第七章六西格玛管理.pptx

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1、 第七章 六西格玛管理本 章 引 言l一、质量检验阶段（第二次世界大战前）一、质量检验阶段（第二次世界大战前）l二、统计质量控制阶段（二、统计质量控制阶段（20世纪世纪40年代至年代至60年代）年代）l三、全面质量管理阶段（三、全面质量管理阶段（20世纪世纪60年代至今）年代至今）l四、后全面质量管理阶段（质量管理的新发展）四、后全面质量管理阶段（质量管理的新发展）l20世纪世纪80年代：年代：ISO9000族标准；族标准；l20世纪世纪80年代：摩托罗拉开始做年代：摩托罗拉开始做“六西格玛管理六西格玛管理”；l前者将质量管理形成标准前者将质量管理形成标准，后者追求卓越的质量管理后者追求卓越的

2、质量管理。l其它新的发展：其它新的发展：卓越绩效模式卓越绩效模式l质量管理发展的几个阶段不是孤立的，前一个阶段是后一个质量管理发展的几个阶段不是孤立的，前一个阶段是后一个阶段的基础，后一个阶段是前一个阶段的继承和发展。阶段的基础，后一个阶段是前一个阶段的继承和发展。质量管理发展历程质量管理发展历程本 章 主 要 内 容l7.1六西格玛管理概述六西格玛管理概述l7.2六西格玛管理中常用的度量指标六西格玛管理中常用的度量指标l7.3六西格玛管理方法论六西格玛管理方法论l7.4六西格玛管理组织与实施六西格玛管理组织与实施学习目标l了解六西格玛的起源与发展了解六西格玛的起源与发展l掌握六西格玛改进的步

3、骤掌握六西格玛改进的步骤l熟悉六西格玛管理组织与实施熟悉六西格玛管理组织与实施7 7.1.1六西格玛管理概述六西格玛管理概述本 节 主 要 内 容l7.1.1六西格玛管理的产生与发展六西格玛管理的产生与发展l7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点六西格玛管理的基本概念与特点7.1.1六西格玛管理的产生与发展l大背景：大背景：20世纪世纪70年代，全美国在惊年代，全美国在惊呼：美国，你到底怎么啦？呼：美国，你到底怎么啦？l当时，日本人的汽车、电子等制造业产品正以优异当时，日本人的汽车、电子等制造业产品正以优异的质量和低廉的价格不断击败美国产品，如潮水般的质量和低廉的价格不断击败美国产品，如潮水般

4、涌入美国，而这些正是美国人最具有优势的产业。涌入美国，而这些正是美国人最具有优势的产业。l重新发现戴明；全面质量管理理论引入美国；六西重新发现戴明；全面质量管理理论引入美国；六西格玛管理的出现。格玛管理的出现。7.1.1六西格玛管理的产生与发展l六西格玛管理六西格玛管理诞生诞生于于20世纪世纪80年代中期的年代中期的摩托罗拉公司。摩托罗拉公司。 (20世纪世纪70-80年代，作为年代，作为美国最大的电子产品生产商，在同日本的竞美国最大的电子产品生产商，在同日本的竞争中失掉了先后失掉了收音机、电视机、争中失掉了先后失掉了收音机、电视机、BP机和半导体市场。机和半导体市场。)l通过调查，摩托罗拉认

5、为自己的产品与日本通过调查，摩托罗拉认为自己的产品与日本产品相比，质量确实很差。产品相比，质量确实很差。l1987年在其首席执行官年在其首席执行官Bob Galvin的领导的领导下，摩托罗拉开始了六西格玛管理之路。下，摩托罗拉开始了六西格玛管理之路。Bob Galvin(鲍勃鲍勃高尔文高尔文) 19591986任摩托罗拉任摩托罗拉CEO7.1.1六西格玛管理的产生与发展l由于实施六西格玛管理，摩托罗拉不久就得到了外由于实施六西格玛管理，摩托罗拉不久就得到了外界的认同，界的认同，1988年摩托罗拉成为美国第一个获得颇年摩托罗拉成为美国第一个获得颇具影响的马尔科姆具影响的马尔科姆波多里奇国家质量奖

6、的公司。经波多里奇国家质量奖的公司。经过过10年的努力，到年的努力，到1997年，摩托罗拉销售额增长年，摩托罗拉销售额增长5倍，倍，利润每年增加利润每年增加20，实施六西格玛管理法带来的节，实施六西格玛管理法带来的节约额累计达约额累计达140亿美元，股票价格平均每年上涨亿美元，股票价格平均每年上涨21.3，效果十分显著。，效果十分显著。7.1.1六西格玛管理的产生与发展l20世纪世纪90年代中后期，年代中后期，GE总裁杰克总裁杰克韦尔奇（韦尔奇（Jack Welch）在全公司实施六西格玛管理并取得辉煌业绩，从而使这一在全公司实施六西格玛管理并取得辉煌业绩，从而使这一管理模式真正管理模式真正名声

7、大振名声大振。（受其好友。（受其好友联合信号公司总裁联合信号公司总裁博西迪的影响。）博西迪的影响。）l在在GE，六西格玛管理被作为，六西格玛管理被作为公司战略公司战略的一部分来实施，被的一部分来实施，被十分看重。并且，十分看重。并且，GE对这种管理方法的进一步发展与完善对这种管理方法的进一步发展与完善也作出了很大贡献。也作出了很大贡献。杰克杰克韦尔奇（韦尔奇（Jack Welch）7.1.1六西格玛管理的产生与发展1987198919911993199519971999摩托罗拉IBMDECABB柯达德州仪器联合信号通用电气康柏陶氏化工杜邦迪尔洛克希德. 马丁日本电器帕卡布捷技术西门子索尼东芝惠

8、尔普花旗银行美国运通伏特汽车霍尼韦尔约翰逊控股强生J.P摩根LG集团爱立信美泰克抗星安讯资讯诺基亚飞利蒲雷声普莱克斯三星电子旭电住友联合技术美国邮政服务六西格玛的传播六西格玛的传播我国本土企业在我国本土企业在20世纪初开始引入六西世纪初开始引入六西格玛管理，仍处于摸索阶段。格玛管理，仍处于摸索阶段。7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点l一、六西格玛的统计含义一、六西格玛的统计含义标准差是各数据偏离平均数的距离的平均，它是离差标准差是各数据偏离平均数的距离的平均，它是离差平方和平均后的方根。平方和平均后的方根。：是希腊字母，在统计学中表示：是希腊字母，在统计学中表示“标准差标准差”，是用，是用

9、来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标。标。7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点l由于由于的大小可以反映质量水平的高低，所以六西格玛的大小可以反映质量水平的高低，所以六西格玛管理采用管理采用“水平水平”的尺度来衡量过程绩效。的尺度来衡量过程绩效。 l水平水平是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、允许波动的范围联系起来进行比较，是对过程满标值、允许波动的范围联系起来进行比较，是对过程满足顾客要求能力的一种度量。足顾客要求能力的一种度量。 (思考过程能力分析思考过程能力分析)l水平越高，过

10、程满足顾客要求的能力就越强；水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强；水平水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低；六西格玛管理越低，过程满足顾客要求的能力就越低；六西格玛管理法中提到的法中提到的66代表的是质量水平，代表的是质量水平， 66代表的质量水代表的质量水平意味着平意味着100万次机会中有万次机会中有3.4个缺陷的可能。个缺陷的可能。7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点l过程能力指数过程能力指数CP技术标准过程能力=T6=TU-TL6=C CP P=1=1不合格率是不合格率是0.27%0.27%，也就是也就是100100万个中有万个中有27002700个不合格。个不合格。可称之为可称之

11、为3 3西格玛水平西格玛水平。99.73%2XPr()Pr( 11)68.27%Pr(22 )Pr( 22)95.45%Pr(33 )Pr( 33)99.73%Pr(44 )Pr( 44)99.9937%Pr(N( ,), (0,1).55 )XYNXYXYXYXYX 设偏差 服从正态分布则Pr( 55)99.999943%Pr(66 )Pr( 66)99.9999998%YXY 12323168.27%45645695.45%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%未考虑偏移的正态分布未考虑偏移的正态分布LUppp(),LLSLpP XLSLLSLUSLPLPU

12、产品特性不合格品率其中pL为X低于格格下线的概率, pu为X高于规格上线的概率() 1UUSLpP XUSL 规格区域T1350ppm1350ppm 3 3 6 60.001ppm0.001ppm(3 )( 3) 1(3) 0.00135 1350(3 ) 1(3) 0.00135 1350LUpP XppmpP Xppm 考虑偏移考虑偏移1.5 的正态分布的正态分布规格中心分布中心1.5 +/-3+/-3+/-6+/-60ppm3.4ppm66800ppm3.4ppm当规格限为M+/-3 时(3质量水平时),正态分布中心距USL只有1.5,而距LSL有4.5,两侧的不各格率分别为: (1.5

13、 )1(1.5) 10.93320.066866800(4.5 )( 4.5)1(4.5) 0.00000343.4ULpP XuppmpP Xuppm 当规格限为M+/-6 时(6质量水平时),正态分布中心距USL只有4.5, 而距LSL有7.5,这时下侧的不合格品率几乎为0, 而上侧的不各格率为: (4.5 ) 1(4.5) 3.4UpP Xuppm 7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点l以上假定过程无偏移（数据分布中心与规格中心重以上假定过程无偏移（数据分布中心与规格中心重合）。可能性比较小。一般考虑偏移合）。可能性比较小。一般考虑偏移1.51.5。7.1.2六西格玛管理的基本概念与特

14、点两个中心偏移两个中心偏移1.51.5的情况的情况7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点99Good（3.8Sigma） 99.99966Good（6Sigma） 每小时丢失2万邮件 每小时丢失7件邮件 每天有15分钟有不安全自来水 每7个月有1分钟不安全自来水 每星期有5000例不成功的外科手术 每星期有1.7 例不成功外科手术 在一些主要机场每天有2个航班不能降下 在一些主要机场每5年有1次航班不能下降 每月有7个小时停电 每34年有1小时停电 西格玛西格玛手术事故手术事故婴儿出生婴儿出生信件邮递信件邮递DPMODPMO产出率产出率3每年有每年有200200，000000宗做宗做错手术事件

15、错手术事件每年每年120000120000婴儿出生时婴儿出生时会因医务人会因医务人员过失死亡员过失死亡每年有每年有130130，000000，000000封信邮寄错封信邮寄错误误6868，80080093.32000%93.32000%3.875每年有每年有2500025000宗做宗做错手术事件错手术事件每 年每 年 1 51 5 ，000000婴儿出婴儿出生时会因医生时会因医务人员过失务人员过失死亡死亡每年有每年有1752000017520000封封信有机错误信有机错误8800880099.120099.12005每年有每年有650650宗做错手术宗做错手术事件事件每年每年392392婴婴儿

16、出生时会儿出生时会因医务人员因医务人员过失死亡过失死亡每年每年457457，909909封信邮封信邮寄错误寄错误23023099.97700%99.97700%6每年有每年有9 9宗宗做错手术事做错手术事件件每年每年5.85.8婴婴儿出生时会儿出生时会因医务人员因医务人员过失死亡过失死亡每年有每年有67706770封信邮寄错封信邮寄错误误3.43.499.9996699.999667.1.2六西格玛管理的基本概念与特点l二、六西格玛管理的含义二、六西格玛管理的含义l6SIGMA管理是通过减少波动、不断创新，达到缺陷逼近百管理是通过减少波动、不断创新，达到缺陷逼近百万分之三点四的质量水平，以实现

17、顾客满意和最大收益的系万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的系统科学。统科学。l一项旨在从每一件产品、过程和交易中几乎消灭缺陷的方法。一项旨在从每一件产品、过程和交易中几乎消灭缺陷的方法。l六西格玛是一项在全公司范围内改进流程性能的战略活动，六西格玛是一项在全公司范围内改进流程性能的战略活动，其核心目标是减少成本和增加收入，既适于应用于制造业又其核心目标是减少成本和增加收入，既适于应用于制造业又适应于应用在服务业。六西格玛的核心是定型化、系统化、适应于应用在服务业。六西格玛的核心是定型化、系统化、强烈的结果趋向、一个项目一个项目的改进方法。强烈的结果趋向、一个项目一个项目的改进方法

18、。l六西格玛是工程师及统计学家用来精确调整产品及生产过程六西格玛是工程师及统计学家用来精确调整产品及生产过程的高技术方法。的高技术方法。7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点l一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。切关注。l六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为

19、中心、利用对事实和数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，对事实和数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争力，是一套灵活的、综合性的管理方法体从而增强企业竞争力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系。系。l从客户角度出发，着眼于公司流程，并且藉助于统计工具的从客户角度出发，着眼于公司流程，并且藉助于统计工具的强大数据处理能力与有效性，在跨功能的参与下，以项目的强大数据处理能力与有效性，在跨功能的参与下，以项目的形式所进行的大幅度改善行为。形式所进行的大幅度改善行为。7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点l尽管六西格玛源自于统计分析工具的应用，六西格玛尽管六西格玛源自于统计

20、分析工具的应用，六西格玛质量水平要求百万分之三点四的缺陷率，但现在六西质量水平要求百万分之三点四的缺陷率，但现在六西格玛管理的理念已经完全超出其统计学含义，不仅是格玛管理的理念已经完全超出其统计学含义，不仅是一种质量目标，更是以顾客为关注焦点，持续改进的一种质量目标，更是以顾客为关注焦点，持续改进的管理哲学。管理哲学。它是通过六西格玛改进和设计等方法，应它是通过六西格玛改进和设计等方法，应用各种质量工具，消除过程中的缺陷和不增值作业，用各种质量工具，消除过程中的缺陷和不增值作业，从而提高产品和服务质量、降低成本、缩短运转周期，从而提高产品和服务质量、降低成本、缩短运转周期，提高客户满意度，增强

21、企业综合竞争力的一种理念、提高客户满意度，增强企业综合竞争力的一种理念、文化和方法体系的集成。文化和方法体系的集成。7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点l三、六西格玛管理的特点三、六西格玛管理的特点l以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点l更广泛的业绩改进视角更广泛的业绩改进视角l强调测量的作用强调测量的作用l注重数据和事实注重数据和事实l以项目为驱动以项目为驱动l关注流程关注流程(过程过程)改进改进l有预见的积极管理有预见的积极管理 l无边界合作无边界合作 l追求完美，容忍失误追求完美，容忍失误 l有一套行之有效的改进模式有一套行之有效的改进模式l富有特色的组织保障富有特色的组织保障 7.1.2

22、六西格玛管理的基本概念与特点l近几年，六西格玛管理方法在实践中得到了进一步发展。近几年，六西格玛管理方法在实践中得到了进一步发展。六西格玛管理与精益管理相结合，形成了六西格玛管理与精益管理相结合，形成了精益六西格精益六西格（Lean Six Sigma），是六西格玛方法在用于缩短周期、），是六西格玛方法在用于缩短周期、消除过程的浪费等方面的应用进一步拓宽。消除过程的浪费等方面的应用进一步拓宽。l而在一些企业已经开始了而在一些企业已经开始了战略六西格玛战略六西格玛（Strategic Six Sigma）管理，使六西格玛管理进一步与企业的战）管理，使六西格玛管理进一步与企业的战略管理相结合，成为

23、实现企业战略目标的工具。略管理相结合，成为实现企业战略目标的工具。7.2六西格玛管理中常用的度量指标六西格玛管理中常用的度量指标7.2六西格玛管理中常用的度量指标l六西格玛管理中常用的度量指标有：六西格玛管理中常用的度量指标有：l西格玛水平西格玛水平Z（连续型数据）（连续型数据）l单位缺陷数单位缺陷数DPU、单位机会缺陷数、单位机会缺陷数DPO、百万单位、百万单位缺陷机会缺陷数缺陷机会缺陷数DPMO（计点型数据）（计点型数据）l首次产出率首次产出率FTY 、滚动产出率、滚动产出率RTY （计件型数据）（计件型数据）7.2六西格玛管理中常用的度量指标l一、西格玛水平一、西格玛水平Zl西格玛水平是

24、描述过程满足顾客要求或规定要求能力的参数，西格玛水平是描述过程满足顾客要求或规定要求能力的参数，它表示了过程的输出与目标值的接近程度，通常用它表示了过程的输出与目标值的接近程度，通常用“ Z ”表示。表示。l当过程输出无偏移时，西格玛水平当过程输出无偏移时，西格玛水平 Z 的计算公式为：的计算公式为：SLSLUSLZ2l当过程输出有偏移时，西格玛水平当过程输出有偏移时，西格玛水平 Z 的计算公式为：的计算公式为：SXUSLZUSLSLSLXZLSL此时，双侧规格限下综合的此时，双侧规格限下综合的水平水平ZbenchZbench还需通过总缺陷率还需通过总缺陷率进行折算进行折算例：某送餐公司为某学

25、校送午餐，学校希望在中午例：某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12：00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11：55分至分至12：05分之间，即：分之间，即：LSL为为11：55分，分，USL为为12：05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：时间为：11：50、11：55、12：00、12：05、12：10，求该公司准时送餐的西格玛水平。，求该公司准时送餐的西格玛水平。l 将送达时间按相对于目标值将送达时间按相对于目标值12：00的差值进行变换，的差值进行变换，记录为记录为-

26、10、-5、0、5、10，则：，则： 7.2六西格玛管理中常用的度量指标l用样本标准差用样本标准差S估计总体标准差，得到估计总体标准差，得到=S=7.91，将上，将上述参数代入式，得：述参数代入式，得： l即该公司准时送餐的西格玛水平仅为即该公司准时送餐的西格玛水平仅为0.63。 7.2六西格玛管理中常用的度量指标Z USLZ LSL= 对上限的西格玛水平对下限的西格玛水平 =对上限的缺陷率对上限的缺陷率对下限的缺陷率对下限的缺陷率+对下限的缺陷率对下限的缺陷率对上限的缺陷率对上限的缺陷率Z Bench= 整体的西格玛水平整体的西格玛水平7.2六西格玛管理中常用的度量指标上限上限 = 185

27、下限下限 = 155 (平均值平均值 - 下限下限)标准偏差标准偏差对下限的西格玛水平对下限的西格玛水平 = Z LSL =( 174.35 155 )9.51 = 2.03=(上限上限 - 平均值平均值)标准偏差标准偏差对上限的西格玛水平对上限的西格玛水平 = Z USL =( 76 - 68.85)3.79= 1.12=S S Xi平均平均 = n= 174.35X=标准偏差标准偏差 = (西格玛) = S2 = S ( S ( Xi X )2( n 1 )= 9.51DPMODPMO7.2六西格玛管理中常用的度量指标Z LSL = 2.03Z USL = 1.12Z ALL = Z Be

28、nch = ?Total DPMO = 21,178 + 131,357 = 152,535Z ALL = Z Bench = 1.03DPMO （Defects per million opportunity) = 每百万作业次数中的缺陷数每百万作业次数中的缺陷数7.2六西格玛管理中常用的度量指标（假设分布中心偏离公差中心假设分布中心偏离公差中心1.5）7.2六西格玛管理中常用的度量指标l二、单位缺陷数二、单位缺陷数DPU、单位机会缺陷数、单位机会缺陷数DPO、百万单、百万单位缺陷机会缺陷数位缺陷机会缺陷数DPMOl先明确下述概念：先明确下述概念：l缺陷：缺陷：是指产品、或服务、或过程的输出

29、没有达到顾是指产品、或服务、或过程的输出没有达到顾客要求或超出规格规定。客要求或超出规格规定。 l缺陷机会数：缺陷机会数：是指产品、或服务、或过程的输出可能是指产品、或服务、或过程的输出可能出现缺陷之处的数量，如：一块线路板有出现缺陷之处的数量，如：一块线路板有200个焊点就个焊点就有有200个出现焊接缺陷机会；一张申请表有个出现焊接缺陷机会；一张申请表有15个栏目就个栏目就有有15个出现填表缺陷的机会。个出现填表缺陷的机会。 7.2六西格玛管理中常用的度量指标lDPU(Defect Per Unit，单位缺陷数单位缺陷数)是过程的是过程的“缺陷缺陷”数量数量与过程输出的与过程输出的“单位单位

30、”数量比。平均每个单位上有多少缺陷。数量比。平均每个单位上有多少缺陷。l计算式为：计算式为：DPU=缺陷总数缺陷总数/单位总数单位总数 lDPO(Defect Per Opportunity，单位机会缺陷数单位机会缺陷数)是过程输是过程输出的出的“缺陷缺陷”的数量与过程输出的的数量与过程输出的“缺陷机会数缺陷机会数”之比。之比。l计算式为：计算式为：DPO=缺陷总数缺陷总数/缺陷机会总数缺陷机会总数 lDPMO(Defect Per Million Opportunity，百万单位缺陷机百万单位缺陷机会缺陷数会缺陷数)是过程输出的是过程输出的“缺陷缺陷”的数量与过程输出的的数量与过程输出的“缺

31、缺陷机会数陷机会数”之比乘以之比乘以1000000。l计算式为：计算式为：DPMO=DPO 1000000 单位缺陷数的举例单位缺陷数的举例7.2六西格玛管理中常用的度量指标7.2六西格玛管理中常用的度量指标7.2六西格玛管理中常用的度量指标l假如一位顾客通过电话订购了假如一位顾客通过电话订购了4个汽车备件，希望个汽车备件，希望5天内交付。那么天内交付。那么，对交付过程来说，关键的顾客要求，对交付过程来说，关键的顾客要求CTQ是及时交付订货，顾客要是及时交付订货，顾客要求的规范限求的规范限USL是从接电话之日起是从接电话之日起5个工作日内，过程的缺陷是备个工作日内，过程的缺陷是备件超过件超过5

32、天发出。对这次电话订货来说，有天发出。对这次电话订货来说，有4个缺陷机会，因为每一个缺陷机会，因为每一个备件都可能延迟发出。如果该电话销售部门个备件都可能延迟发出。如果该电话销售部门6个月内共收到电话个月内共收到电话订货订货20个，每个订货个，每个订货4件，其中未能准时发货的件，其中未能准时发货的5件。计算此过程的件。计算此过程的DPU、DPO、DPMO。lDPU=5/20=0.25表示平均每次订货中有表示平均每次订货中有0.25件产品不能准时发出件产品不能准时发出 lDPO=5/（20 4）=0.0625 表示不能准时发货的产品占发出的所表示不能准时发货的产品占发出的所有产品的有产品的6.2

33、5% lDPMO=0.0625 1000000=62500 表示如果发出表示如果发出1000000个产品个产品的话，将有的话，将有62500个产品不能准时发出。个产品不能准时发出。 l对很多产品或服务过程来说，满足顾客要求的特性不止一个，引起对很多产品或服务过程来说，满足顾客要求的特性不止一个，引起不合格的缺陷不止一处。采用不合格的缺陷不止一处。采用DPU或或DPMO可以更准确地度量过程可以更准确地度量过程满足顾客要求的能力，给我们更多关于过程缺陷的信息。满足顾客要求的能力，给我们更多关于过程缺陷的信息。 7.2六西格玛管理中常用的度量指标7.2六西格玛管理中常用的度量指标l三、首次产出率三、

34、首次产出率FTY 、滚动产出率、滚动产出率RTYlFTY（first time yield，首次产出率首次产出率）是指过程输出）是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一一次提交合格率。次提交合格率。lRTY（rolled throughput yield，滚动产出率滚动产出率）是构）是构成过程的每个子过程的成过程的每个子过程的 FTY 的乘积。表示由这些子过的乘积。表示由这些子过程构成的大过程的程构成的大过程的一次提交合格率一次提交合格率。lRTY=FTYRTY=FTY1 1 FTYFTY2 2FTYFTYn n，式中：，式中：FT

35、YFTYi i是各子过程的是各子过程的首次产出率，首次产出率，n n是子过程的个数。是子过程的个数。7.2六西格玛管理中常用的度量指标【例】【例】某过程由某过程由4 4个生产环节构成，如图所示，求个生产环节构成，如图所示，求各环节的各环节的一次通过率一次通过率FTYFTY以及过程的以及过程的滚动通过率滚动通过率RTYRTY。 查西格玛水平换算表，可得西格玛水平查西格玛水平换算表，可得西格玛水平Z值在值在1.80和和1.875之间。之间。7.2六西格玛管理中常用的度量指标l用用FTY或或RTY测量过程可以揭示由于不能一次达到测量过程可以揭示由于不能一次达到顾客要求而造成的报废和返工返修以及由此而

36、产生顾客要求而造成的报废和返工返修以及由此而产生的质量、成本和生产周期的损失。的质量、成本和生产周期的损失。这与我们通所采这与我们通所采用的产出率的测量方法是不尽相同的。在很多企业用的产出率的测量方法是不尽相同的。在很多企业中，只要产品没有报废，在产出率上就不计损失。中，只要产品没有报废，在产出率上就不计损失。因此掩盖了由于过程输出没有一次达到要求而造成因此掩盖了由于过程输出没有一次达到要求而造成的返修成本的增加和生产周期的延误。的返修成本的增加和生产周期的延误。 7.2六西格玛管理中常用的度量指标l传统管理法更多的是注重最终交验合格率。如果我传统管理法更多的是注重最终交验合格率。如果我们用们

37、用RTY来测量的话，可以发现越是步骤多、越是来测量的话，可以发现越是步骤多、越是技术含量高的过程，对技术含量高的过程，对FTY的要求就越高。从下表的要求就越高。从下表可以看出，如果每个过程的可以看出，如果每个过程的FTY都为都为99%，那么由，那么由50个子过程构成的大过程的个子过程构成的大过程的RTY只有只有60.5%，也就，也就是说，将有近是说，将有近40%的过程输出需经返工或报废处理。的过程输出需经返工或报废处理。（也许经过返修处理后，过程的输出可以（也许经过返修处理后，过程的输出可以100%地地交付顾客。传统的产出率的统计方法，此过程的产交付顾客。传统的产出率的统计方法，此过程的产出率

38、是出率是100%）。）。 滚动产出率（滚动产出率（RTYRTY）与西格玛水平对照表）与西格玛水平对照表7.2六西格玛管理中常用的度量指标l这三种六西格玛质量水平的表示方法同时也是六西这三种六西格玛质量水平的表示方法同时也是六西格玛业绩测量的格玛业绩测量的3种方法。基于合格种方法。基于合格/不合格（计件不合格（计件型数据）的型数据）的FTY/RTY测量指标；基于缺陷数据（计测量指标；基于缺陷数据（计点型数据）的点型数据）的DPU/DPMO测量指标；基于平均值测量指标；基于平均值/标准差（连续型数据）的标准差（连续型数据）的Z。它们基本上覆盖了对。它们基本上覆盖了对产品、服务、商务、管理等所有类型

39、过程的测量。产品、服务、商务、管理等所有类型过程的测量。l为了将这为了将这3类测量指标统一起来，在六西格玛管理类测量指标统一起来，在六西格玛管理常常将常常将FTY/RTY或或DPU/DPMO折算为近似的折算为近似的Z。 7.2六西格玛管理中常用的度量指标例：例：某企业在召开中层干部会议时提出了两条要求：某企业在召开中层干部会议时提出了两条要求： （1 1）不缺席，不迟到；（）不缺席，不迟到；（2 2）会议期间关闭手机。）会议期间关闭手机。 在最近召开的一次中层干部会上，应到会在最近召开的一次中层干部会上，应到会 40 40 人，人，缺席两人，迟到两人；与会者中有缺席两人，迟到两人；与会者中有

40、30 30 人有手机人有手机, ,其其中两人的手机没有关闭。中两人的手机没有关闭。 那么，这次会议达到与会要求的西格玛水平怎样呢？那么，这次会议达到与会要求的西格玛水平怎样呢？7.2六西格玛管理中常用的度量指标l首先确定什么是缺陷：如果有一个人缺席或迟到，就出现一首先确定什么是缺陷：如果有一个人缺席或迟到，就出现一个缺陷；如果发现有一个人没有关闭手机也记为一个缺陷。个缺陷；如果发现有一个人没有关闭手机也记为一个缺陷。l对本次会议来说，共出现了对本次会议来说，共出现了 6 个缺陷。个缺陷。l对达到会议要求来说，本次会议一共有对达到会议要求来说，本次会议一共有 70 个缺陷机会（对个缺陷机会（对到

41、会来说有到会来说有 40 个缺陷机会，对关闭通讯设备来说有个缺陷机会，对关闭通讯设备来说有 30 个个缺陷机会）。缺陷机会）。DPMODPMO（6 67070）* *10000001000000857143PPM857143PPM。查西格玛水平换算表，可得查西格玛水平换算表，可得Z Z1.351.35西格玛。西格玛。本次会议满足要求的水平仅为本次会议满足要求的水平仅为1.351.35西格玛。它对要求的满西格玛。它对要求的满足程度，不如一个足程度，不如一个Z=4Z=4的生产过程或的生产过程或Z=3Z=3的服务过程。的服务过程。7.2六西格玛管理中常用的度量指标l对不同的过程、不同的顾客和不同的要

42、求，我们都可以将对不同的过程、不同的顾客和不同的要求，我们都可以将顾客或过程要求量化，并用不同的测量指标评价我们的业顾客或过程要求量化，并用不同的测量指标评价我们的业绩与要求之间的差异，以及我们满足要求的能力。但是，绩与要求之间的差异，以及我们满足要求的能力。但是，不论使用什么样的测量指标，我们都可以将其转换为西格不论使用什么样的测量指标，我们都可以将其转换为西格玛水平玛水平Z。这样，。这样，我们就可以在同一平台上将不同的过程我们就可以在同一平台上将不同的过程进行对比。进行对比。例如，一个生产过程达到了例如，一个生产过程达到了5西格玛水平，而一西格玛水平，而一个服务过程仅为个服务过程仅为2.5

43、西格玛，我们可以说在满足顾客要求方西格玛，我们可以说在满足顾客要求方面，这个生产过程要好于服务过程。该服务过程应该努力面，这个生产过程要好于服务过程。该服务过程应该努力改善，以便在满足顾客要求方面到那个生产过程的水平。改善，以便在满足顾客要求方面到那个生产过程的水平。7.2六西格玛管理中常用的度量指标7 7. .3 3六西格玛管理方法论六西格玛管理方法论7.3六西格玛管理方法论l六西格玛管理不仅是一种理念，而且有一套严密的的实现方六西格玛管理不仅是一种理念，而且有一套严密的的实现方法和组织架构作为支撑，从而将理念变为行动，将目标变为法和组织架构作为支撑，从而将理念变为行动，将目标变为现实。（现

44、实。（“组织架构组织架构”后面讲述）后面讲述）l六西格玛管理实现方法主要包括：六西格玛管理实现方法主要包括：l六西格玛改进法，其主要模式是六西格玛改进法，其主要模式是DMAIC方法方法l六西格玛设计法，其模式较多，比较有代表性有六西格玛设计法，其模式较多，比较有代表性有DMADV方法方法与与IDDOV方法方法。l以及必要的统计分析工具和其它工具等。这些工具就包括我们以及必要的统计分析工具和其它工具等。这些工具就包括我们已经讲述过的质量管理老七种工具与新七种工具等，这些工具已经讲述过的质量管理老七种工具与新七种工具等，这些工具在其它质量管理方法中也被广泛应用，在六西格玛管理中应用在其它质量管理方

45、法中也被广泛应用，在六西格玛管理中应用的不同之处是要通过六西格玛改进法和六西格玛设计法以一种的不同之处是要通过六西格玛改进法和六西格玛设计法以一种系统的模式被应用。系统的模式被应用。7.3六西格玛管理方法论l一、六西格玛改进法（一、六西格玛改进法（DMAIC方法）方法）lDMAIC由以下五个步骤构成的过程改进方法，也被称为过由以下五个步骤构成的过程改进方法，也被称为过程改进五步法。程改进五步法。DefineMeasureAnalyzeImproveControl7.3六西格玛管理方法论lDMAIC每个阶段的主要工作及经常使用的质量管理工具和技术每个阶段的主要工作及经常使用的质量管理工具和技术阶

46、段主要工作常用工具和技术D D界定阶段界定阶段识别顾客的需求识别顾客的需求确定顾客的关键需求确定顾客的关键需求(CTQ)(CTQ)识别出需要改进的产品或流程识别出需要改进的产品或流程将改进项目界定在合理的范围内将改进项目界定在合理的范围内启动项目启动项目( (成立项目团队成立项目团队) )头脑风暴法、亲和图、树图、流程图、质量头脑风暴法、亲和图、树图、流程图、质量功能展开、功能展开、SIPOCSIPOC图、因果图、劣质成本、图、因果图、劣质成本、项目管理项目管理M M测量阶段测量阶段确定测量方法确定测量方法明确测量对象及指标明确测量对象及指标实施测量实施测量( (测量缺陷水平测量缺陷水平) )

47、对测量系统的有效性作出评价对测量系统的有效性作出评价排列图、因果图、散布图、测量系统分析、排列图、因果图、散布图、测量系统分析、过程能力分析、故障模式失效分析、直方图、过程能力分析、故障模式失效分析、直方图、趋势图、检查表、过程流程图趋势图、检查表、过程流程图A A分析阶段分析阶段通过相关工具，对所有资料进行分析总通过相关工具，对所有资料进行分析总结，确定过程的关键影响因素，从中找结，确定过程的关键影响因素，从中找出产生缺陷的最主要原因。出产生缺陷的最主要原因。头脑风暴法、因果图、水平对比法、劣质成头脑风暴法、因果图、水平对比法、劣质成本分析、试验设计、抽样检验、回归分析、本分析、试验设计、抽

48、样检验、回归分析、方差分析、假设检验、方差分析方差分析、假设检验、方差分析I I改进阶段改进阶段基于分析阶段找到的主要原因，然后拟基于分析阶段找到的主要原因，然后拟定行动计划，确实执行。需不断测试，定行动计划，确实执行。需不断测试，以观察改善方案是否真能发挥效用，减以观察改善方案是否真能发挥效用，减少缺陷。少缺陷。试验设计、质量功能展开、正交试验、测量试验设计、质量功能展开、正交试验、测量系统分析、过程改进系统分析、过程改进C C控制阶段控制阶段总结经验，把好的做法固定下来，规范总结经验，把好的做法固定下来，规范起来，并通过有效的监测方法保持改进起来，并通过有效的监测方法保持改进成果。成果。控

49、制图、统计过程控制、防差错措施、过程控制图、统计过程控制、防差错措施、过程能力指数分析、标准操作程序、过程文件控能力指数分析、标准操作程序、过程文件控制制过程改进模式过程改进模式DMAIC定义阶段定义阶段测量阶段测量阶段分析阶段分析阶段改进阶段改进阶段控制阶段控制阶段识别顾客需求识别顾客需求编写项目计划编写项目计划绘制绘制SIPOCT图图提出并验证因果关系提出并验证因果关系描述过程描述过程收集数据收集数据验证测量能力验证测量能力测量过程能力测量过程能力收集并分析数据收集并分析数据确定关键因素确定关键因素提出改进意见提出改进意见选择改进方案选择改进方案明确管理职责明确管理职责实施改进策略实施改进

50、策略制定标准制定标准实施监控实施监控7.3六西格玛管理方法论lDMAIC方法的特点方法的特点l由通用电气公司发明，被广泛采用。由通用电气公司发明，被广泛采用。l强调以顾客为关注焦点。强调以顾客为关注焦点。l强调依据数据决策。强调依据数据决策。l融合各种工具和技术。融合各种工具和技术。l建立在建立在PDCA模式基础之上，可以说是更详细模式基础之上，可以说是更详细的的PDCA循环。循环。l强调面向过程。强调面向过程。7.3六西格玛管理方法论l二、六西格玛设计法二、六西格玛设计法7.3六西格玛管理方法论l六西格玛设计就是按照合理的流程，运用科学的方法，六西格玛设计就是按照合理的流程，运用科学的方法，