六西格玛的推进步骤与实务.pptx

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1、How to become a Six Sigma Company An executive briefing for global businessEden H.C. ChenCTI Group, USASix Sigma Academy29 August 2002 Hong Kong1內容大綱 品質管理演進 什麼是6 6 的發展歷史 為什麼 6 很重要 6 的宗旨、目標、效益、成果 6 的行動步驟 6 的流程關係式 6 的特質 如何推動6 ，6從那裡下手 不適合導入6的企業 推動6高階主管的責任 6組織架構 6功能職掌 6 的訓練程序與基本需求及培訓要點 6 的成功關鍵 廿一世紀贏家必備的

2、三原則2 品質管理的演進 年代品質歷史品質觀念品質制度檢查方式管理方式 檢查規則作業員的品管OQC領班的品管FQC檢驗員的品管IQC統計的品管SQC品質保證QA全面品質管制TQC全面品質保證TQA全面品質管理TQM品質是檢驗出來的品質是製造出來的品質是設計出來的品質是管理出來的品質是習慣出來的QIQCTQCTQMQATQA判別式檢查資訊式檢查源流式檢查危機管理例外管理目標管理第三者下游下工程1900192019401960198019902000品質可以預防的6 Sigma流程品質管理參變數控制 流程管理 製程管理3 什麼是6 品質目標：控制所有流程、產品或服務達到6品質水準，意即將缺點或失誤

3、降至為3.4PPM以下 工作哲學：6就是要求全面品質保證，所有員工必須建立減少變異及瑕疵之工作態度及思維模式 衡量標準：代表標準差，是全世界通用之品質管制方法，愈大變異愈小，則其品質愈佳；而6要求為良品率達99.99966% 公司策略：6是有系統的運用及整合品質改善工具，是企業產品品質升級標竿 顧客滿意：6設計在於使產品或服務能以數據和量測作確認是否完全符合顧客需求品質是企業生存和發展最有效的途徑品質是企業生存和發展最有效的途徑4 什麼是6 (續)它是公司的政策 -這是對顧客的品質進步的承諾。這是對公司的品質改善的承諾。它是改善的工具 -這是在訓練和執行改善專案，減少變異和不良的一個很好用的統

4、計工具，也是非常有系統的方法Sigma DPMO在統計學上6 Sigma 就是每百萬個機會僅允許3.4個不良23456308,53766,8076,2102333.4美國一般企業水準我們的目標6 6 是一個可以獲取、維持和擴大企業成功的彈性系統是一個可以獲取、維持和擴大企業成功的彈性系統56 的前世今生PDCA SPC品管七手法新品管七手法6 6 VOCDOEBPR5SQCD66 的發展歷史(一) 1980年代早期摩托羅拉總裁Bob Galvin在帶領摩托羅拉進行一場品質革命。該公司的可靠度工程師Bill Smith，寫下了最原始的Six Sigma報告並對Galvin簡報。Galvin正面回

5、應了Bill Smith的熱烈的簡報w 摩托羅拉花費超過1億7000萬美元在6 訓練w Galvin個人也全程參與訓練課程摩托羅拉在美國創辦了第一個6 專案。 76 的發展歷史(二)摩托羅拉證實在品質與流程方面有重大的改善，使得摩托羅拉成為全球性的公司 Bill Smith和他的同事Mike Harry瞭解到，僅是使用統計工具要達到6 是很困難的。因此他們加入了設計生產化的概念，以健全設計建議規劃。 發現由下而上的訓練績效不彰，因此由摩托羅拉大學接手由上而下的教育訓練。 Harry離開摩托羅拉在Arizona創辦6 學會， 6 因而推展開來。86 的發展歷史(三)鑑於摩托羅拉公司的成功案例，奇

6、異公司總裁Jack Welch亦於1996年1月初向五百名高階主管宣佈，要全面執行6計畫。為了落實6 推動決心， Jack Welch更於1997年5月發佈命令，將 6的帶列入奇異主管升遷條件之一。摩托羅拉與奇異於執行6主要差異：w 摩托羅拉是局部的，偏重最終產品(End Product)w 奇異則是全面的，注重過程(Process)9為什麼 6 很重要 滿足顧客高品質及低成本滿足顧客高品質及低成本擁有較小風險接收高品質的產品能夠提高顧客最好和最快的低成本高利益的服務公司可以獲得最好的回收公司可以獲得最好的回收公司可以維持世界性生產水準公司可以較佳而且穩定的收入公司可以被其他共事的公司承認在所

7、有主要市場具備世界性的領先地位對中衛廠商提供成功的新工具對中衛廠商提供成功的新工具可以被其他公司承認此中衛體系在所有主要市場具備世界性的領先地位提升自己改善自己的產品或服務的能力提升自己改善自己的生產力及獲利力的能力帶給員工榮耀與工作機會帶給員工榮耀與工作機會擁有生產高品質產品或服務所需的工具和資源擁有擴展自己技術與領導力的機會能更有條理的處理工作並減少重施工能擁有在世界一流公司服務的榮耀能獲得更好的利益6 Sigma讓每個人都成為贏家讓每個人都成為贏家106 的宗旨 真正以客為尊。 管理依據資料與事實而調整更新。 以流程為主，強調管理與改善。 預防管理。 團隊合作。 追求完美，容忍失敗。11

8、 6 的目標 全面消除變異與浪費 增進顧客滿足 持續的檢測流程 改善製程能力 降低不良 改變企業文化 建全公司體質 增加收益與提高市場佔有率以持續改善驅動獲利增加達到永續經營12 6 的目標(續) GoalProblem StatementThought Process Map“Line of Sight”AnalyzeImproveControlStartDefineMeasure Critical xs in Controlsubjectmeasurement interpretation actions SIPOCProcess MapLeanIntro to VariationQual

9、ity ConceptsFMEAVoice of the ProcessMSEDOEResults Identify Customers Identify Right Ys Identify Suppliers Identify InputsIdentify right ys Identify right xsClassify xsIdentify Value Add Eliminate Waste Qualify DemandIdentify Y Variation Centrality Dispersion Y Capability Z Score Cp, Cpk Prioritize Y

10、 Z Score RT YieldIdentify Y Failure Modes Failure Effects Assign Severity Identify (x) Causes Assign Occurrence Identify Controls Assign Detection Prioritize ActionState of Control in control out of control Detect Components of Variation(Subgrouping)Measurement Variation understood MSE KAPPAINTRACLA

11、SS Components detected Identify critical xs mean sigma Empirical modelControl Plans13 6 的效益 短期間w 頭痛的問題立即解決w 鎖定已經存在的問題w 鑑定問題對成本的影響 長期間w 找出潛在問題w 預防潛在問題發生w 鑑別潛在的改善機會投入階層越高與主官的參與越多效果越瘋狂投入階層越高與主官的參與越多效果越瘋狂146 現有成果 Motorola公司w 1990年創先發展6 w 推動四年節省了22億美元w 存貨周轉率到2000年增加4倍達到30次 GE公司w 1996年投入2億美元，1997年投入3億美元w

12、1998年營運獲利高達16.7%為80年代的兩倍w 2001年成為全面6 公司 Honeywell公司w 1994年開始推動6 w 直接由6 產生之成本收益每年約5億美元156 現有成果(續) 金寶電子公司w 1994年組團赴摩托羅拉接受6的訓練w 預計2002年品質目標達6台証公司w 2000年8月開始執行第一個DOE至今，已有效降低電費達35%及縮短開戶時間約46%榮鋼科技公司w 2000年引進6 成果已經開始反應在財報上漢翔公司發動事業部w 1999年至今(2001年)已完成3個Waves訓練w 服務水準在2000年內由50%提升到100%166 的行動步驟DMAICQCDP PD DC

13、 CA A17 6 的流程關係式基本原則：Y 代表產出(outputs)，它可以是策略目標、顧客要求、獲利、顧客滿意度、不良率等；而 x代表產出(inputs)，它可以是流程變數、行動方案、品質變異及5M1E等滿足顧客需求目標找到真正影響的變數X，並精進改善工作流程Y = f(x)Yx18 6 的流程關係式(續)如果有效的控制變異 Xi 並需不斷地檢測 YY = F( X1, X2, X3, Xn)X1, X2, X3, XnY隸屬的，相關的輸出量結果徵狀監督獨立的輸入過程原因問題控制19DMAICDefine界定界定什麼是最重要的Measure量測量測現在表現如何Analysis分析分析那裡

14、出問題了Improve改善改善錯誤解決問題Control控制控制確保改善成果能持續20DMAIC執行步驟Define界定Measure量測Analysis分析Improve改善Control控制正確的問題正確的問題正確的人正確的人步驟一：尋找改善機會步驟二：建立改善團隊設立目標正確的流程正確的流程步驟三：分析量測正確流程的表現步驟四：訂定流程改善的期望目標正確的展現正確的展現效能效能步驟五：找出根本肇因提出改善方案步驟六：排序、規劃並測試改善方案步驟七：精進並實現改善方案再做一次再做一次步驟八：量測進度並維持成效步驟九：感謝團隊並發表成果21DMAIC常用工具Define界定Measure量測

15、Analysis分析Improve改善Control控制 圖表圖表 SIPOC SIPOC 概念流程圖概念流程圖 作業流程圖作業流程圖 柏拉圖柏拉圖 統計上的變異與標準差統計上的變異與標準差 前面所用的工具和前面所用的工具和 製程能力分析製程能力分析 Cp & Cpk Cp & Cpk 失效模式分析失效模式分析(FMEA)(FMEA) 前面所用的工具和前面所用的工具和 量測系統評估量測系統評估(MSE)(MSE) 實驗計畫法實驗計畫法(DOE)(DOE) 回歸分析回歸分析 魚骨圖魚骨圖 親合圖親合圖 風險評估風險評估 圓餅圖圓餅圖 前面所用的工具和前面所用的工具和 管制計畫管制計畫(SPC)(

16、SPC) 管制圖管制圖22DMADVDefine界定界定什麼是最重要的Measure量測量測現在表現如何Analysis分析分析怎樣可以表現最好Design設計設計新產品或新流程Verify鑑定進行鑑定驗證改進23如何決定使用DMAIC或DMADV界定是否有現成流程量測連續資料資料扭曲量測鑑定設計分析分析製程能力是否良好控制改善DMADVBPRYNYNNYNYDMAICDFSS24DMAIC及DMADV關係無法控制可以控制製程能力不佳製程能力良好DMADVDMADVDMAICSix Sigma Performance25DMAIC及DMADV的異同DMADVw 以顧客滿意為主軸w 結合品質關鍵

17、要素w引進新流程或新產品引進新流程或新產品w 現有流程可能支離破現有流程可能支離破碎碎w 聚焦在預防產生不良聚焦在預防產生不良w 影響程度不易計量影響程度不易計量DMAICw 以顧客滿意為主軸w 結合品質關鍵要素w 重點在現有流程控制重點在現有流程控制w 現有流程有製程能力現有流程有製程能力w 聚焦在減少或預防產聚焦在減少或預防產生不良生不良w 影響程度容易計量影響程度容易計量26 6 的特質 全面性 專業性 獨立性 知識性 關聯性 一致性 團隊合作無間-全面展開-各專業製程與流程分別展開-各改善專案可獨立進行-需隨時補充改善創意新知-改善成果互相關聯到公司整體表現-文件管理、表達方式與溝通一

18、致27如何推動6 由上而下逐步建立6 的觀念 成立推動組織 進行一波波的綠帶訓練 建立以6 工具的溝通方式 建立6 的工作環境 培養黑帶團隊 以自己的黑帶培訓現場作業人員 以自己的黑帶持續培訓綠帶 改變企業文化成為一個6 的公司286從那裡下手企業轉型w 當企業工作模式有了重大改變。 企業策略w 改善企業的關鍵策略或營運弱點。 解決問題w 企業內的成本、流程改善或問題的解決預防。29跨入6之前的準備工作 評估企業的現況與未來展望-不要太樂觀w 公司的策略課題是否明確？F 您知道貴公司在市場上所扮演的角色與價值嗎？F 您知道貴公司所處產業的市場與科技等的變遷驅趨勢嗎？w 公司有可達成的財務與成長

19、目標嗎？F 您知道貴公司的財務是否夠健全？F 公司的願景能被充分的理解與持續傳頌嗎？w 公司內的組織對變動能快速有效的反應嗎？F 公司如何快速反應市場或顧客的需求變動？F 公司內的創新與改善能使公司持續維持競爭優勢嗎？公司的前景如何？公司有必要改變嗎？6 在維繫及確保企業的成長與競爭優勢。30跨入6之前的準備工作(續) 評估企業當前的績效與處境w 公司的整體成效如何？F 您知道貴公司達到獲利及銷售目標了嗎？F 您知道貴公司的良率水準嗎？w 公司能有效重視並滿足顧客需求嗎？F 您知道貴公司瞭解顧客的程度到那個水準嗎？F 公司的服務與產品品質能匹配嗎？w 公司內的營運效率有多好？F 公司常常在忙於

20、解決問題與救火嗎？F 公司內的單位成本有競爭優勢嗎？F 公司的支援流程可以增加公司的附加價值嗎？公司有足夠的改善空間讓6 大展身手嗎？公司對顧客的認識與衡量系統能有效執行嗎？31跨入6之前的準備工作(續) 評估企業當前的改善與創新能力w 公司的變革管理成效如何？F 您知道貴公司改善措施能相互聯結嗎？F 貴公司有足夠資訊可衡量改善前後的成果嗎？w 公司跨組織功能的流程順暢嗎？F 您知道貴公司同仁都能瞭解整個流程嗎？F 公司對顧客新要求或更嚴格的規範的調適有多快？F 公司內的部門間互動是否良好？w 公司內的現有變革措施能與6 搭配嗎？F 公司現有的創新、改善與變革是否占用了員工心力？F 公司內的現

21、有解決問題方案比6 好嗎？公司現有的改善系統，是否足夠用來維持公司的成長與競爭優勢？32推動6高階主管的責任 先找到強而有力的邏輯依據，要能先說服自己。 不可推諉，規劃並積極參與執行。 營造企業願景並努力當推手。 目標明確，強力推薦，共擔責任。 確實執行衡量，確保落實改善成果。 成效發表與激勵。336組織架構主 管 或負 責 人黑 帶教 練 或 師 傅主 管 或負 責 人黑 帶教 練 或 師 傅組 員流 程 擁 有 者綠 帶組 員綠 帶執 行 領 導 人黑 帶 /綠 帶主 管 或負 責 人黑 帶教 練 或 師 傅推 行 委 員 會大 黑 帶董 事 會346功能職掌 推行委員會-企業負責人與主官

22、(管)w 設立基本設施與環境。w 檢討並協助專案進展。w 協助量化評估對公司的影響。w 找出工作中的強弱勢。w 排除小組障礙，提供必要資源。w 分享作業典範。356功能職掌(續) 主官(管)或負責人(Sponsor)w 設立改善範圍。w 核准改善專案。w 協助找尋資源。w 參與專案會議，管理推展進度。w 排除小組障礙，化解跨部門紛爭。w 將獲得的知識運用於日常管理上。366功能職掌(續) 執行領導人(Project Leader)w 支援上階領導入，參與溝通。w 選定改善專案，領導改善專案。w 確認小組成員，尋求外部支援。w 支援、激勵與執行，推展專案進度。w 安排小組成員訓練，記錄推動活動情

23、況。w 執行改善措施與內部行銷。376功能職掌(續) 教練與師傅(Mentor)w 參與上下左右的溝通，處理組員爭端。w 協助選定改善專案主題與衡量方式。w 處理抗拒與不合作人員。w 評估成效並驗證成員。w 協助小組提供整體效益。 流程擁有人(Process Owner)w 提供並管理作業流程。組員(Team Member)w 執行流程的衡量，分析與改進。386 的訓練程序與基本需求 現場作業人員訓練現場作業人員訓練w 安排一至三天的訓練w 主要使大家都能瞭解什麼是6 ？如何善加 利用6 的工具 綠帶訓練綠帶訓練 Green Belt (GB)w 四週至三個月訓練w 教導熟練的在企業內應用6

24、的改善工具w 使授訓者具備初級領導才能與溝通技巧 黑帶訓練黑帶訓練 Black Belt (BB)w 三至六個月訓練w 建立突破性改善的強力領導軍團w 建立6 生根內化的種子團隊396 培訓要點 強調實務-讓企業內人人皆能現學現賣。 案例要結合公司現況。 知 識能不斷累積-先建構一個主要原則與基礎觀念，循序漸進。 多樣化趣味性學習。 學習不只是為了學習-要能創造獲利。 讓培訓成為常態工作。406 的成功關鍵6 以與顧客關係密切程度及競爭力聯結關係制定企業策略與優先順序。6 當成改進管理的方法。保持訊息簡單與明確。將6 發展成有自我特色的改善工具。同時重視短期效應與長期成效。最高領導階層要負責，

25、公開結果、承認挫敗、記取教訓。睿智使用工具，投資使它見效。使學習成為一種常態。41羅溫吉布森-預思未來一一項不變原則 *永遠保持領先二二項改變原則 *不斷修正 *不斷改善三三項創新原則 *創造新市場 *創造新產品 *改寫產業競爭法則廿一世紀贏家必備的三原則廿一世紀贏家必備的三原則42報告完畢43The Definition of Quality has ChangedQuality wasConformance to PhysicalSpecificationsQuality isExceeding CustomerExpectations andDemandsFocusing on Manu

26、facturing Control.Responsibility Assignedto Quality Control DepartmentsThe Fundamental Pre-requisite to AchieveCustomer SatisfactionCore Value and Contribution to the Success of the Entire CompanyQuality asa ValueMarket Share44Quality - Reliability - Durability“Typical” Bathtub Curve Early Failures

27、Fit/Finish Windnoise Water Leaks STR, etc. Warranty Customer Dissatisfiers45Fundamentals of VariationStatistical Thinking is Not Terribly Complicated1.All Things Vary2. Variation is Measured Using 2 Methods:Variable - Specific MeasurementAttribute - Good or Bad3.Types of VariationCommon Cause - Part

28、 of the ProcessSpecial Cause - Assignable46Fundamentals of Variation4.Common CauseUniform Pattern Special CauseNo Pattern5.The Output of a System or Process is the Result of Both Common and Special Cause Variation.47The Inherent Variation in a Process. What Is “Common Cause” Variation?UCLLCLCL48Stab

29、le Process What Type of Variation Would You Expect to Find Between the Control Limits? What Are Some Examples of Common Cause Variation? Is it More Difficult to Eliminate Common or Special Cause Variation? How Would You Reduce “Common Cause” Variation? Where Are the Specification Limits?UCLLCLCLOutp

30、utResults49Variation That is Not Part of the Original System, but Which Represents a Change.What Is “Special Cause” Variation?UCLLCLCLSpecial Cause Problem506. People can Only Affect What They can Control!Operators Only InfluenceTheir Portion of the Process.7.Management is Responsible to Make Improv

31、ements on Common Cause Variation!Workers are Responsible to Make Improvements to the Special Cause.8.Reducing Common Cause Variation Requires Different Action than Reducing Special Cause VariationFundamentals of Variation (Continued)51Fundamentals of Variation (Continued)9.Workers and Managers Alike

32、 Want to do a Better Job, they Simply Need to Understand Which Part of the System they can Affect.10.Data Collected and Presented Using Control Charts is a Basis for Action on the System.Managers Must Know What Action to Take Based on the Variation Patterns.52There are Three Kinds of Variation:Commo

33、n Cause VariationSpecial Cause VariationManagement Variation5354“Central Tendency” (“Clumping” Tendency)“Dispersion” (“Spreading” Tendency)ValuesFrequency“SKEWED” DISTRIBUTION“NORMAL” DISTRIBUTIONCharacteristics of Variation55Measures of Central TendencyMEAN = TOTAL OF ALL VALUES NUMBER OF VALUESMED

34、IAN - MIDDLEMOSTVALUEMODE - MOSTFREQUENTVALUE56STANDARD DEVIATION IS- A MEASURE OF DISPERSIONTHAT USES MORE VALUES THAN DOES THE RANGE.SIX STANDARD DEVIATIONS,THREE IN EITHER DIRECTIONFROM THE PROCESS MEAN,WILL ACCOUNT FOR 99-100%OF MOST STABLE PROCESSES.Measures of DispersionRANGE - DISTANCE BETWEE

35、N MAXIMUM AND MINIMUM VALUEMAXMINMEAN57Process Dispersion = 6 Standard Deviations = 6 Capability - the Dispersion of a Process6 58Comparing Dispersion to the Width of a SpecificationLower Spec Limit (LSL)Upper Spec Limit (USL)Process Dispersion = 6 Standard Deviations = 6 Specification Width = USL-L

36、SLCR = Capability Ratio = 6 /USL-LSL Cp = Capability Index = USL-LSL/6 PR = Performance Ratio = 6 /USL-LSL Pp = Performance Index = USL-LSL/6 Capability Ratio and Index Describe Stable Processes and May be Used for Prediction;Performance Ratio and Index are Used for Historical Comparisons59A Limitat

37、ion of Ratios and IndicesAccording to These Measures, Process B is as “Good” as Process A! Process AProcess BLower Spec Limit (LSL)Upper Spec Limit (USL)60Measures Relating Dispersion and Centering to Spec LimitsLower Spec Limit (LSL)Upper Spec Limit (USL)X-Process Dispersion = 6 Standard Deviations

38、 = 6 = ProcessMeanCpk, Ppk = Lesser value of USL - X or X - LSL-3 3 61THE SEVEN TOOLS OF QUALITY“SEVEN OLD TOOLS”Cause & Effect DiagramRelates causes and effects within a process.FlowchartDisplays how a process worksHistogramGraphically summarizes variation within a set of data for one characteristi

39、c.Scatter DiagramDisplays relationship between two variablesControl ChartIdentifies stability, capability and central tendency of a processCheck SheetRecords data on a form that readily allows interpretation of results from the form itselfPareto ChartDisplays frequency or cost of events to assist in

40、 determining importanceXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXDECISIONPROCESSSTEPSTOPSTART194305101520HOODROOF D/LFENDERDOOR44OperatorMachineNumberAB1234Month789Assembly nonconformityChanges in time takenControl errorOthers62 “Special Cause” “Spill” Not Predictable Some One Thing Changed (Almost Always) “Common Cause”

41、 Normal Variation Very Predictable Range of PerformanceUCLIPTVLCL63影響品質最大的敵人是什麼? 減少變異，向目標靠攏是我們努力的方向變異VARIATION64Aerospace Industrial Development Corporation6研究討論的是什麼? 如果有效的控制變異 Xi 何需不斷地檢測 YY = F( X1, X2, X3, Xn)X1, X2, X3, XnY隸屬的，相關的輸出量結果徵狀監督獨立的輸入過程原因問題控制65Normal DistributionNormal Distribution(expr

42、essed as parts per million)zZ+Z-ppm66Z ppm (area)Z ppm (area)Z ppm (area)Z ppm (area)Z ppm (area)-6.25 1,000,000-3.75999,912-1.25894,3501.25105,6503.7588.4-6.20 1,000,000-3.70999,892-1.20884,9301.3096,8013.8072.4-6.15 1,000,000-3.65999,869-1.15874,9281.3588,5083.8559.1-6.10 1,000,000-3.60999,841-1.1

43、0864,3341.4080,7573.9048.1-6.05 1,000,000-3.55999,807-1.05853,1411.4573,5293.9539.1-6.00 1,000,000-3.50999,767-1.00841,3451.5066,8074.0031.7-5.95 1,000,000-3.45999,720-0.95828,9441.5560,5714.0525.6-5.90 1,000,000-3.40999,663-0.90815,9401.6054,7994.1020.7-5.85 1,000,000-3.35999,596-0.85802,3381.6549,

44、4714.1516.6-5.80 1,000,000-3.30999,517-0.80788,1451.7044,5654.2013.4-5.75 1,000,000-3.25999,423-0.75773,3731.7540,0594.2510.7-5.70 1,000,000-3.20999,313-0.70758,0361.8035,9304.308.5-5.65 1,000,000-3.15999,184-0.65742,1541.8532,1574.356.8-5.60 1,000,000-3.10999,032-0.60725,7471.9028,7164.405.4-5.55 1

45、,000,000-3.05998,856-0.55708,8401.9525,5884.454.3-5.50 1,000,000-3.00998,650-0.50691,4622.0022,7504.503.4-5.45 1,000,000-2.95998,411-0.45673,6452.0520,1824.552.7-5.40 1,000,000-2.90998,134-0.40655,4222.1017,8644.602.1-5.35 1,000,000-2.85997,814-0.35636,8312.1515,7784.651.7-5.30 1,000,000-2.80997,445

46、-0.30617,9112.2013,9034.701.3-5.25 1,000,000-2.75997,020-0.25598,7062.2512,2244.751.0-5.20 1,000,000-2.70996,533-0.20579,2602.3010,7244.800.8-5.15 1,000,000-2.65995,975-0.15559,6182.359,3874.850.6-5.10 1,000,000-2.60995,339-0.10539,8282.408,1984.900.5-5.05 1,000,000-2.55994,614-0.05519,9392.457,1434

47、.950.4-5.00 1,000,000-2.50993,7900.00500,0002.506,2105.000.3-4.95 1,000,000-2.45992,8570.05480,0612.555,3865.050.2-4.90 1,000,000-2.40991,8020.10460,1722.604,6615.100.2-4.85999,999-2.35990,6130.15440,3822.654,0255.150.1-4.80999,999-2.30989,2760.20420,7402.703,4675.200.1-4.75999,999-2.25987,7760.2540

48、1,2942.752,9805.250.1-4.70999,999-2.20986,0970.30382,0892.802,5555.300.1-4.65999,998-2.15984,2220.35363,1692.852,1865.350.0-4.60999,998-2.10982,1360.40344,5782.901,8665.400.0-4.55999,997-2.05979,8180.45326,3552.951,5895.450.0-4.50999,997-2.00977,2500.50308,5383.001,3505.500.0-4.45999,996-1.95974,412

49、0.55291,1603.051,1445.550.0-4.40999,995-1.90971,2840.60274,2533.109685.600.0-4.35999,993-1.85967,8430.65257,8463.158165.650.0-4.30999,991-1.80964,0700.70241,9643.206875.700.0-4.25999,989-1.75959,9410.75226,6273.255775.750.0-4.20999,987-1.70955,4350.80211,8553.304835.800.0-4.15999,983-1.65950,5290.85

50、197,6623.354045.850.0-4.10999,979-1.60945,2010.90184,0603.403375.900.0-4.05999,974-1.55939,4290.95171,0563.452805.950.0-4.00999,968-1.50933,1931.00158,6553.502336.000.0-3.95999,961-1.45926,4711.05146,8593.551936.050.0-3.90999,952-1.40919,2431.10135,6663.601596.100.0-3.85999,941-1.35911,4921.15125,07