六西格玛简介1.pptx

《六西格玛简介1.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《六西格玛简介1.pptx（132页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、主要内容主要内容1、绪论、绪论2、什么是六西格玛、什么是六西格玛3、六西格玛主题、六西格玛主题4、为什么要推行六西格玛、为什么要推行六西格玛5、六西格玛管理组织结构与职责、六西格玛管理组织结构与职责6、 么导入六西格玛么导入六西格玛7、DMAIC方法论方法论8、六西格玛设计、六西格玛设计DFSS9、DMAIC案例分析案例分析必须摒弃的两种学习态度必须摒弃的两种学习态度1、无所谓的态度、无所谓的态度“既然被安排来学习就学吧！至于既然被安排来学习就学吧！至于六西格玛真的有吗，我才不相信呢？迟早也和六西格玛真的有吗，我才不相信呢？迟早也和TQM、ISO9000一样，过一阵风就没一样，过一阵风就没”2

2、、畏惧的态度、畏惧的态度“听说六西格玛要运用到很多统计学听说六西格玛要运用到很多统计学的知识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差，肯的知识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差，肯定是听天书，难呀定是听天书，难呀”必须渗透的两种意识必须渗透的两种意识1、危机意识随着市场垄断加剧，分析家认为未来的、危机意识随着市场垄断加剧，分析家认为未来的市场将会出现市场将会出现“只有第一，没有第二只有第一，没有第二”的局面，换言之，的局面，换言之，如果做不到如果做不到“行业第一行业第一”的位置，将面临的就是被淘的位置，将面临的就是被淘汰汰2、共同荣辱意识、共同荣辱意识全员的齐心协力，给公司带来效益，全员的齐

3、心协力，给公司带来效益，公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公司公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公司提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市场竞争力，提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市场竞争力，那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为提高公司的市场竞争力而努力！提高公司的市场竞争力而努力！六西格玛管理的大背景六西格玛管理的大背景q六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、ABB、 西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式q现在，20%以上的财富500强已经实施或正

4、在实施六西格玛管理法q中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国 际竞争力的巨大需求q“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格q大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎）q有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛q研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题企业机构面临的挑战企业机构面临的挑战重新定义/定位采纳最佳实践什么也不做兴旺领先持平衰落重新定义/定位兴旺重新定义/定位 TEXAS INSTRUMENTDUPONT部分得益于六西格玛的公司部分得益于六西格玛的公司 “（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重（六西格

5、玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新要的创新它是我们公司未来领导力的基因组它是我们公司未来领导力的基因组成部分。成部分。” - - 杰克杰克韦尔奇韦尔奇 GEGE公司实施六西格玛的收益公司实施六西格玛的收益事先的投资和持续的能力带来显著的报酬事先的投资和持续的能力带来显著的报酬q六西格玛生产率提高q顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）q成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）单位；亿美元单位；亿美元(资料来源资料来源:GE 2000年年报）年年报）$3.8$3.8$4.5$4.5$5.0$5.0$6.0$6.0$1.7$1.7$7.0$7.0$12.0$12.0$25.0$

6、25.0$30.0$30.0$2$21996199619971997199819981999199920002000成本成本收益收益那么，什么是六那么，什么是六西格玛？西格玛？What is 6 sigma?“六西格玛很可能是这六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。于品质理论的集结总成。” -美国品质协会前主席华森美国品质协会前主席华森 在在ISO9000:2000ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求

7、，质量就被评价量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。 不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际效不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得的新定义的关键在于获得“评估权力评估权力”。在。在6的世界里，这的世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望种权

8、力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。的产品和服务。等级名称等级名称特点特点层次高低层次高低检查通过生产后的检查来保证质量，质量控制完全交托质量检查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量，研发与生产完全脱节。质量控制方式完全被动，质量无法保证。第一级别，质量管理水平很低保证开始出现质量目标，质量目标主要通过生产部门来实现。开始测量生产工艺流程的稳定性，质量的着重点控

9、制在制造领域。没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响，这一级别的产品质量还是难以更好地得到保证。第二级别，质量管理水平较低预防早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，开始出现面向客户的特征，生产过程处于受控状态。开始与供应商紧密配合，从半成品层次就严格地控制产品的质量。成本大幅度降低，质量提高。第三级别，质量管理水平一般完美全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客户满意。完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据客户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质量。第四级别，质量管理水平较高 六西格玛即6，6 Sigma管理是在提高顾

10、客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。 代表标准差，标准差用于描述各种可能的代表标准差，标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度结果相对于期望值的波动程度。啊啊 ！平均水深！平均水深不是说不是说 4m4m吗吗 ？愉快的休假愉快的休假.碧波荡漾碧波荡漾到东海度假的到东海度假的MIKEMIKE先生希先生希望通过跳水来消除长期积望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他存的压力与

11、疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：着这样一张告示：“注意：注意：平均水深平均水深4 4米米”，对自己的，对自己的游泳水平非常自信的游泳水平非常自信的MIKEMIKE先生想到平均水深是先生想到平均水深是4 4米，米，便毫不犹豫跳进大海便毫不犹豫跳进大海里。里。 但是。被送进了医但是。被送进了医院。院。平均水深平均水深4M6 SIGMASIGMA不仅研究不仅研究“平均平均”，同时更关注，同时更关注“波动（散波动（散布）布）”！平均发生偏移平均发生偏移波动（散布）大波动（散布）大平均发生偏移平均发生偏移波动（散布）小波动（散布）小平均没有偏移平均没有偏移波动（散

12、布）大波动（散布）大平均没有偏移平均没有偏移波动（散布）小波动（散布）小Bad!Good!91110 = xNMean 假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：:91110Sigma (标准差) = ( - x)2N 六西格玛目标：统计图示六西格玛目标：统计图示TargetTargetUSLLSLLSLUSLTargetTargetLSLUSL目标目标流程偏离目标流程偏离目标多余的误差多余的误差趋中的流程趋中的流程减少误差减少误差图示六西格玛水平图示六西格

13、玛水平事件的概论积分：曲线下面的总面积100均值拐点USL上偏差上偏差LSL下偏差下偏差 ：均值：均值分布的离散程度越大分布的离散程度越大则则 也越大，反之，也越大，反之，亦然亦然；分布曲线越窄，意分布曲线越窄，意味着落在味着落在USL和和LSL之间之间 越多；越多； 1 2 3 ：标准偏差，主要：标准偏差，主要描述一概率分布的离描述一概率分布的离散程度；散程度；34.5618分钟分钟/平均值平均值USL=20分钟分钟LSL=16分钟分钟20.7分钟分钟（+1） =2.7分钟18分钟分钟/平均值平均值USL=20分钟分钟LSL=16分钟分钟 =0.33分钟6.03.499.999665.020

14、099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格玛水平列表西格玛水平列表西格玛手术事故婴儿出生信件邮递DPMO产出率3 3每年有200，000宗做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130，000，000封信邮寄错误68，80093.32000%3.8753.875每年有25000宗做错手术事件每年15，000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有17520000封信有机错误880099.12005 5每年有650宗做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457，909封信邮寄错误23099.97700%6 6每年有9宗做

15、错手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有6770封信邮寄错误3.499.99966不同西格玛水平的绩效影响不同西格玛水平的绩效影响q六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和 数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争 力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系q六西格玛要求企业完全从外部顾客角度，而不是从自己的角度来看 待企业内部的各种流程（Processes)q利用顾客的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格，并以此 来评估企业流程的有效性与合理性q它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体 竞争力q通过贯彻实施来整合塑

16、造一流的企业文化、企业哲学小结：六西格玛管理法小结：六西格玛管理法作为管理模式，六西格玛的特殊之处作为管理模式，六西格玛的特殊之处q系统化的应用统计工具和问题的解决方法系统化的应用统计工具和问题的解决方法q参与其中的成员有明确的角色参与其中的成员有明确的角色q以项目开展为主要形式以项目开展为主要形式q强调突破式改进强调突破式改进q强调结果强调结果六西格玛管理原则六西格玛管理原则q传统的质量管理方式q市场经济不够成熟：缺乏竞争意识q质量为本的企业文化的缺乏q形式主义：将ISO9000作为一个品牌，忽视质量持续改进的给 企业带来的实质性作用q缺乏量化管理，凭经验处理问题（现场讨论）六西格玛在中国企

17、业中的应用六西格玛在中国企业中的应用传统质量传统质量q注重产品质量q不注重使用数据作出决定。q注重检验 q使用一些工具6Sigma 6Sigma 质量质量q注重流程质量q结构化的改进q数据为决定的依据q结构化的闭环q一次做好的理念六西格玛和全面质量管理六西格玛和全面质量管理六西格玛同全面质量管理的不同之处qTQM注重管理生产现场；六西格玛注重业务流程整合qTQM的标准往往是自己定义的；六西格玛是来自于顾客的标准qTQM没有注重将质量改进的任务有机的整合到公司的营运中六西格玛与全面质量管理在理论上的共同之处q追求质量卓越q运用统计工具对流程、产品进行测量六西格玛与ISO系列在理论上的共同之处q追

18、求质量卓越q注重流程六西格玛同ISO系列的不同之处qISO系列认证使企业具备经营运作的基本能力q六西格玛使企业追求高水平的绩效qISO系列认证的主要目标之一使取得企业外部的认可 六西格玛管理的推行注重给企业带来持续改进和利益六西格玛和与六西格玛和与ISOISO系列：相辅相成系列：相辅相成ERPERP（企业资源计划）立足于控制企业的物流、信企业资源计划）立足于控制企业的物流、信息流与资金流，核心是提供了全面可靠的信息，这息流与资金流，核心是提供了全面可靠的信息，这与特长在于测量、分析、改进的与特长在于测量、分析、改进的6 Sigma6 Sigma正相配合，正相配合，所以实施所以实施ERPERP的

19、企业再实施的企业再实施6 Sigma6 Sigma，可达到事半功可达到事半功倍的效果。倍的效果。六西格玛和与六西格玛和与ERPERP：相辅相成相辅相成基本概念基本概念q关键性质量要素（CTQ,Critical To Quality):这是个非常重要的 概念。它指顾客对产品或服务的要求标准。（如交付准时、最小 周期、准确等）q缺陷（Defect):任何不能达到CTQ所要求标准的范围的事件q缺陷机会（Opportunity):任何可能带来缺陷的，可以衡量的事件。q差异（Variation):任何与确定的标准的背离q业务流程能力（Process Capability):业务流程的西格玛()水 平，是

20、根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的六西格玛主要的改进区域六西格玛主要的改进区域q周期时间（流程速度、回应能力）周期时间（流程速度、回应能力）高效的流高效的流程程q输出物的变差（产品或服务的直通率、缺陷成输出物的变差（产品或服务的直通率、缺陷成本降低，顾户满意升高）本降低，顾户满意升高）品质的提升品质的提升q营运效率（更低成本）营运效率（更低成本）成本的降低成本的降低必须是可量化的必须是可量化的六西格玛管理法架构六西格玛管理法架构66绩效绩效项目管理项目管理营运指标营运指标管理管理变革管理变革管理流程管理流程管理流程设计流程设计DFSSDFSS流程改进流程改进DMAICDMAIC 为什么推

21、行六西格玛管理组织结构与职责六西格玛管理组织结构与职责六西格玛管理组织结构与主要角色六西格玛管理组织结构与主要角色6Sigma领导委员会（总裁，副总）6Sigma倡导者（副总）主黑带主黑带主黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带领导领导推动推动管理管理执行执行配合配合主绿带绿带黑带黑带 团队团队六西格玛领导团队六西格玛领导团队倡导者倡导者 4 周培训周培训* 1 个项目完成个项目完成 2 周培训周培训 3次次10天的培训天的培训 每月召开会议以回顾进每月召开会议以回顾进程程财务财务/IT/人力资源人力资源 主黑带 4 周的培训周的培训 多项目完成多项目完成 高级培训高级培训六西格玛基础结构六西格玛角色及

22、职责六西格玛角色及职责绿绿 带带（GB)GB)质量领导质量领导（QL)QL)主黑带主黑带（MBB)MBB)黑黑 带带（BB)BB)q学习学习 6 6 方法论方法论/ /工具工具q应用应用 现有工作的现有工作的6 6 项目项目q操作操作 有帮助的项目操作有帮助的项目操作q1 12 2周的培训周的培训q领导领导 多个项目多个项目q应用应用 独立开展项目独立开展项目q辅助并培训辅助并培训 辅助辅助GBGB开展项目开展项目q文化文化 6 6 变革的使者变革的使者q4 4周的封闭培训周的封闭培训q拥有拥有 六西格玛方法论六西格玛方法论q培训培训 培训培训BBBB、GBGBq保证保证 保证保证6 6 标准

23、（评审标准（评审 6 6 项目）项目）q辅助辅助 BB&GBBB&GBq文化文化 6 6 变革使者变革使者q4 46 6周的培训周的培训q领导领导 整个整个6 6 运动、沟通运动、沟通 愿景愿景q战略战略 业务战略专家业务战略专家q管理管理 项目筛选、保证跨部项目筛选、保证跨部 门执行、管理门执行、管理MBB/BBMBB/BBq文化文化 6 6 变革使者变革使者q3-53-5周的培训周的培训职职责责角角色色六西格玛角色及职责六西格玛角色及职责q商业理念和技能q变革管理技能q教练技能q咨询技能q职业化演示技能q项目管理技能q教授技能q团队工作技能q组织技能那么，怎么导入那么，怎么导入六西格玛？六

24、西格玛？How to 6 sigma?实施领域实施领域提供定制服务、定制方法建立企业运营计分卡定义核心流程选择高校项目制作定制工具和培训资料选择、培养、教练项目领导建立流程管理领导团队改进方法论：DMAICDMAIC设计方法论：DFSSDFSS精益生产变革管理定制工具和培训资料提高变革管理培训建立沟通流程六西格玛认知课程建立改变领导方式日程指导领导者，清晰领导角色协助项目评审帮助建立领导团队帮助选择并培养质量领导提供并建立6 Sigma6 Sigma领导框架六西格玛推行步骤六西格玛推行步骤第第1 1阶段阶段评估设计第第2 2阶段阶段规划建设第第3 3阶段阶段培训实施第第4 4阶段阶段扩展深化企

25、业核心流程评估变革管理程度评估确立愿景与目标确立实施规模制定推进方案6Sigma导论培训6Sigma高管培训项目选择BB/GB选择组织结构建设酬薪体系奖励机制6Sigma项目管理机制6Sigma运行流程建立6Sigma平衡计分卡系统黑带培训绿带培训培训师受训（TTT)倡导者培训主黑带培训DFSS培训财务审核员（FEA)培训管理者培训黑带绿带项目实施扩展6Sigma培训扩展6Sigma项目实施范围主黑带培训内部化6Sigma形成6Sigma文化供应商、销售渠道6Sigma推行六西格玛推行步骤六西格玛推行步骤倡导者与主黑带持续的项目规划与监督批准定义评审评审评审改进评审控制评审分析倡导者与主黑带持

26、续的项目规划与监督项目收益评估项目项目选择选择测量建立项目跟踪系统建立项目跟踪系统运营计分卡系统运营计分卡系统企业关键要素计划与战略指标：生产效率周期时间存货客户关键要素满意度与忠诚度指标：生产效率周期时间营销难度运营指标的特质运营指标的特质q营运指标与企业的目标相一致，营运指标就是为你达到那些目 标而服务的q营运指标应用统计工具来衡量和量化流程的绩效q对于营运指标的选择反映出你的价值观和经营观q你的观念会影响到整个组织。你应把营运指标落实到各个部门，各个层次，把这些指标直接与个人挂钩；这是对你的经营目标思想最好的传递。运营指标范例运营指标范例财务存货水平 缺陷成本单位成本 项目节省ABC成本

27、计算应收帐款客户客户满意度 准时交付最终产品质量 客户回应内部流程缺陷水平 直通率供应商质量 周期时间返工率员工学习和进步六西格玛应用 会议成效六西格玛培训具体实施步骤具体实施步骤启 动资源配置及项目选择实施和拓展财务收益高管层持续性的评审、参与、沟通、及推进倡导者与主黑带持续性的项目规划管理管理层评审黑带项目及流程改进水平高管层在公司范围启动实施培训实施六西格玛，有劲何处使？实施六西格玛，有劲何处使？q订立一个SMART目标 Specific:一个好的目标必须简单明了 Measurable:一个好的目标，结果必须是可度量的 Aggressive:没有挑战性目标不是好目标 Business R

28、elated:必须与当前的总体业务目标紧密相关 Timing:好的目标应当在适当的时机下订立，在适当的时限内实现q评估你的范围 组织中那一部分可以或者应该牵涉进6西格玛体系中？q确定你的时间表 收益期过长会带来挫败感，实际上时间因素对于6西格玛启动阶段 具有强烈的影响。绿带培训流程绿带培训流程定制培训教材定义测量培训分析培训辅导辅导绿带考试黑带培训流程黑带培训流程定制培训教材定义测量培训分析培训改进培训控制辅导辅导辅导辅导黑带考试与项目考核黑带培训计划：第一、二周黑带培训计划：第一、二周时间1天4天5天内容1.DMAIC方法论简介 及案例串讲2.顾客之声工具3.流程图工具4.项目章程5.ARM

29、I工具1.CTQ树2.数据收集计划3.绩效标准4.测量系统分析5.理解误差6.水平比较7.流程能力和六西格玛 计算1.建立流程能力2.订立绩效目标3.鉴别差异源4.能力指数5.流程分析6.图形分析7.假设检验8.多变量分析9.正态理论10.回归分析11.GLM线性模型黑带培训计划：第三、四周黑带培训计划：第三、四周时间5天3天3天内容1.筛选潜在原因2.确定变量关系3.制定操作公差4.实施计划5.DOE筛选6.因子设计7.模拟1.定义并验证X的测量分 析系统2.确定流程能力3.执行流程统计控制4.能力指数5.防错法6.统计过程控制7.FMEA8.持续方案1.六西格玛项目管理2.变革管理训练3.

30、领导能力训练4.精益概念5.团队建设6.有效团队7.影响他人训练六西格玛（六西格玛（DMAIC)DMAIC)项目实施步骤项目实施步骤DefineMeasureAnalyzeImproveControl应用统计学解决问题应用统计学解决问题统计问题统计问题统计方案统计方案实际问题实际问题实际方案实际方案偏离目标值隔离关键X低的合格率安装自动控制器DMAIC 12DMAIC 12步步定义A明确项目的CTQ项目CTQs(1)B建立团队章程批准后的章程（2）C定义流程图高层次流程图（3）测量1选择CTQ特征Y顾客、QFD、FMEA项目Y(4)2定义标准Y客户、蓝图项目Y（5）的表现标准3测量系统分析Y连

31、续数据测量系统R&R，检验/再检验，属性数据的R&R数据收集计划和MSA(6),项目数据Y(7)分析4建立流程能力Y能力指标项目Y(8)的流程能力5定义表现目标Y团队、属性参照项目Y(9)改善目标6判定变异源X流程分析、图像分析、假设检验所有Xs的优先列表（10）DMAIC 12DMAIC 12步步改善7筛选滞在原因X XDOEDOE-筛选关键少数Xs（11）的列8发现变量关系X X因子设计建议解决方案（13）9建立操作关系Y Y、X X模拟试验方案（14）控制10定义并验证实际应用中的X测量系统Y Y、X X连续数据测量系统R&R，检验/再检验,属性数据的R&RMSA11确定流程能力Y Y、

32、X X能力参数流程能力Y、X12实施流程控制X X控制图，FMEAFMEA持续的解决方案（15）文献（16）改进方法改进方法q要确定项目的目标和范畴；q确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素（CTQ)；q导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程；q定义缺陷/次品，定义缺陷机会；q表述项目章程，建立项目小组；核心方法论核心方法论q导出对业务流程质量的影响点和具体要求q根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力、找出差距q开发流程数据收集计划、确定缺陷和度量的类型q找出造成这些缺陷的所有可能的原因核心方法论核心方法论q分析收集的数据和流程图、决定造成缺陷的根本原因q确立解决根本问题而达到

33、目标水平所需要的运作指标q提出初始的解决方案核心方法论核心方法论q找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案q计算实施解决方案后流程能力的水平q实施解决方案核心方法论核心方法论q设计监督机制q收集计划的开发、执行的数据q文件化新的流程及相关的制度要求q通过系统和组织的修正、使改进制度化改进路线图改进路线图(DMAIC)(DMAIC) DOE 回归分析法 ANOVA方差分析 t-检验 流程分析 总则 VOC SIPOC CE 矩阵 数据采集计划 Gage R&R 控制图表 性能分析 确定解决方案 风险分析 试行 计划 QC 图表 文件整理 监控不仅是一个分类的工具不仅是一个分类的工具, ,在流程在流程

34、改善中确定每一步如何操作改善中确定每一步如何操作, ,可可以想像当每个人都使用同种方以想像当每个人都使用同种方法时会产生较大协同效应法时会产生较大协同效应. .六西格玛重要应用工具六西格玛重要应用工具q质量功能展开（QUALITY FUNTIONAL DEPLOYMENT)q鱼骨型图/因果图（CAUSE & EFFECT DIAGRAM)q柏拉图法则（PARETO CHART)q失败模式和影响分析（FMEA)q统计流程控制（SPC)q防错法（MISTAKE PROOFING)QFD:QFD:质量功能展开质量功能展开 1.归纳客户需求、将其变成产品及服务特征 2.将服务特征量化、变成可评估性需求

35、 3.将评估标准变成流程设计特征 4.将流程设计特征变成流程绩效标准最大功率输出3随时使用保障4稳定5部件寿命长2效率高4可维持2容易找出故障1633857993627千瓦数总共可运转时间总共被迫停用时间部件周期寿命燃油消耗率总共修理维持时间A千瓦C小时/年D年E费用/千瓦F小时B小时/年强烈正相关强烈正相关正相关正相关负相关负相关强烈负相关强烈负相关需要什么需要什么如如何何达达到到方向方向越多越好越多越好越少越好越少越好固定量固定量关系关系强烈强烈9 9适中适中3 3微弱微弱1 1质量之屋 1质量之屋 2质量之屋 3客户需求项目要求主要流程步骤关键项目要求主要流程步骤主要任务质量之屋 1质量

36、之屋 2质量之屋 3客户需求功能要求组建特征关键性功能要求关键组件特征关键生产流程质量之屋 4生产流程关键流程变量鱼骨形图鱼骨形图/ /因果图：因果图：CAUSE & EFFECT DIAGRAMCAUSE & EFFECT DIAGRAMq对效果根源进行鉴别，分类及排序的方法q由40年代早期日本川崎（Kawasaki)钢厂的石川首创q使用步骤： 1、确认主要原因类型：机器、人员、方法、测量、材料、环境 2、利用头脑风暴法对每类原因进行细分 3、对每个原因的重要性加以权重评定鱼骨形图鱼骨形图/ /因果图：因果图：CAUSE & EFFECT DIAGRAMCAUSE & EFFECT DIAG

37、RAM企业没有利企业没有利用高科技减用高科技减少差旅费用少差旅费用人员人员技术技术环境环境软件软件对软件不熟悉没有意识到技术的存在软件没有得到安装和调试公司的系统环境不允许公司内部网速度太慢协调作业技术不成熟柏拉图法则：柏拉图法则：PARETO CHARTPARETO CHART1. 根据意大利经济学家柏拉图的理论命名的，他指出社会重等收入分配是不均匀的。即80的财富由20的人所掌握。同样的在流程中大部分的缺陷经常是由相对较少的原因造成的。2. 造成缺陷的原因可能很多，可以改进的也很多但是知道从哪里入手做好并不容易，而可以帮助你分类并隔离出最重要的因素。柏拉图法则：柏拉图法则：PARETO C

38、HARTPARETO CHART失败模式和影响分析（失败模式和影响分析（FMEA)FMEA)qFMEA鉴别潜在的风险模式，并分配以权重级别qFMEA对于事故的发生原因和探测事故发生可能性的能力给出客观的评价qFMEA对有缺陷的产品或流程进行排序并着重于测的清除隐患q系统FMEA：在系统的概念形成早期对系统及子系统进行分析。q设计FMEA:在某产品/服务投入生产之前进行的分析q流程FMEA:用于分析生产、装配和交易型的流程分析6西格玛实践寻宝图西格玛实践寻宝图前期工作前期工作与项目选定与项目选定范围与文件范围与文件培训培训形成团队与形成团队与界定项目界定项目再再发现机会发现机会表彰团队和表彰团队

39、和交流成果交流成果跟踪进度和控制跟踪进度和控制已获得的成绩已获得的成绩优先排序，计划优先排序，计划与对方案进行实验与对方案进行实验提炼与实施方案提炼与实施方案找出问题的根源找出问题的根源与提供解决方案与提供解决方案明确希望的后果明确希望的后果分析现状分析现状成为一名合格成为一名合格的黑带的黑带培训和辅导培训和辅导绿带绿带在在其他改进方面其他改进方面起先锋作用起先锋作用从从这里开始这里开始6 6 Tools定义定义测量测量控制控制改进改进分析分析q 市场调查不充分市场调查不充分q 产品设计产品设计/ /生产问题生产问题q 缺乏有效的市场开拓缺乏有效的市场开拓q 高于预期的成本高于预期的成本 摘自

40、：摘自：以新产品获胜以新产品获胜， Robert G. Cooper, 1986Robert G. Cooper, 1986资源投入资源投入为什么使用六西格玛设计方法为什么使用六西格玛设计方法? ?时间时间DFSS典型模式典型模式投放市场投放市场何时采用何时采用 六西格玛设计方法？六西格玛设计方法？q推出新的产品或服务推出新的产品或服务q过程中断或过程不存在过程中断或过程不存在q过程达到了预期能力过程达到了预期能力与与 DMAIC DMAIC 的关系的关系是是分析分析测量测量改进改进控制控制定义定义分析分析测量测量设计设计验证验证定义定义否否是否DMAIC/DMADV DMAIC/DMADV

41、转换点转换点计划后期开发NPI 过程过程一个严格的过程：对制定计划，实施设计及如何在最佳时间将带有最佳性能的产品投入市场都有着严格规定。服务观念客户市场分类投入投入产品/服务设计实施完毕完成过程设计实施完毕测量/控制计划输出输出何时采用何时采用DFSSDFSS方法方法分析分析测量测量设计设计验证验证定义定义设计和实施未来的商业化成功要素成功要素定义定义计划和管理项目计划和管理项目n 确定项目管理方案n 制定项目计划n 制定组织变化管理 方案确定项目范围确定项目范围n 明确项目规模n 制订产品/服务系列 计划 (MGPMGP)n 确认资源/项目启动启动项目启动项目n 明确产品/服务概念n 发现问

42、题/陈述目标n 业务操作 n 明确项目管理权责n 起草文档回顾n关卡1n定义阶段分析分析测量测量设计设计验证验证测量测量确定客户确定客户n回顾业务/项目小组章程n确定客户n对客户进行分类n将客户以重要性/分类进行整理收集客户需求收集客户需求n选择客户调查方法n制定数据收集计划n收集数据将将CTQCTQ具体化具体化n对客户信息进行整理n将客户需要按重要性进行排列n确定 CTQsCTQs验证验证设计设计分析分析定义定义回顾n关卡2n定义阶段 要理解客户而不是一味进行客户调查重要的一点是，目前大部分这样的工作是正确的。采用所有可以利用的方法和数据 (如记分卡,客户投诉信息等） 请客户参加设计阶段的各

43、个步骤。解释将要采取的行动实时通讯和信息反馈如果不能满足CTQsCTQs我们将采用什么步骤?同客户讨论择重问题和折衷方案。 弄清什么是缺陷? 不要错过任何可以获得有关竞争对手信息的机会，以比较和改进自己的目标。概念和行动回顾:n关卡 3n分析阶段分析分析明确设计概念明确设计概念n进行功能分析n开发多个设计概念n选择最佳概念对高层设计能力进行对高层设计能力进行评估评估 n对高层设计能力进行评估 n选择最佳设计n获得客户反馈信息n完成设计需求n进行风险评估进行高层设计进行高层设计n明确进行高层设计所需元素n明确过程、设备、任务、信息系统等的要求n对重要的详细设计资源进行分类。验证验证设计设计定义定

44、义测量测量分析分析 概论概论 从客户需要或CTQ中提炼设计需要但需要了解市场标准和相应的竞争优势没有一成不变的事物 对“世界水平”的产品进行定义早日明确水平对比伙伴水平对比过程是需要时间的 诚实地对能力差别进行评估。了解客户折衷方案和择重问题。进行选择时需要采用信息技术。 关注主要的过程 延伸QFD 可以对我们有所帮助走出圈圈的限制, 基于CTQ方法 设计是重复性的工作。回顾:n关卡4n设计阶段n 预测/提高设计能力n 进行设计回顾，包括进行风险评估。n对详细设计的行动及所需的设计元素进行计划n制定详细的过程n明确 CTQ并对其进行测量 n制订明确控制战略n 对该计划进行测试并验证其有效性。n

45、 坚持进行试运行的过程，并进行有效的回顾 验证验证分析分析测量测量定义定义对具体设计能力进行评估对具体设计能力进行评估进行详细设计进行详细设计制定控制制定控制/ /验证计划验证计划设计设计 概论概论 不能任意对设计规格进行改动对变更采用阶段性的方法不要根据一个不断变化的目标进行设计。 K.I.S.S.K.I.S.S.减少过程对过程进行标准化 (采用技术) 只对可以控制的过程制定计划如果可以控制，则只考虑外包的形式 模拟工具作用巨大，并能节省时间，但前提是你可以熟练地使用这种工具。 开始认真考虑实施的问题作用、任务、变化管理等。实施生产过程实施生产过程 n制定全规模的过程n启动并进行测试n对性能

46、进行评估进行试运行进行试运行 / /分析结果分析结果n制定一定规模的试运行过程n进行试运行的测试并对结论进行评估。n实施计划转交至过程所有者转交至过程所有者n转交至操作和维护部门n转换为过程管理n项目结束验证验证回顾n关卡 5n验证阶段设计设计分析分析测量测量定义定义验证验证 概论概论 不能跃过试运行阶段。 在测试前，明确成功的验证含义。 在一系列需要延续使用的重要规格上达成一致。 对采用了真实数据的模拟模式进行验证 对所有的测试结果和控制步骤进行记录 对操作和功能过程人员进行培训。 同高层管理人员对项目进行最终回顾 建立新产品或服务的所有权关系。 Six Sigma Six Sigma的的焦

47、点焦点n结果结果nY Y n非非独立独立n输出输出n影响影响n症状症状n原因原因nX X1 1 . . . . . . X Xn nn独立独立n输入输入-过程过程n问题问题n根源根源現象現象原因原因通过检验通过检验Y,Y,控制控制X,X,达到改进达到改进Y Y的目的的目的客户的反映如果我们不按客户制定日期发货如果我们不按客户制定日期发货, ,我们的客户会选择其他的供应商我们的客户会选择其他的供应商. .所以准时发货是当前最关键的问题所以准时发货是当前最关键的问题. . 然后是成本然后是成本, , 再是可靠性再是可靠性. . 但是这三样中的任何一样都不能不注意但是这三样中的任何一样都不能不注意.

48、 .要确定项目的目标和范畴要确定项目的目标和范畴 我们对贵公司做为供应商深感满意我们对贵公司做为供应商深感满意. . 当然我们需要当然我们需要从你们那得到低成本从你们那得到低成本, ,可靠性高的组件可靠性高的组件. .这一切你们看这一切你们看来都做得非常好来都做得非常好. . 但你们的交货期却有很大问题但你们的交货期却有很大问题! ! 你们经常迟发货你们经常迟发货. . 如果你们过早的发货同样会给我们带来很大麻烦如果你们过早的发货同样会给我们带来很大麻烦. .我我们实在没有能力去处理此类事情们实在没有能力去处理此类事情. .质量屋质量屋如何体现如何体现客户期望客户期望重要性与要求时间的差异港口

49、转运时间每个部件的运输费用利润率材料成本平均无故障时间平均首次故障时间瞬间损坏率总计准时发货5HL50低成本3LHMLMLL57可靠性2LHMH44总计458279527921 01020304050与要求时间的差异每个部件的运输费用材料成本平均首次故障时间Customer Delivery Pareto确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素(CTQ)(CTQ)导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程业过程问题所关注的测量特征可转化为:实际到货时间与客户要求到货时间的差值 这就要求了解客户所认可的标准(客户

50、所能容忍的最大限度?)定义缺陷/次品，定义缺陷机会通过进一步了解与客户,可了解到客户所能容忍的最大限度是:早到10天;晚到20天.(即在要求时间10天前到,和要求时间20天后到都为缺陷.)改进方法改进方法DMAIC 评估 导出对业务流程质量的影响点和具体要求 根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力。找出差距 开发流程数据收集计划。确定缺陷和度量的类型 找出造成这些缺陷的所有可能的原因 流流 程程 图图接接 收收清清 洁洁检检 测测加加 工工清清 洁洁检检 查查运输运输步骤步骤 1步骤步骤 2步骤步骤 3供应商发货供应商发货导出对业务流程质量的影响点和具体要求导出对业务流程质量的影响点和具