化环境；高层领导应从企业的战略和利益相关方的需求出文化环境；高层领导应从企业的战略和利益相关方的需求出发，制定发，制定与组织战略协调一致的六西格玛战略和战略目标与组织战略协调一致的六西格玛战略和战略目标并并层层展开；高层领导应为六西格玛实施建立基础架构和提供层层展开；高层领导应为六西格玛实施建立基础架构和提供资源保证，明确组织的改进机会，组织、鼓励员工参与六西资源保证，明确组织的改进机会，组织、鼓励员工参与六西格玛项目，定期参与六西格玛项目评审并对组织六西格玛实格玛项目，定期参与六西格玛项

13、目评审并对组织六西格玛实施的整体状况进行评估，协调六西格玛的整体推进和排除障施的整体状况进行评估，协调六西格玛的整体推进和排除障碍。碍。26高层领导对六西格玛管理的支持是通过其高层领导对六西格玛管理的支持是通过其具体参与六西格具体参与六西格玛管理活动玛管理活动体现的，高层领导通过营造氛围、制定规划、倡体现的，高层领导通过营造氛围、制定规划、倡导项目和亲自参与六西格玛管理的实施，可以起到表率作用导项目和亲自参与六西格玛管理的实施，可以起到表率作用，并能积极推进六西格玛管理的实施。，并能积极推进六西格玛管理的实施。27顾客驱动与顾客满意顾客驱动与顾客满意 组织依存于顾客，获得高的顾客满意度和忠诚度

14、是组织所组织依存于顾客，获得高的顾客满意度和忠诚度是组织所追求的主要目标。然而，顾客只有在其需求和期望得到充分追求的主要目标。然而，顾客只有在其需求和期望得到充分理解并获得满足后，才会满意和忠诚。组织应当深入了解顾理解并获得满足后，才会满意和忠诚。组织应当深入了解顾客当前和未来的需求和期望，并关注其动态变化，以此驱动客当前和未来的需求和期望，并关注其动态变化，以此驱动质量改进，消除缺陷，为顾客解决问题，满足顾客需求并争质量改进，消除缺陷，为顾客解决问题，满足顾客需求并争取超越顾客期望，从而建立良好的顾客关系，不断增进顾客取超越顾客期望，从而建立良好的顾客关系，不断增进顾客满意和忠诚。满意和忠诚

15、。在六西格玛管理中，在六西格玛管理中，以顾客（包括内部顾客）为中心是最以顾客（包括内部顾客）为中心是最优先的事情优先的事情，强调，强调“倾听顾客的声音倾听顾客的声音”，倾听顾客的需求、，倾听顾客的需求、期望和偏好，倾听顾客的满意和不满意。六西格玛管理从倾期望和偏好，倾听顾客的满意和不满意。六西格玛管理从倾听顾客的声音开始，基于顾客需求选择项目、驱动改进并评听顾客的声音开始，基于顾客需求选择项目、驱动改进并评价改进成果，即一切以顾客满意和为顾客创造价值为中心。价改进成果，即一切以顾客满意和为顾客创造价值为中心。28 组织和员工的学习组织和员工的学习 六西格玛管理能够有效地推进组织和个人的学习，是

16、构建六西格玛管理能够有效地推进组织和个人的学习，是构建学习型组织学习型组织的有效方式。六西格玛管理强调学以致用，将系的有效方式。六西格玛管理强调学以致用，将系统的培训体系和六西格玛改进项目结合起来，统的培训体系和六西格玛改进项目结合起来， 将个人学习、将个人学习、绩效改进和组织学习有效融合，通过六西格玛项目将学习活绩效改进和组织学习有效融合，通过六西格玛项目将学习活动和成果植根于组织的业务过程改进，六西格玛项目成果的动和成果植根于组织的业务过程改进，六西格玛项目成果的共享平台进一步促进了六西格玛知识在组织内的传播和渗透共享平台进一步促进了六西格玛知识在组织内的传播和渗透。实施六西格玛管理的组织

17、应建立系统的、面向组织不同层实施六西格玛管理的组织应建立系统的、面向组织不同层次需求的次需求的培训体系培训体系，激励员工积极参与六西格玛项目，促进，激励员工积极参与六西格玛项目，促进个人职业发展、能力提升和组织业务绩效指标改进。个人职业发展、能力提升和组织业务绩效指标改进。29基于数据和事实的管理基于数据和事实的管理 六西格玛管理建立于数据和信息管理的基础之上，其六西格玛管理建立于数据和信息管理的基础之上，其最大特点之一就是强调最大特点之一就是强调一切用数据和事实一切用数据和事实说话，一开始说话，一开始就界定和测量过程输出关键绩效指标及其基线值，然后就界定和测量过程输出关键绩效指标及其基线值，

18、然后应用统计方法进行数据的分析和探测，确定显著影响关应用统计方法进行数据的分析和探测，确定显著影响关键绩效指标的过程因素，并通过改进获得优化的结果。键绩效指标的过程因素，并通过改进获得优化的结果。 30无边界合作与突破性过程改进无边界合作与突破性过程改进 六西格玛管理提倡通过六西格玛管理提倡通过“无边界合作无边界合作”，建立跨职能、跨，建立跨职能、跨层级乃至层级乃至跨组织的项目团队跨组织的项目团队，实施突破性的过程改进。，实施突破性的过程改进。六西格玛管理建立在无边界沟通和合作的基础之上，能够六西格玛管理建立在无边界沟通和合作的基础之上，能够营造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境。联结这种

19、营造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境。联结这种无边界合作的无边界合作的“纽带纽带”就是那些有着强烈使命感的黑带，要就是那些有着强烈使命感的黑带，要想获得成功就必须由黑带率领他的团队打破沟通壁垒，通过想获得成功就必须由黑带率领他的团队打破沟通壁垒，通过“无边界合作无边界合作”完成六西格玛项目。完成六西格玛项目。六西格玛管理面向业务过程，聚焦于六西格玛管理面向业务过程，聚焦于过程的突破性改进过程的突破性改进。组织向社会提供产品或服务是通过一系列的过程实现的，过组织向社会提供产品或服务是通过一系列的过程实现的，过程存在的波动、非增值作业导致质量下降、成本增加和运营程存在的波动、非增值作业导致质

20、量下降、成本增加和运营周期延长等，影响顾客的满意。通过六西格玛管理，对核心周期延长等，影响顾客的满意。通过六西格玛管理，对核心过程和关键支持过程进行设计或改进，使过程绩效取得突破过程和关键支持过程进行设计或改进，使过程绩效取得突破性的提升，为顾客和相关方创造价值，建立竞争优势。性的提升，为顾客和相关方创造价值，建立竞争优势。31注重结果和价值创造注重结果和价值创造 六西格玛管理注重结果，包括六西格玛管理注重结果，包括顾客满意度成果、财务顾客满意度成果、财务成果、人力资源成果、业务过程指标改进成果、供应链成果、人力资源成果、业务过程指标改进成果、供应链绩效改进成果和组织文化与管理变革成果绩效改进

21、成果和组织文化与管理变革成果。这些成果反。这些成果反映了组织通过实施六西格玛管理，为顾客、股东、员工映了组织通过实施六西格玛管理，为顾客、股东、员工、供方和合作伙伴以及社会等利益相关方创造的价值。、供方和合作伙伴以及社会等利益相关方创造的价值。这些价值应是平衡、和谐的，相互促进、良性循环的，这些价值应是平衡、和谐的，相互促进、良性循环的，体现了组织六西格玛管理对组织整体经营管理成熟度，体现了组织六西格玛管理对组织整体经营管理成熟度，即组织卓越绩效的贡献。即组织卓越绩效的贡献。 32 the Customer for the Customer95 96 97 98 99 00 00+生产率生产率

22、 &资产利用率资产利用率 关注产品关注产品设计设计 6 我们的工作方式我们的工作方式 对客户的对客户的影响影响Roadmap to Customer ImpactGE 6 Sigma 关注重点的演变关注重点的演变 DFSSDMAIC Note: Adapted from GE training material334.4.六西格玛方法论概要六西格玛方法论概要 p 六西格玛业务流程持续改进模式-DMAICp 六西格玛设计-DFSS34行动 名称日期行动计划行动计划 程序程序持续改进模型持续改进模型 趋势图趋势图目标目标时间时间 100%头脑风暴/柏拉图分析柏拉图分析找出根本原因 控制控制 界定界

23、定/测评测评 分析分析改进改进 过程过程1过程过程2过程过程3供应商供应商顾客顾客纪录缺陷纪录缺陷 纪录缺陷纪录缺陷 纪录缺陷纪录缺陷 纪录缺陷纪录缺陷 纪录缺陷纪录缺陷 六西格玛持续改进的模型3536实现六西格玛的实现六西格玛的DMAIC流程流程efine nalysisontroleasuremprove37界定界定测量测量改进改进分析分析控制控制什么是最重要什么是最重要的问题？的问题？当前的水平？当前的水平？差距多大？差距多大？原因何在？原因何在？如何改进？如何改进？ 如何保持成果？如何保持成果？的基本逻辑的基本逻辑38界定界定Define测评测评Measure 分析分析 Analyze

24、改进改进Improve控制控制Control问题/目标陈述帕累托图SIPOC图流程图KANO分析因果图 关系矩阵因果矩阵 散点图 趋势图直方图 箱线图检查表 帕累托图测量系统分析过程能力分析鱼骨图 因果矩阵ANOVA多变异分析假设检验FMEA 回归相关性分析散点图残差分析实验设计（DOE）头脑风暴法亲和图随机文字多轮投票CDAM力场分析控制图控制计划过程能力分析 六西格玛改进各阶段使用的主要工具方法六西格玛改进各阶段使用的主要工具方法39六西格玛设计流程六西格玛设计流程p DMADOV(定义、测量、分析、研发、优化、验证)p IDDOV(识别、定义、研发、优化、验证)40界定界定Define测

25、量测量Measure 分析分析 Analyze优化优化Optimize验证验证Verify确定目标顾客顾客需求分析问题/目标陈述Benchmarking 流程图KANO分析CTQ 确定QFD关系矩阵因果矩阵 散点图 趋势图直方图 箱线图检查表 帕累托图测量系统分析过程能力分析鱼骨图 因果矩阵ANOVA多变异分析假设检验FMEA 回归相关性分析散点图残差分析实验设计（DOE）RSM田口方法优化技术 过 程 能 力 分析与验证试验验证 DMADOV各阶段使用的主要工具方法各阶段使用的主要工具方法设计设计DesignTRIZ公理设计Benchmarking FMEA模拟具体工程技术41六西格玛的应用

26、领域六西格玛的应用领域生产过程质量、工艺、周期、在制品等的改进生产过程质量、工艺、周期、在制品等的改进流程优化（制造和服务）流程优化（制造和服务）成本降低成本降低客户满意度提高客户满意度提高合同竞标合同竞标市场推广市场推广42DMAIC,质量管理体系质量管理体系 与持续改进与持续改进DMAIC6 5. 5. 六西格玛与质量管理体系和卓越绩效六西格玛与质量管理体系和卓越绩效43六西格玛ISO9000卓越绩效六西格玛、ISO9000 与卓越绩效识别关键改进机会改进文档化44u六西格玛是自上而下的管理模式。高层管理者起着决定性的作用。u 六西格玛项目的选择与企业的战略相连，要有预期的项目收益。 u

27、TQM 的特点是自下而上，质量改进活动与战略没有直接的关联。 u六西格玛实际上追求的是零缺陷。 六西格玛区别于零缺陷的关键在于它提供了如何通过科学地定义缺陷、分析缺陷、减少缺陷和控制缺陷的技术路线和管理模式。六西格玛与六西格玛与TQMTQM与与ZDZD45 六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动。都强调顾客满意和系统集成。六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费。 消除变异的过程本身也消除浪费。 目前许多六西格玛项目也都在自觉或不自觉地采用精益的思想。 精益生产与六西格玛在方法层面有互补性。 一些企业成功地实施了精益六西格玛。6. 6. 六西格玛与精益生产（六西格

28、玛与精益生产（LPLP）46精益六西格玛精益六西格玛47精益生产的定义精益生产的定义通过通过持续改进持续改进措施，措施，识别识别和和消除消除所有产品和服务所有产品和服务中的中的浪费浪费/ /非增值型作业非增值型作业的系统方法。的系统方法。4849精益思想举例：EOQ模型与单件流生产冰箱生产企业在装配线上采用混流生产，同时生产多个品种，需要连续领用不同型号的内胆，内胆是在吸塑机上生产的，采用轮番生产，假定某月生产计划安排 A产品2000台，吸塑机每次调整时间为300分钟，折合成本为100元，每月的单件库存成本为10元，按照EOQ模型，最优生产批量如下：20010100200022022*2IDA

29、QIQDACIQAQDCQQ50精益思想的思维方式 为什么调整需要300分钟？ 如果将调整时间减少为3分钟，成本只有1元，最优批量为多少？ 如果调整成本近似为零呢？废品废品在制品库存水平在制品库存水平(淹没问题)不可靠的卖主不可靠的卖主能力不平衡能力不平衡51在制品 堆积 改变顺序工程设计重复供应商的过失废料定单处缓慢机器 延迟决策缓慢检查延迟文件延迟把水放掉，让问题暴露出来52全员参加的改善和合理化活动全员参加的改善和合理化活动企业教育，开发人力资源企业教育，开发人力资源全公司整体性利润增加全公司整体性利润增加柔性生产，提高竞争力柔性生产，提高竞争力看板管理，拉动式生产看板管理，拉动式生产消

30、除浪费，降低成本消除浪费，降低成本经济性经济性适应性适应性准时化生产准时化生产良好的外部协作良好的外部协作均衡化生产均衡化生产质量保证质量保证同步化生产同步化生产小批量生产小批量生产多技能多技能 作作业员业员设备的合理设备的合理布置布置标准作业标准作业快速换模快速换模赋权赋权/自自主主全面质量全面质量管理管理531.1. 质量问题引起的浪费质量问题引起的浪费2.2. 过量生产过量生产3.3. 物料搬运物料搬运4.4. 动作动作5.5. 等待等待6.6. 库存库存7.7. 过量加工过量加工 54六西格玛与精益生产六西格玛与精益生产(LP)(LP) 六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动。都

31、六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动。都强调顾客满意和系统集成。六西格玛的出发点是减少变强调顾客满意和系统集成。六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费。异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费。 消除变异的过程本身也消除浪费。消除变异的过程本身也消除浪费。 目前许多六西格玛项目也都在自觉或不自觉地采用精益目前许多六西格玛项目也都在自觉或不自觉地采用精益的思想。的思想。 精益生产与六西格玛在方法层面有互补性。精益生产与六西格玛在方法层面有互补性。 一些企业成功地实施了精益六西格玛。一些企业成功地实施了精益六西格玛。55精益六西格玛的知识体系分析精益六西格玛的知识

32、体系分析n IIE vs ASQn 现代工业工程是精益六西格玛的基础。n 工业工程-技术创新和管理创新的结合56Six Sigma Certificate program is one of the 4 IIE certificate programs.57Six Sigma course delivers college credit Attendees of IIEs Six Sigma Black Belt Certificate can now earn college credit for their efforts. The course was evaluated and rec

33、ommended for graduate semester credits by the American Council on Education (ACE) earlier this year. 58IIE Six Sigma BB Course HighlightsBusiness process management Computer applications Design of experiments (DOE) Design for Six Sigma (DFSS) DMAIC Enterprise-wide deployment Lean enterprise Project

34、management Regression and correlation modeling Statistical methods and sampling Statistical process control Team processes 59ASQ Six Sigma BB Certification BOK includes Engineering Statistics, SPC, DOE, Process Mapping and Analysis, Lean Thinking, Value Stream Mapping, TPM, TOC, etc. 60测量测量Measure 分

35、析分析 Analyze改进改进Improve控制控制Control问题/目标陈述帕累托图SIPOC图流程图KANO分析水平比较提案制度关系矩阵因果分析 散点图 趋势图直方图 箱线图检查表 帕累托图测量系统分析过程能力分析价值流图TPM（对设备管理类）鱼骨图 因果矩阵方差分析多变异分析假设检验失效模式与效应分析 回归相关性分析散点图作业增值性分析价值工程实验设计（DOE）头脑风暴法亲和图随机文字多轮投票取消、合并、重排、简化力场分析KANBANSMED控制图控制计划过程能力分析防错设计5S界定界定Define精益六西格玛管理改进与创新技术路线精益六西格玛管理改进与创新技术路线 61(1) 62质

36、量水平每两年提高10倍运转周期每隔5年降低10倍六个西格玛的品质DPUT63（）（） 6465为什么企业对西格玛如此关注? 市场竞争的需要。企业新的现实，他们一方面必须连续实市场竞争的需要。企业新的现实，他们一方面必须连续实现每个月的财务成果，另一方面还必须持续建立一个长期现每个月的财务成果，另一方面还必须持续建立一个长期的、可持续的业务模型。咄咄逼人的新竞争对手、要求苛的、可持续的业务模型。咄咄逼人的新竞争对手、要求苛刻的顾客、激烈的人才争夺战、动荡不安的市场和急于求刻的顾客、激烈的人才争夺战、动荡不安的市场和急于求成的投资方，这一切都使问题更为复杂。成的投资方，这一切都使问题更为复杂。 过

37、去的管理模式成效不足过去的管理模式成效不足(如如ISO9000,TQM等等)。 六西格玛提供了一个具有可操作性的持续改进模式。六西格玛提供了一个具有可操作性的持续改进模式。 通过六西格玛，优化流程，以客户为导向。通过六西格玛，优化流程，以客户为导向。 通过六西格玛，提倡团队合作，打破部门封锁。通过六西格玛，提倡团队合作，打破部门封锁。0.0 - 866为什么六西格玛能够产生显著效果？为什么六西格玛能够产生显著效果？六西格玛项目选择与企业战略相关六西格玛项目选择与企业战略相关(平衡计分卡将企业战平衡计分卡将企业战 略分解，六西格玛项目选择的是平衡计分卡的弱项略分解，六西格玛项目选择的是平衡计分卡

38、的弱项)。项目选择关注效益。项目选择关注效益。高层管理者直接参与项目的选择。高层管理者直接参与项目的选择。严格的项目组织与管理。严格的项目组织与管理。跨职能的合作。跨职能的合作。严格的严格的DMAIC流程和严谨的数据分析保证了改进方案的流程和严谨的数据分析保证了改进方案的有效性。有效性。67行动 名称日期行动计划行动计划 程序程序持续改进模型持续改进模型 趋势图趋势图目标目标时间时间 100%头脑风暴/柏拉图分析柏拉图分析找出根本原因 控制控制 界定界定/测评测评 分析分析改进改进 过程过程1过程过程2过程过程3供应商供应商顾客顾客纪录缺陷纪录缺陷 纪录缺陷纪录缺陷 纪录缺陷纪录缺陷 纪录缺陷

39、纪录缺陷 纪录缺陷纪录缺陷 六西格玛持续改进的模型六西格玛持续改进的模型68n 变革的障碍和阻力n 六西格玛文化变革n 六西格玛引导管理和技术创新69高层管理推动高层管理推动奖惩制度奖惩制度培训培训沟通沟通改变思维方式到改变工作方式改变思维方式到改变工作方式推动企业文化的要素：推动企业文化的要素：70-Jack Welch 我们一直认为当组织内部的变革速度比组织外部我们一直认为当组织内部的变革速度比组织外部的变革速度还慢时，则企业的寿命即将结束，只是具的变革速度还慢时，则企业的寿命即将结束，只是具体的时间问题。体的时间问题。71变革的障碍变革的障碍72变革的阻力？变革的阻力？高层中层基 层73

40、量化管理与精细化管理量化管理与精细化管理p 没有测量就没有控制。p 量化是精细化管理的基础。p 基于量化分析，确认问题的根本原因是从根本上解决问题的关键。74六西格玛的企业文化六西格玛的企业文化u顾客驱动顾客驱动 u持续改进持续改进 u基于事实和数据的管理基于事实和数据的管理u高层管理者的支持与参与高层管理者的支持与参与 u员工的参与员工的参与 u跨职能的合作跨职能的合作 u并行质量工程的理念并行质量工程的理念 75创建六西格玛企业文化创建六西格玛企业文化管理层：管理层：-建立顾客导向的绩效指标建立顾客导向的绩效指标-倡导变革的氛围倡导变革的氛围-强调数据说话强调数据说话-倡导跨职能合作倡导跨

41、职能合作-团队激励团队激励-示范作用示范作用-构建学习型组织构建学习型组织76六西格玛引导管理和技术创新六西格玛引导管理和技术创新 六西格玛管理本身就是管理创新。 六西格玛管理从企业系统出发评估企业核心业务流程和改进机会。 六西格玛强调管理流程优化。 通过六西格玛设计和DMAIC流程改进使得工程技术人员对技术问题有更深层的了解。 解决技术难题的同时产生新的专利UNIT OUTLINE77六西格玛成功要素分析六西格玛领导原则六西格玛推进步骤六西格玛基础架构六西格玛培训六西格玛项目管理78n高层领导在六西格玛管理中的作用高层领导在六西格玛管理中的作用n六西格玛推进阶段六西格玛推进阶段n六西格玛的导

42、入六西格玛的导入n六西格玛管理基础架构六西格玛管理基础架构n六西格玛培训六西格玛培训n六西格玛项目管理六西格玛项目管理n我国六西格玛实施效果我国六西格玛实施效果n中国企业如何成功实施六西格玛中国企业如何成功实施六西格玛单元内容单元内容791.1.高层领导在六西格玛管理中的作用高层领导在六西格玛管理中的作用n 六西格玛成功要素分析n 六西格玛领导原则80顾客导向组织保障明确战略财务成果跨职能合作激励制度六西格玛的成功要素81六西格玛的领导原则n系统规划(Align)n调动团队(Mobilize)n加速进程(Accelerate)n审核控制(Govern)82系统规划 平衡记分平衡记分卡卡客户需求

43、客户需求指标指标业绩驱动业绩驱动因素因素核心流程核心流程83 平衡计分卡（平衡计分卡（Balanced Score Card) 远景目标：任务：战略目标：近期：未来：指标：指标： 目标：目标： 实际：实际：指标：指标： 目标：目标： 实际：实际：指标：指标： 目标：目标： 实际：实际：指标：指标： 目标：目标： 实际：实际：84调动团队 将改进目标转化成以客户为核心的团队工作计划将团队的工作转化为具有下列特点的项目：清晰的团队宪章成功的标准严格的审核实施团队培训，以期对既定的结果产生影响项目任务分配表项目任务分配表项目名称：项目资助人：项目领导人：所需行动：我们如何才能。期望的结果：为了。所需

44、资源：问题/障碍：启动时间：任务完成时间85加速进程运动计划指导指导/应用支持应用支持培训项目工作项目审核时间管理六西格玛运动计划六西格玛运动计划运动目标什么？何时？控制规程记录卡高级经理资助人推动经理项目任务分工项目任务分工什么？谁？何时？862.2.六西格玛推进步骤六西格玛推进步骤p 导入期p 加速期p 成长期p 成熟期87p 一般是一般是6个月个月-一年的时间一年的时间p 分为启动、选择首批项目、培训、咨询、项目成果分分为启动、选择首批项目、培训、咨询、项目成果分享与问题总结等环节享与问题总结等环节p 会有一些争议会有一些争议p 初期项目面临的问题较多初期项目面临的问题较多p 正确地选择

45、项目和合适正确地选择项目和合适 的人选是关键的人选是关键p 要注意建立推进的组织保证要注意建立推进的组织保证p 高层管理的参与与推动在这个阶段尤为重要高层管理的参与与推动在这个阶段尤为重要888990913.3.六西格玛的导入六西格玛的导入n 高层领导培训与研讨n 企业战略分析n 核心业务流程与改进机会n 六西格玛远景与策略n 资源整合n 六西格玛推进模式n 确定六西格玛倡导人92高层领导培训与研讨高层领导培训与研讨9394企业战略分析企业战略分析95举例：某钢铁企业的举例：某钢铁企业的SWOTSWOT分析分析 96利益相关方分析利益相关方分析 顾客需求分析（质量、品种、交货、服务）。 顾客投

46、诉分析。 股东需求分析。 供应商需求分析。 其他相关方分析。97-实施六西格玛的愿景是什么？ -企业实施六西格玛的优势是什么？ -企业实施六西格玛的阻力是什么？-企业实施六西格玛的难点是什么？98l 确定公司战略确定公司战略l 确定公司的关键业务流程确定公司的关键业务流程l 确定关键业绩考核指标确定关键业绩考核指标l 协调六西格玛整体推进工作、排除障碍协调六西格玛整体推进工作、排除障碍l 项目选择和评审项目选择和评审l 确定六西格玛倡导人确定六西格玛倡导人成立六西格玛推进高层领导团队成立六西格玛推进高层领导团队991. 六西格玛项目总体推进六西格玛项目总体推进2. 将企业战略展开将企业战略展开

47、3. 倡导六西格玛项目倡导六西格玛项目4. 安排项目培训、咨询安排项目培训、咨询5. 组织组织BB参与企业内外的技术交流参与企业内外的技术交流6. 组织项目评审组织项目评审100倡导人培训倡导人培训u认识西格玛方法的历史由来及其它如何衍变成一种业务改认识西格玛方法的历史由来及其它如何衍变成一种业务改进的框架。进的框架。u讲解西格玛分析工具及讲解西格玛分析工具及DMAIC方法在总体业务改进工作方法在总体业务改进工作中的作用。中的作用。u确定主要参与者在六西格玛实施中的作用，特别是确定主要参与者在六西格玛实施中的作用，特别是“项目项目倡导人倡导人”。u确定有效领导六西格玛业务改进工作所需的策略。确

48、定有效领导六西格玛业务改进工作所需的策略。u进行卓有成效的项目选择、分析和评审，有效地辅导团队进行卓有成效的项目选择、分析和评审，有效地辅导团队成功实现成果。成功实现成果。0.0 - 47101导入阶段应注意的问题导入阶段应注意的问题p 高层领导未充分理解和认识六西格玛p 高层领导意见不统一p 企业战略不清晰或未做战略展开p 没有对六西格玛的推进进行整体规划1024.4.六西格玛管理架构六西格玛管理架构n 六西格玛组织保证n 六西格玛管理基础103 GB， BB，MBB104MOTOROLAGEKODAKALLIED SIGNALSAMSUNG 绿带（GB）黑带（BB）105资深黑带（资深黑带

49、（Master Black BeltMaster Black Belt）角色 六西格玛工具专家/企业内部的咨询师 辅助倡导者推进六西格玛职责 讲师与/或黑带与/或绿带的指导者 培训资料的编写者 核心团队和倡导者的展开助理 项目储备列表的管理者 项目终结的推动者 大型项目的领导者培训 黑带课程+更多的课程内容和要求 要求知识面较广106黑带（黑带（Black BeltBlack Belt）角色 DMAIC方法的使用者职责 六西格玛项目团队的领导者 辅导绿带或团队成员 培训 4-5周的DMAIC培训 硬技术+软技术隐患 若没有黑带的执行，六西格玛项目成功的可能性大大降低 如果黑带不是从企业的优秀员

50、工中选拔，会导致错误信息的传递107绿带绿带(Green Belt)(Green Belt)角色 将六西格玛思想传播到企业内部 推动更多员工获得六西格玛思想职责 项目主要参与者或小规模项目的领导 协助黑带开展团队活动及工具运用培训 视企业情况而定，一般是DMAIC精简版的5-15天缺点 绿带若得不到适当的支持，他们的效力会明显减弱108团队成员团队成员(Team Member)(Team Member)角色 推动六西格玛语言深入各部门职责 协助黑带/绿带收集数据，运用工具 为六西格玛团队提供流程方面的信息 协助企业所有者进行长期方案的执行培训 团队项目中接受黑带或绿带的培训 至少4至8小时正规