第四章工作分析与岗位评价.pptx

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1、第四章第四章 工作分析与工作分析与 岗位评价岗位评价第一节第一节 工作分析工作分析 一、什么是工作分析一、什么是工作分析 工作分析又称，岗位分析、职务分析、职工作分析又称，岗位分析、职务分析、职位分析。位分析。 工作分析是对工作进行全面评价的过程，工作分析是对工作进行全面评价的过程，是对企业工作存在的各个要素进行系统研究，是对企业工作存在的各个要素进行系统研究，并作出书面记录，判定各项工作的性质、内容、并作出书面记录，判定各项工作的性质、内容、任务、环境，及其各项素质要求的过程任务、环境，及其各项素质要求的过程。 目标与战略组织文化组织设计职位序列人力资源管理系统招聘培训开发绩效管理员工激励职

2、位分析职位分析在管理中的地位 工 作 分 析 的 目 标 导 向组织优化招聘与甄选工作目的与职责职责划分职责分配的合理性工作流程与工作权限职位在流程中的地位组织结构调整职位设置调整职位目的调整职位职责调整职位履行流程调整目标信息成果工作目的与工作职责职责的重要性任职资格招聘要求甄选标准培训与开发薪酬管理薪酬管理绩效管理工作职责职责学习的难度工作难点关键工作行为任职资格培训需求培训的难点与重点工作目的与职责职责的重要性与执行难度工作重点绩效标准绩效评价指标与标准工作目的与职责工作目的与职责工作范围工作范围职责的复杂性与执行难度职责的复杂性与执行难度职位在组织中的地位职位在组织中的地位工作联系对象

3、、内容、频率工作联系对象、内容、频率任职资格任职资格与职位评价相关的信息与职位评价相关的信息v 二、常用的工作分析方法二、常用的工作分析方法 1、观察法、观察法 2、访谈法、访谈法 3、工作实践法、工作实践法 4、关键事件法、关键事件法 5、工作日志法、工作日志法 6、问卷法、问卷法 三三 、工作分析的流程、工作分析的流程 （一）工作分析的准备阶段（一）工作分析的准备阶段 1、确定工作分析的目的、确定工作分析的目的 2、成立工作分析项目实施小组、成立工作分析项目实施小组 3、了解工作分析工作实施条件、了解工作分析工作实施条件 4、获得认同与合作、获得认同与合作 5、收集、分析已有的相关资料、收

4、集、分析已有的相关资料 （二）（二） 实施工作分析的设计阶段实施工作分析的设计阶段 1、制定实施计划、制定实施计划 2、选择信息来源、选择信息来源 3、确定收集信息的方法、确定收集信息的方法 4、设计调研工具、设计调研工具 （三）工作分析的实施阶段（三）工作分析的实施阶段 1、按选定的方法收集信息、按选定的方法收集信息 （1）问卷的发放与回收）问卷的发放与回收 （2）现场观察）现场观察 （3）现场访谈）现场访谈 2、工作信息的分析、工作信息的分析（1）工作标示项目）工作标示项目（2）工作职责分析）工作职责分析（3）工作关系分析）工作关系分析（4）工作权限分析）工作权限分析（5）工作环境与时间分

5、析）工作环境与时间分析（6）工作所用工具或设备分）工作所用工具或设备分（7）任职资格分析）任职资格分析（8）其他信息分析）其他信息分析具体步骤具体步骤 （1）核实结果）核实结果 （2）制作说明书）制作说明书 （3）会审通过）会审通过 （四）工作分析结果形成阶段（四）工作分析结果形成阶段 该阶段主要是形成该阶段主要是形成“职务说明书职务说明书”。 职务说明书职务说明书=职务描述职务描述+工作规范工作规范职务描述职务描述针对工作名称、任务、职责、关系等工作规范工作规范针对人员知识、技能、经验、特质 岗位说明书的基本要素岗位说明书的基本要素工作性质工作任务工作责任工作权限工作内容工作方法工作环境工作

6、条件任职资格条件岗岗位位说说明明书书以以“事事”为中为中心心内容广泛内容广泛形式统一规范形式统一规范岗位说明书的基本要求岗位说明书的基本要求突出突出准确准确性性强调强调实用实用性性确保确保完整完整性性坚持坚持统一统一性性具有具有可比可比性性岗位说明书的编制说明岗位说明书的编制说明1表头2岗位名称3所属部门4定员5所辖人数6岗位等级7直接上级岗位8直接下级岗位9岗位编号10编制人、审核人11编制时间岗位基本岗位基本信息信息岗位说明书的编制说明岗位说明书的编制说明工作概述工作概述岗位工作职责岗位工作职责与时间比例与时间比例岗位工作标准岗位工作标准本岗位工作的基本内容和特征本岗位所从事的具体工作，以

7、及完成本项工作职责所需的大致时间履行本岗位工作职责所应达到的基本规范和要求岗位说明书的编制说明岗位说明书的编制说明岗位关系岗位关系工作流程工作流程关系关系工作权限工作权限从事本岗位工作过程中与从事本岗位工作过程中与其他岗位、其他单位部门其他岗位、其他单位部门以及公司以外的单位所发以及公司以外的单位所发生的工作关系生的工作关系生产操作岗位的岗位生产操作岗位的岗位工作关系工作关系分为业务权限、技术分为业务权限、技术权限、人事权限和资权限、人事权限和资金权限四种金权限四种岗位说明书的编制说明岗位说明书的编制说明资金权限资金权限人事权限人事权限技术权限技术权限业务权限业务权限本岗位在资金使用方面可以建

8、议使用、承本岗位在资金使用方面可以建议使用、承办、动用、审核、审批的资金限额办、动用、审核、审批的资金限额本岗位在人事管理方面对所管辖的岗位具本岗位在人事管理方面对所管辖的岗位具有的招聘、考核、加薪、晋升、降职降薪有的招聘、考核、加薪、晋升、降职降薪、调出调入、辞退、处分等权力、调出调入、辞退、处分等权力本岗位在日常科研服务活动中对相关岗位本岗位在日常科研服务活动中对相关岗位进行技术监督、指导的权限以及本岗位所进行技术监督、指导的权限以及本岗位所拥有的技术信息知情权拥有的技术信息知情权本岗位在日常管理活动中具有的业务管理本岗位在日常管理活动中具有的业务管理控制权限控制权限工作权限工作权限1工作

9、地点工作地点 本岗位日常的主要工作位置本岗位日常的主要工作位置2工作时间工作时间 指工作的均衡性指工作的均衡性3心理负荷程度心理负荷程度 指工作状态中所承受的心理压力的大小指工作状态中所承受的心理压力的大小4脑力消耗程度脑力消耗程度 指履行工作职责过程中脑力使用及消耗的程度指履行工作职责过程中脑力使用及消耗的程度5体力消耗程度体力消耗程度 指履行工作职责过程中体力使用及消耗的程度指履行工作职责过程中体力使用及消耗的程度6工作班制工作班制 指生产操作（服务）岗位的工作班次指生产操作（服务）岗位的工作班次7工种特性工种特性 指生产操作（服务）岗位的工种性质指生产操作（服务）岗位的工种性质8注意力集

10、中程度注意力集中程度 指生产操作（服务）岗位要求上岗人员在正常工作中精神集中的时间指生产操作（服务）岗位要求上岗人员在正常工作中精神集中的时间9使用设备情况使用设备情况 指生产操作（服务）岗位人员使用何种类型的设备指生产操作（服务）岗位人员使用何种类型的设备岗位特性岗位特性1行政决策责任行政决策责任 指履行工作职责过程中是否做出决策及决策影响范围和程度的大小指履行工作职责过程中是否做出决策及决策影响范围和程度的大小2行政技术责任行政技术责任 指在履行工作职责过程中运用专业和相关技术进行事务管理的责任指在履行工作职责过程中运用专业和相关技术进行事务管理的责任3生产（管理）风险责任生产（管理）风险

11、责任 指在指挥、调度生产及行使管理职能过程中将风险控制在最低程度指在指挥、调度生产及行使管理职能过程中将风险控制在最低程度的责任的责任4创新责任创新责任 指在履行工作职责过程中是否负有创新的责任指在履行工作职责过程中是否负有创新的责任5技术支持责任、技术改进责任、技术创新责任技术支持责任、技术改进责任、技术创新责任 指在履行工作职责过程中是否负有对技术研发创新、技术和工艺流指在履行工作职责过程中是否负有对技术研发创新、技术和工艺流程改造或者设备的技术维护及解决技术问题的服务等责任程改造或者设备的技术维护及解决技术问题的服务等责任6质量责任质量责任 指生产操作岗位所要求的对产品标准和技术标准的保

12、证责任指生产操作岗位所要求的对产品标准和技术标准的保证责任7成本责任成本责任 指生产操作岗位所要求的对生产成本的控制责任指生产操作岗位所要求的对生产成本的控制责任8安全责任安全责任 指生产操作岗位所要求的对安全隐患的防护责任指生产操作岗位所要求的对安全隐患的防护责任岗位责岗位责任类型任类型1最低学历要求最低学历要求 指从事本岗位工作所应具备的受教育程度指从事本岗位工作所应具备的受教育程度2专业背景专业背景 指从事本岗位工作所应具备的专业知识类型指从事本岗位工作所应具备的专业知识类型3最低工作经验最低工作经验指从事本岗位工作所应具备的最低专业技术职称指从事本岗位工作所应具备的最低专业技术职称4最

13、低技术资格最低技术资格指从事本岗位工作所应具备的最低专业技术职称指从事本岗位工作所应具备的最低专业技术职称5最低上岗资格最低上岗资格 指生产操作岗位所需要的上岗培训内容、时间，以及取得上岗证书指生产操作岗位所需要的上岗培训内容、时间，以及取得上岗证书的等级、发证单位名称等的等级、发证单位名称等6业务（操作）能力业务（操作）能力 本岗位业务所要求的工作能力或本岗位生产所要求的工作能力本岗位业务所要求的工作能力或本岗位生产所要求的工作能力7个性要求：指本岗位在性格方面的特殊要求个性要求：指本岗位在性格方面的特殊要求8岗位培训要求岗位培训要求 指胜任本岗位工作所要求的业务培训内容、培训时间、培训等级

14、指胜任本岗位工作所要求的业务培训内容、培训时间、培训等级9其他要求其他要求 包括政治面貌、性别、年龄、身体状况等要素，主要针对不同岗位包括政治面貌、性别、年龄、身体状况等要素，主要针对不同岗位的特殊需要的特殊需要岗位任职岗位任职资格资格工作职责工作职责部分部分管理功能组织计划主持、制定、筹划指挥控制指导、听取、协调、控制、掌握人事行政授权、委派、检查、考核、交办、调配业务功能审核、审批、审定、审阅、批准执行功能贯彻执行、完成管理功能组织计划拟订、提交、制定、安排、主管指挥控制指导、听取、布置、协调、监督、提出人事行政评估、分配、考核、调动业务功能编制、开展、鉴定、考查、分析、综合、研发、处理、

15、解决、推广执行功能执行、完成、协助管理功能提出、协调、参与、编制业务、执行功能依照、收集、整理、统计、填报、履行、核对、办理、解答、维护、遵守、维修、记录、发送、呈报、接待、保管、核算、汇总、登记、安装、打印、校对、编写、调试岗位说明书编制指导用语岗位说明书编制指导用语1中高级管理岗位2工程技术岗位3经济技术岗位和生产操作（服务）岗位领导指挥能力；计划决策能力；创新开拓能力；激励能力；组织协调能力；各类计算能力；语言（口头）表达能力；公文写作能力；沟通交流能力；公关交际能力；谈判交涉能力；理解指令能力；应变能力；独立工作能力；获取信息能力；其他能力。业务能力业务能力部分部分理性；沉着；严谨；细

16、心；耐心；果敢；自信；乐观；公正；灵活；外向；机敏；随和；服从；冒险；激情；善辩；固执。 个性素个性素质部分质部分 第二节第二节 岗位评价岗位评价 一、职位评价的定义及其作用一、职位评价的定义及其作用定义：定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。作用：作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它

17、向员工职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。赋予的点数较多）。二、职位评价的基本方法二、职位评价的基本方法4非量化方法非量化方法: : 试图确定整体职位之间的相对价值次序。试图确定整

18、体职位之间的相对价值次序。排序法排序法（Ranking MethodsRanking Methods）：评价者对评价者对职位职位说明书进行审查，说明书进行审查，然后根据它们对于公司的然后根据它们对于公司的相对相对价值对它们进行排队。价值对它们进行排队。分类法分类法（ClassificationClassification）：）：通过界定通过界定职位职位等级来对一组职位等级来对一组职位进行描述。进行描述。4量化方法量化方法: : 试图通过一套等级尺度系统来确定一种试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位职位的价值比另外一的价值比另外一种种职位职位高多少。高多少。要素计点法（要素计点法（Point-

19、Factor MethodPoint-Factor Method）：对职位的每一构成要素）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。评价。要素比较法（要素比较法（ Factor Comparison Method Factor Comparison Method ）：）：评价者对职位的评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。职位评价方法分类职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的比较方法所使用的分析方法所使用的分

20、析方法考虑职位要素考虑职位要素考虑整体职位考虑整体职位要素比较法要素比较法计点法计点法排序法排序法分类法分类法职位与职位比较职位与职位比较职位与尺度比较职位与尺度比较排序法排序法分类法分类法测分法测分法比较法比较法排序法是一种最简单的测评方法。它是将全部岗位视为一个系列，由测评人员根据自己的理解对岗位的次序进行排列的一种方法，适用于工作性质单一、岗位较少的企业 排序法排序法分类法分类法测分法测分法比较法比较法分类法是一种将各种职位放入事先确定好的分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。价方法。排序法排序法分类法分

21、类法测分法测分法比较法比较法测分法是测评中相对比较科学但又比较复杂的一种方法，它是根据对岗位测评要素的打分结果将岗位划级分档的一种方法，适用于工作性质比较复杂、岗位较多的企业 排序法排序法分类法分类法测分法测分法比较法比较法比较法是将排序法和测分法相结合的一种方法，它事先确定测评要素和若干标杆岗位以及其工资标准，然后对每一个标杆岗位进行测评打分，其他岗位与已测评的标杆岗位进行因素比较和岗位排序，确定其工资标准，最后按照各个工资标准划分级别档次。适用于行业覆盖面广、岗位数目庞大的企业 直接排序法举例直接排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师设计师设计师高级技师高级技师技师

22、技师秘书秘书/ /接待员接待员清洁工清洁工交替排序法举例交替排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师秘书秘书/ /接待员接待员清洁工清洁工最高最高次高次高最低最低次低次低配对比较法配对比较法 职位职位A A 职位职位B B 职位职位C C 职位职位D D 职位职位E E 职位职位F F 职位职位G G 总计总计 职位名称职位名称职位职位A A 6 6 总总 裁裁职位职位B B 5 5 副总裁副总裁/ /首席建筑师首席建筑师职位职位C C 3 3 高级技师高级技师职位职位D D 1 1 技师技师职位职位E E 0 0 秘书秘书/ /接待员接待员职位职位F F 1 1 评估师

23、评估师职位职位G G 4 4 设计师设计师排序法的评价排序法的评价优点优点 1 1、快速、简单；、快速、简单； 2 2、费用低；、费用低； 3 3、容易解释。、容易解释。缺点缺点 1 1、在排序方面各方可能难以达成共识；、在排序方面各方可能难以达成共识； 2 2、评价的一致性难以保证；、评价的一致性难以保证； 3 3、职位之间的差距大小无法得到解释；、职位之间的差距大小无法得到解释； 4 4、可能夹杂个人偏见；、可能夹杂个人偏见； 5 5、职位数量太多时难以使用（、职位数量太多时难以使用（1515种可能是一个界限）。种可能是一个界限）。 分类法：定义分类法：定义 分类法是一种将各种职位放入事先

24、确定好的分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。法。 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。特征是能够快速地对大量的职位进行评价。 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。分类法举例：某工程公司分类法举例：某工程公司等级分类定义举例等级分类定义举例1 1级：办公室一般支持职位级：办公室一般支持职位一般情况下，办公

25、室一般支持职位向一线一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关事件以及

26、问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。及传真操作员。1098763213/3221115432职位职位等级等级职位类型职位类型分类法：优点与缺点分类法：优点与缺点优点优点n 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。一旦定义明确，管理起来较为容易。n 当在组织中存在大量比较类似

27、的职位时尤其有用。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。n 可以将各种职位容纳到一个系统之下。可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结

28、果。 对职位要求的说明可能会比较复杂。对职位要求的说明可能会比较复杂。 对组织变革的反应不太敏感。对组织变革的反应不太敏感。计点法计点法 计点法计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自是一种复杂的量化职位评价技术（自2020世纪世纪4040年代年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素开始被运用）。它通常包括三个组成要素：f报酬要素：报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为成。计点法实际上

29、是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素要素。f数量化的报酬要素衡量尺度；数量化的报酬要素衡量尺度；f反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。计点方案的设计步骤计点方案的设计步骤步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。和等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的步骤三：确定不同报

30、酬要素在职位评价体系中的“权重权重”或相对价或相对价值。值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。出来的点值范围，确定职位的等级结构。报酬要素定义及其重要意义报酬要素定义及其重要意义G 报酬要素报酬要素（Compensable FactorsCompensable Factors）指在多种

31、不同职位中都存在指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。要求或结构性因素。G 报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。G 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰哲学的重要作用。在对员工进行

32、沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。向员工传递关于组织价值观的重要信息。报酬要素举例报酬要素举例 技能要求技能要求 工作知识；教育程度；经验；分工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。析能力；创造力；灵活性等。 努力程度努力程度 体力和脑力的发挥程度。体力和脑力的发挥程度。 承担责任承担责任 决策的影响；对人力资源、财务决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。资源以及物力资源的控制情况。 职位条件职位条件 完成工作时的环境状况。完成工作时的环境状况。报酬子要素定义（报酬子要素定义（2.12.1） 1 1、知识知识（KnowledgeKn

33、owledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。 2 2、身体能力身体能力（Physical AbilityPhysical Ability）：）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。

34、3 3、体力耗费体力耗费（Physical EffortPhysical Effort）：）：除了包括有力量要求的活动之外，还除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。求。 4 4、沟通沟通（ContactsContacts）：）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。频率、方法及其

35、目的。 报酬子要素定义（报酬子要素定义（2.22.2） 5 5、对他人的责任对他人的责任（Responsibility for OthersResponsibility for Others）：）：监督活动，包括对监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。建议以及进行绩效管理等等。 6 6、责任责任 （ResponsibilityResponsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进

36、行管理监督，同时还监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。要求对结果承担责任。 7 7、工作条件工作条件（Working ConditionsWorking Conditions）：）：包括会受到机械或者系统、包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。 8 8、自主性自主性（AutonomyAutonomy）：）：所获得的监督指导的类型以及频率，所获得的监督

37、指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。的要求，制订全新的政策等等）。报酬子要素等级定义：自主性报酬子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所

38、负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所需要阶段性地接受检查。所做做出的大多数决策不需要接受审查。出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的

39、检查，可随时向管理人员求助。应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作工作经常要接受经常要接受上级上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。其提供帮助。5 5 级级4 4 级级3 3 级级2 2 级级1 1 级级报酬要素权重的确定报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结素对于总体职

40、位评价结果的贡献程度或者是所果的贡献程度或者是所扮演的角色。扮演的角色。知识知识技能技能监督责任监督责任决策决策预算影响预算影响沟通沟通工作工作条件条件总计总计20%20%5%5%25%25%25%25%10%10%10%10%5%5%100%100%报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重报酬要素权重的确定方法报酬要素权重的确定方法一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。 要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。二、运用统计学技术或者数

41、学技术来进行决策。 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一指那些可以作为统一“ “ 标准标准”的职位，基准职位存在于大多数组的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。 对于每一种基准职位都要确定一个总价值（对于每一种基准职位都要确定一个总价值（Total ValueTotal Value）公式，公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序

42、数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。报酬要素等级点数确定公式报酬要素等级点数确定公式几何方法几何方法 等比递增；等比递增； 在总点数的分布中产生较大在总点数的分布中产生较大范围的跨度；范围的跨度； 在每一报酬要素内部的等级在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。容易向员工解释，公平性更强。算术方法算术方法v 等量递增；等量递增；v 在总点数

43、的分布中产生较小在总点数的分布中产生较小范围的跨度；范围的跨度；v 比较容易计算。比较容易计算。几何法等比递增幅度几何法等比递增幅度计算公式计算公式PVPVFVFV（1 1i i）n n其中：其中：PVPV：报酬要素最低等级点数报酬要素最低等级点数；FVFV：报酬要素报酬要素最高等级点数；最高等级点数；n n：代表最高和最低等级之间的代表最高和最低等级之间的等级数量；等级数量；I I：代表等比递增幅度。代表等比递增幅度。举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要素等级的点数确定（3.13.1）知识知识（200200）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级707091911181

44、18154154200200404080801201201601602002001 12 23 34 45 518182323303038385050101020203030404050501 12 23 34 45 588881141141481481921922502505050100100150150200200250250几何法几何法算术法算术法身体身体技能技能（5050）监督监督责任责任（250250）举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要素等级的点数确定（3.23.2）决策决策（250250）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级8888114114148148

45、1921922502501 12 23 34 45 5353546465959777710010020204040606080801001001 12 23 34 45 5几何法几何法算术法算术法预算预算影响影响（100100）沟通沟通（100100）505010010015015020020025025035354646595977771001002020404060608080100100举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要素等级的点数确定（3.33.3）工作工作条件条件（5050）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级几何法几何法算术法算术法合计合计10102020

46、303040405050100010001000100018182323303038385050注：在几何方法中，从每一报酬的注：在几何方法中，从每一报酬的1 1级到级到5 5级点值是以级点值是以30%30%的的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。计点法评价方案举例计点法评价方案举例报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重报酬要素等级报酬要素等级点点 值值知知 识识20%280技技 能能5%330监督责任监督责任25%4200决决 策策25%5250预算影响预算影响10%480沟沟 通通10%240工作条件工作条件5%550合计合计100%730- -美

47、国联邦政府美国联邦政府9 9要素职位评价体系要素职位评价体系v 工作中所需的知识（工作中所需的知识（Knowledge）v 工作中受到的监督（工作中受到的监督（Supervision received）v 工作的指导方针（工作的指导方针（Guidelines）v 工作任务的复杂性（工作任务的复杂性（Complexity）v工作任务的范围及其影响（工作任务的范围及其影响（Scope and effect）v工作中的人际接触（工作中的人际接触（Personal contacts）v工作接触的目的（工作接触的目的（Purpose of contacts）v体力要求（体力要求（Physical dem

48、ands）v工作环境（工作环境（Work environment） 美国联邦政府职评价系统的职位等级划分美国联邦政府职评价系统的职位等级划分 职位等级职位等级最低点值最低点值最高点值最高点值11902542255454345565446558545855110461105135471355160481605185491855210410210523541123552754122755315413315536041436054054154055以上 计点法的优缺点计点法的优缺点优优 点点* 评价更为精确，评价结果更容易评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。被员工所接受。* 允许对职位之间的差

49、异进行微调。允许对职位之间的差异进行微调。* 可以运用可比性的点数来对不相可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。似的职位进行比较。* 评价尺度容易使用。评价尺度容易使用。* 广泛应用于蓝领和白领职位。广泛应用于蓝领和白领职位。* 明确指出了比较的基础，能够反明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。织认为有价值的职位要素。* 在法律上更容易得到辩护。在法律上更容易得到辩护。缺缺 点点 方案的设计和应用耗费时间。方案的设计和应用耗费时间。 要求进行详细的职位分析。有时要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调

50、查问可能会用到结构化的职位调查问卷。卷。 标准和权重确定的主观性以及多标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性。人参与时的意见不一致性。 被认为只适用于管理类职位。被认为只适用于管理类职位。 容易僵化。容易僵化。三种常用职位评价方法的比较三种常用职位评价方法的比较客观性客观性精确性精确性信度信度辩护性辩护性管理负担管理负担沟通难易沟通难易操作成本操作成本复杂性复杂性组织适应性组织适应性衡量标准衡量标准差差低低低低差差轻轻容易容易低低简单简单强强排序法排序法分类法分类法差差低中低中中等中等差中差中轻轻容易容易低中低中较简单较简单强强计点法计点法中等中等中高中高中高中高中高中高中中较容易