QC新七大手法概述.pptx

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1、1品管新七大手法品管新七大手法易騰企業管理諮詢有限公司易騰企業管理諮詢有限公司2前 言v當前企業應具備品質意識、問題意識、危機意意識、問題意識、危機意識、改善意識，識、改善意識，尋求自身工作的改善方法，在管理上應用統計技術的方法和觀念，在全員努力之下來滿足顧客要求和社會要求。v在品質活動中所採用的統計方法，即我們常講的“品管七大手法品管七大手法”和“品管新七大手法品管新七大手法”。3第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介v品管七大手法：檢查表檢查表收集、整理資料；排列圖排列圖確定主導因素；散佈圖散佈圖展示變數之間的線性關係；因果圖因果圖尋找引發結果的原因；分層法分層法從不同角度層面發現

2、問題；直方圖直方圖展示過程的分佈情況；控制圖控制圖識別波動的來源；4第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介一、檢查表（資料獲取表）一、檢查表（資料獲取表）v系統地收集資料和累積資料，確認事實並對資料進行粗略的整理和簡單分析的統計圖表。v注意幾點：用在對現狀的調查，以備今後作分析；對需調查的事件或情況，明確專案名稱；確定資料收集人、時間、場所、範圍；資料匯總統計；必要時對人員進行培訓；5第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介项目收集人XXX日 期 地点记录人XXX班次日期 废 品数不良分类欠铸2242583563533322231746冷隔24025628327224524115

3、37小砂眼151165178168144107913粘砂758090948272493其他141827231632130合计70477793491081967548191月2月合计2000.09.18全部2000年 1 月 - 6 月3月4月5月6月铸造质量不良质检科鑄造不良情況檢查表檢查表示例6第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介v二、排列圖二、排列圖vv用從高到低的順序排列成矩形，表示各原因出現頻率高低的一種圖表。其原理是80%的問題僅來源於20%的主要原因。vv注意幾點v明確問題和現象；v尋找不良的情況統計資料；v頻率計算和累計；v對頻率從高到低的順序排列；7欠铸 冷隔 小砂眼

4、 粘砂 其他累计频率废品数400030002000100001009080706050403020100第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介项目废 品数 ( 件 )频 率( % )累 计频 率( % )欠铸174636.2336.23冷隔153731.8968.12小砂眼91318.9587.07粘砂49310.2397.3其他1302.7100合计4819100废品统计表排列圖示例8第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介三、散佈圖三、散佈圖v研究成對出現的不同變數之間相關關係的座標圖。v注意幾點：收集足夠的資料，至少30對；橫坐標表示資料（原因），縱坐標表示因變數（結果）；

5、正確判斷變數之間的關係模式；因果圖的後續工作，提供直觀的相關性驗證；9第一章 品管七大手法简介YXYXYXYX0000分散圖示例第一章強正相關弱正相關強負相關弱負相關10第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介四、因果圖四、因果圖v用於尋找造成問題産生的原因，即分析原因與結果之間關係的一種方法。v注意幾點：充分組織人員全面觀察，從人、機、料、法、環、測方面尋找；針對初步原因，展開深層的挖掘；記下製圖部門和人員、製圖日期、參加人員；11第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介因果圖示例作业员问题加工困难其他设备不当不熟悉工作图 2马达座43导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难2导

6、板 隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不当4隔板抽孔脱料困难1导柱,顶柱阻碍作业路线3马达座脱料困难5固定梢设置不当12第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介五、分層法v按照一定的類別，把收集到的資料加以分類整理的一種方法。v注意幾點：確定分層的類別和調查的物件；設計收集資料的表格；收集和記錄資料；整理資料並繪製相應圖表；比較分析和最終的推論；13第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介分層法示例某空調維修部，幫助客戶安裝後經常發生製冷液泄漏。通過現場調查，得知泄漏的原因有兩個：一是管子裝接時，操作人員不同（有甲、乙、丙三個維修人員按各自不同技術水平操作）

7、；二是管子和接頭的生産廠家不同（有A、B兩家工廠提供配件）。於是收集資料作分層法分析（見表一、表二），試說明表一、表二的分層類別，並分析應如何防止滲漏？ 14第一章品管七大手法簡介v表一 泄漏調查表（人員分類） v表二 泄漏調查表（配件廠商分類） 操作人员 泄漏(次) 不泄漏(次) 发生率 甲 6 13 0.32 乙 3 16 0.25 丙 10 9 0.53 合计 19 31 0.38 配件厂家 泄漏(次) 不泄漏(次) 发生率 A 9 14 0.39 B 10 17 0.37 合计 19 31 0.38 15第一章品管七大手法簡介六、直方圖六、直方圖v用於分析和掌握資料的分佈狀況，以便推斷

8、特性總體分佈狀態的一種統計方法。v注意幾點：確定過程特性和計量標準值；收集資料，必須是計量值資料；資料針對一個範圍時期收集至少50-100個；確定積差R,分組數K,組間距h,分組組界；作次數分配表；16第一章 品管七大手法簡介 2015105SL=130S=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5過程波動小過程波動大與要求相比偏高與要求相比偏低正常規範直方圖示例17第一章品管七大手法簡介七、控制圖七、控制圖v控制圖是用於分析和控制過程質量的一種方法。v控制圖是一種帶有控制界限的反映過程質量的記錄圖形，圖的縱軸代表産品質量特性值(或由質量特性值獲得的

9、某種統計量)；橫軸代表按時間順序(自左至右)抽取的各個樣本號；圖內有中心線(記爲CL)、上控制界限(記爲UCL)和下控制界限(記爲LCL)三條線(見下圖)。18第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介控制圖示例上 控 制 界 限(UCL)下控制界限(LCL)中 心 線(CL)19第一章品管七大手法簡介注意幾點：v確定産品型號、工序名稱、品質特性。v確定子組大小（4-5）、收集100個以上資料和頻率。v計算各組的平均值X(取至測定值最小單位下一位元數)v計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。v計算總平均v計算極差的平均Rv計算控制界限 vX控制圖:中心線(CL)= Xv控制上限(UCL)

10、=v控制下限(LCL)=vR控制圖:中心線(CL)=v控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=XRAX2RAX2RRD4RD320第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述一、品管新七大手法的來源：一、品管新七大手法的來源： v1972年日本科技聯盟整理整理出七個新手法；v1977年在日本開始在企業中推行推行實施；v1978年由日本水野滋水野滋、近藤良夫近藤良夫教授召開研討會命名命名爲“品管新七大手法”；v1979年日本科技聯盟正式公佈正式公佈品管新七大手法。21第二章 品管新七大手法概述 二、品管新七大手法淺說二、品管新七大手法淺說品管新七大手法的使用情形，可歸納如下：品管新七大手

11、法的使用情形，可歸納如下：v關聯圖理清複雜因素複雜因素間的關係；v系統圖系統地尋求尋求實現目標的手段手段；v親和圖從雜亂的語言資料中汲取資訊汲取資訊；v矩陣圖多角度考察存在的問題,變數關係變數關係；vPDPC法預測預測設計中可能出現的障礙障礙和結果；v箭條圖合理制定進度計劃進度計劃；v矩陣資料解析法多變數多變數轉化少變數少變數資料分析；22二、品管新七大手法淺說二、品管新七大手法淺說v品管新七大手法的特點： 整理語言資料語言資料； 引發思考，有效解決零亂問題解決零亂問題； 充實計劃計劃； 防止遺漏遺漏、疏忽疏忽； 使有關人員瞭解人員瞭解； 促使有關人員的協助協助； 確實表達過程表達過程。23第

12、二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v品管新七大手法在品管手法中的地位：v並不取代不取代品管七大手法；v與品管七大手法相輔相成相輔相成；v與品管七大手法的差異差異。24第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v兩種品管七大手法的區別:v兩種品管手法之間相輔相成； 品管七大手法品管七大手法品管新七大手法品管新七大手法理性面感性面 大量的數據資料大量的語言資料 問題發生後問題發生後的改善 問題發生前問題發生前計劃、構想 25第三章 關聯圖 一、定義一、定義:v就是把關係複雜關係複雜而相互糾纏相互糾纏的問題及其因素,用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和專案的方法

13、。v 60年代由日本應慶大學的千住鎮雄千住鎮雄教授開發出來的，正式的全名叫做管理指標間的關聯分析。 26第三章 關聯圖 二、適用範圍二、適用範圍:v 用於紛繁複雜的因果紛繁複雜的因果糾纏分析v 用於現場問題現場問題的掌握v用於市場調查市場調查及抱怨分析抱怨分析v 用於方針管理方針管理的展開27第三章 關聯圖 三、關聯圖的特點：三、關聯圖的特點：v適合整理原因非常複雜原因非常複雜的問題；v容易取得成員的一致意見一致意見；v從計劃階段一開始就可以廣闊的視野廣闊的視野透視問題；v形式自由形式自由，有助於因素之間的連接和轉換；v可打破先入爲主先入爲主的觀念；28第三章 關聯圖 四、關聯圖類型四、關聯圖

14、類型:v多目的型 （兩個以上目的）v單目的型 （單一目的） 问题问题132456问题问题问题问题123456问题问题29第三章 關聯圖 v中央集中型（向外擴散） v單向彙集型（單向順延） 132456问题问题7891110123456问题问题30第三章 關聯圖 v應用型（與系統圖、矩陣圖等聯用） A部门B部门C部门D部门工程1工程2工程3工程4活动要项135642798手段4手段1手段5手段6手段2手段7手段8手段3手段9手段10目的要因17234568931第三章 關聯圖 五、關聯圖做法：v決定題目以標記寫出主題寫出主題；v 小組組成集合集合有關部門人員組成小組組成小組；v資料收集運用腦力激

15、蕩，尋找原因尋找原因；v 用簡明簡明通俗的語言作語言作卡片卡片；v 連接因果關係製作關聯圖製作關聯圖；v 修正圖形討論不足討論不足，修改箭頭；v 找出重要專案、原因重要專案、原因並以標記區別；v 形成文章整理成文章整理成文章使別人易懂；v 提出改善對策對策；32第三章 關聯圖 六、判別方法: v箭頭只進不出只進不出是問題問題； v箭頭只出不進只出不進是主因主因；v箭頭有進有出有進有出是中間因素； v出多於進的中間因素中間因素是關鍵中間因素； 主要因素中间因素问题33第三章 關聯圖 七、實例七、實例 某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關聯圖進行原因分析。照明耗电大照明耗电大管理不严管理

16、不严乱乱 盖盖 房房乱乱 接接 灯灯用一用一亮八亮八灯灯 头头 多多光光 线线 暗暗厂厂 房房 低低开关集中控制开关集中控制检检 查查 差差节电意识差节电意识差长长 明明 灯灯缺乏节电教育缺乏节电教育责任不明责任不明34第三章 關聯圖 八、注意事項八、注意事項v要針對複雜複雜的因果關係；v原因查找從人、機、料、法、環、測人、機、料、法、環、測等方 面考慮；面考慮；v針對找到的原因排序時適當調換位置調換位置；v中間關鍵因素關鍵因素也要作爲主因對待；35第三章 關聯圖 思考題 XX公司發現報表發出到結案的時間太長，往往延誤處理問題的時效，造成作業上的困擾，請用關聯圖法尋找原因。以“報表作業時間長報

17、表作業時間長”爲題目。36第三章 關聯圖 报表作业报表作业时间太长时间太长作业疏忽培训不够培训不够部门联部门联系不够系不够回复时间长回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好追踪方式不好部门距离太远表格不佳表格不佳未分类没人专人送报表资料遗失未签收追查表不明确37第四章 系統圖 一、定義：一、定義：v系統圖就是把要實現的目的與需要採取的措施或手段，系統地展開，並繪製成圖， 以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施 的一種方法。38第四章 系統圖 二、適用範圍：二、適用範圍：v新産品研製過程中設計質量設計質量的展開；v制訂質量保證計劃質量保證計劃,對質量活動進行展開；v可與因果圖結合因果圖結合使用

18、；v目標、方針方針、實施事項的展開；v明確部門職能部門職能、管理職能管理職能；v對解決企業有關質量質量、成本成本、交貨期交貨期等問題的創意進行展開。39第四章 系統圖 三、系統圖的特點三、系統圖的特點v很容易容易地對事項進行展開；v易於統一統一成員的意見意見；v容易整理易整理，手段又一目了然； 40第四章 系統圖 四、系統圖類型：四、系統圖類型：v結構因素展開型v方法展開型 目的手段目的手段目的手段目的手段主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一级手段成为下一级手段的行动目的 )41第四章 系統圖 五、系

19、統圖做法：五、系統圖做法：v 確定目標或目的；v 提出手段和措施；v 評價手段和措施；v 繪製措施卡片，作成系統圖；v確認目標是否能夠充分的實現； v 制定實施計劃；（最好確定進度、責任人） 42第四章 系統圖 六、實例 如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作43第四章 系統圖 七、注意事項七、注意事項v系統圖也適用於生産管理外，還可用在日日 常管理常管理工作中；工作中；v針對最下級手段應具體下級手段應具體，並且要提出實施提出實施 對策和計劃對策和計劃；v針對改善對策可以進行有效評價

20、，從實效實效、 實現性、等級實現性、等級考慮； 44第四章 系統圖 思考題如果公司5S定置管理不良，請你利用系統圖法進行原因分析和對策制定。提示從5個方面考慮不足現象。教養、整理、整頓、清掃清潔。 45第四章 系統圖 5S管理不良教养不良整理不良整顿不良轻扫不良清洁不良专业知识不足公司规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养（可能不良原因）第一章（可以採用的對策措施）46第五章 親和圖

21、 一、定義：一、定義：v把大量收集到的事實、意見或構思等語言 資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理 這些資料，使問題明確起來，求得統一認 識和協調工作,以利於問題解決的一種方法。v親和圖法是1953年日本川喜田二郎在探險 尼泊爾時，將野外的調查結果資料予以整 理時研究開發 的。47第五章 親和圖 二、適用範圍二、適用範圍v用於掌握各種問題重點，想出改善對策;v用於市場調查和預測;v用於企業方針，目標的判定及推展;v用於研究開發，效率的提高;v用於 TQM 的推行;48第五章 親和圖 三、親和圖特點三、親和圖特點v從混淆的狀態中，採集語言資料，將其 整合以便發現問題；v打破現狀，産生新思想；v

22、掌握問題本質，讓有關人員明確認識；v團體活動,對每個人的意見都採納，提高全 員參與意識；49第五章 親和圖 四、親和圖類型四、親和圖類型v個人親和圖主要由一人來進行，重點放在資料的組織上。v團隊親和圖以數人爲一組來進行，重點放在策略方針上。50第五章 親和圖 五、親和圖做法五、親和圖做法v決定課題(可從以下幾方面)對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握；對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納；對舊觀念重新整理歸納。51第五章 親和圖 v收集語言資料(收集方式可從以下方面)直接觀察，親自瞭解面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件回憶過去反省考慮法頭腦風暴法52第五章 親和圖 v簡明語言卡片化v整理，綜

23、合卡片 (卡片編組)v編組編寫主卡片v製圖v口頭發表v撰寫報告53第五章 親和圖 如何开设一家受欢迎的快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和蔼亲切着装得体微笑服务主动帮助客户产品代号明确人员素质要高英语4/6级旅游服务专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年龄层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材如何開設一家受歡迎的速食店如何開設一家受歡迎的速食店坐堂订餐六、實例54第五章 親和圖 七、注意事項：七、注意事項：v按各因素之間的相似性分類相似性分類。v應慢不應急，不適應速戰速決不適應速戰速決的問題和簡 單的問題。v不應與其他 QC 手法一起用。55第五章 親和圖 思考題思

24、考題某公司老是發生交期不准事件，屢次受到外部顧客的抱怨。請利用親和圖法尋找原因出自何處？提示目前收集到以下語言資料：1包裝錯誤、2鍋爐故障、3機器老舊、4物料延誤、5産品色澤太深、6經常停電、7停水、8機器保養不周、9原料貯存變質、10設備操作不當、11人員疲勞、12工作環境差、13人員不足、14人員流動高、15訂單日期太近、16訂單臨時增加、17通知生産太遲、18産品重量不符合。56第五章 親和圖 交期不准 品质不合 包装错误 色泽太深 重量不合 缺能源 锅炉故障 停电 停水 机器故障 设备老旧 保养不周 操作不当 工作效率低 人员疲劳 人员不足 工作环境差 原料管理差 物料延误 原料贮存变

25、质 生产计划不周 订单日期太近 订单临时增加 通知生产太迟參考57第六章 矩陣圖 一、定義：一、定義： 從問題事項中，找出成對的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關係或相關程度的大小，探討問題點的一種方法。58第六章 矩陣圖 二、適用範圍二、適用範圍v明確各機能與各單位間各機能與各單位間的關係;v明確質量要求和原料特性間質量要求和原料特性間的關係;v明確質量要求和制程條件間質量要求和制程條件間的關係;v明確制程不良與抱怨或制程條件間制程不良與抱怨或制程條件間的關係;59第六章 矩陣圖 三、矩陣圖特點三、矩陣圖特點v在短時間短時間內獲得有關構想和資料；v能使因素的關係明確化關係明確化，掌

26、握整體的構成 情形；情形；60第六章 矩陣圖 四、矩陣圖種類：四、矩陣圖種類：v L 型矩陣圖v T 型矩陣圖 ABa1a2a3b1b2b3ABBCa4a3a2a1c2c3b3b2b1c1A61第六章 矩陣圖 vY 型矩陣圖vX 型矩陣圖 a1a2a3b3 b2 b1c1 c2c3A3A2A1B3B2B1C1C2C3D1D2D362第六章 矩陣圖 v C 型矩陣圖v P 型矩陣圖v系統矩陣圖 63第六章 矩陣圖 五、矩陣圖做法：五、矩陣圖做法：v 確定事項;v 選擇因素群;v 選擇矩陣圖類型;v 根據事實或經驗評價和標記;v 資料統計尋找著眼點64第六章 矩陣圖 六、實例： 喷嘴油剂温度牵伸比

27、不良项目染色起毛斑点粗纱结晶度不均断丝飞纱并丝制程因素抱怨项目表示有影响如某紡布工廠制程因素-專案-抱怨現象矩陣圖65第六章 矩陣圖 七、注意事項七、注意事項v在評價有無關聯及關聯程度時，要獲得全體參與討論者的同意，不可按多數人表決通過來決定。66第六章 矩陣圖 演練各種原材料特性比較矩陣圖ABCDEFGHI成型性 刚性 强度 耐冲击性 电性能 绝缘性 导电性 成型材料特性项目机械性质特性比较机械加工性耐热性耐湿性尺寸安全性耐腐蚀性 :最佳:良好:好:稍差:差67第七章 PDPC法 一、定義：一、定義：v爲了完成某個任務任務或達到某個目標目標，在制定行動計劃或進行方案設計時，預測預測可能出現的

28、障礙和結果，並相應地提出多種應變計劃多種應變計劃的一種方法。v日本國立公害研究所所長近藤次郎近藤次郎博士，在東京大學任教時，適逢東大紛爭（1968-1969年），爲瞭解事件最後將如何，於是詳細的剖析其前途與進展過程，其使用的方法後來經過系統化後，被稱爲“過程決定計劃圖法”。68第七章 PDPC法 二、適用範圍二、適用範圍v方針管理中實施專案的計劃擬訂計劃擬訂；v制程中不良現象的防止不良現象的防止及對策擬訂；v重大事故預測及防止預測及防止；v新産品、新技術的開發主題的計劃決開發主題的計劃決定定。69第七章 PDPC法 二、適用範圍二、適用範圍v方針管理中實施專案的計劃擬訂計劃擬訂；v制程中不良現

29、象的防止不良現象的防止及對策擬訂；v重大事故預測及防止預測及防止；v新産品、新技術的開發主題的計劃決開發主題的計劃決定定。70第七章 PDPC法 四、PDPC法分類：vv順向進行式 (類型) v逆向進行式 (類型) A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn71第七章 PDPC法 五、五、PDPC法做法：法做法：v確定所要解決的課題；v提出達到理想狀態的手段、措施；v對提出的措施，列舉出預測的結果及遇到困難 時應採取的措施和方案；v將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的 可能性及難易程度予以分類；v決定各項措施實施的先後順序，並用箭條向理 想狀態方向連接起來；

30、v落實實施負責人及實施期限；v不斷修訂PDPC圖。72第七章 PDPC法 六、實例: 防止産品搬運倒置 设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项 中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运73第七章 PDPC法 七、注意事項：七、注意事項：v隨著新事實的發現或新情況新事實的發現或新情況的進展，必需隨時改進隨時改進圖形。v和系統圖區別v和網路圖混淆v錯用關聯圖74第七章 PDPC法 演練: 某維修QCC小組制定保證減少設備停機影響均衡生産的PDPC圖來指導小組工作 设想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付保证均衡生产配件不全无代用

31、件外购配件外购无货更换调整工装/刀具修旧件应急机电人员不到位安排其他设备生产确认质量要求能否达到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D175第八章 箭條圖 一、定義：一、定義：v透過小組討論，對某事項或工程的實施進行，建立最佳的日程計劃最佳的日程計劃並管理，使其能順利完成的一種手法。v1957年，首先是美國杜邦公司推出而發展而成。76第八章 箭條圖 二、適用範圍二、適用範圍v用於新品開發計劃和管理;v用於産品改進計劃的制訂和管理;v試生産階段計劃制訂和管理;v量産階段計劃制訂和管理;v工廠遷移計劃及管理;v工程安裝，修繕計劃和管理;v各種事務的統籌.77第八章 箭條圖 三、箭條圖

32、的特點三、箭條圖的特點v各項工作能不能如期完成，對整體計劃能否如期完成的影響關係，表現得相當清楚。v若各項工作提早或延後完工的話，對整個計劃的最終完成日期，有多少改變，立即可以得到量化。v對計劃的安排有條不紊有條不紊。78第八章 箭條圖 四、箭條圖做法：四、箭條圖做法：v明確主題v確定必要的作業和必要的作業和(或或)日程日程v按先後排列先後排列各作業v考慮同步作業同步作業，排列相應位置v連接各作業點，標準日程v計算作業點和日程v畫出要經線要經線79第八章 箭條圖 五、實例五、實例: 現在有一個部件，它有兩個部分組成，由四個工序 完成。爲了節省時間，加工管子和加工盤子可以同時開始，將以上的工藝過

33、程用箭條圖表示如下：加工管子30分钟加工盘体20分钟钻 孔25分钟焊 接30分钟如果用A表示加工管子，B表示加工盤子，C表示鑽孔，D表示焊接，則每個工序之間的關係可以列表和繪圖如下：80第八章 箭條圖 實例 A表示加工管子B表示加工盤子C表示鑽孔D表示焊接ABCD1234關鍵路線： 1234工序先行工序时间A30分B20分CB25分DAC15分3081第八章 箭條圖 六、注意事項：六、注意事項：v有結束才有開始v要考慮到平行作業，不多花時間v一個作業只能用一個箭頭v順序一般從左向右v不得有回路82第八章 箭條圖 思考：現在有一個工程項目需要統籌施工計劃，其中各作業如表所示，請畫出箭條圖，並指出

34、要經線。 作业名称先行作业时间作业名称先行作业时间A基础工程2个月G内壁作业B2个月B骨架组合A4个月H电路配线B1个月C建具装设B3个月I内壁油漆FGH2个月D外壁工程B2个月J内壁粉刷C2个月E外壁粉刷D1个月K验收交屋EIJ1个月F配管作业B2个月83第八章 箭條圖 D外壁工程E外壁粉饰123456897101112A基础工程2B骨干组合4C建具装设32F管配作业G内壁作业H电路配线J内部粉饰I内壁油漆K检验交房221221184第九章 矩陣數據解析法 一、定義一、定義:v矩陣圖上各元素間的關係如果能用資料資料定量化定量化表示，就能更準確地整理和分析結果。這種可以用資料表示的矩陣圖法用資

35、料表示的矩陣圖法，叫做矩陣資料分析法。 85第九章 矩陣數據解析法 v資料矩陣分析法的主要方法爲主成分分主成分分析法析法，利用此法可從原始資料獲得許多有益的情報。v主成分分析法是一種將多個變數多個變數化爲少少數綜合變數數綜合變數的一種多元統計方法。 二、主要方法: 86第九章 矩陣數據解析法 三、適用範圍三、適用範圍 v新産品開發的企劃;v複雜的品質評價品質評價 ;v自市場調查的資料中，要把握顧客所要求的品質,質量功能的開展質量功能的開展;v從多量的資料中解析不良要因; 牽涉到複雜性要因的工程解析複雜性要因的工程解析; 87第九章 矩陣數據解析法 四、矩陣資料解析法的做法四、矩陣資料解析法的做

36、法v收集資料 v求相關係數 r v以電腦輔助計算，由相關行列求出固有值 及固有向量值及固有向量值 v作出矩陣圖 v下判斷 88矩阵数据解析法89QCC CASE STUDTYQCC實例： 降低包裝作業的不良率 一、前言二、選定主題略评价项目问题点1生产力低1112052库存量高1021043包装作业不规范2212184缺乏品管圈的认221106与产品结合性合计分析能力改善对策数据收集主管方针問題點評價矩陣圖90QCC CASE STUDTY组圈选题现状分析改善措施效果确认21347891213成果比较标准化发表10数据收集65要因分析数据解析6资料整理777110207105147110110

37、10三、活動計劃活動計劃箭條圖91QCC CASE STUDTY四、現狀分析 （一）、不良現象分析印章盖章精神 不集中错混反向数字调整错误数量不符包装作业不良现象记错赶出货漏盖粗心计算错误线上混错周期错误未放填充物握管方式错唛头错误型别取错未看清楚92QCC CASE STUDTY（二）、數據解析 月份项目A数量不足2 7893 13 9151 4 8698 19 25742 29.7 738B型别错误3 7893 5 9151 7 8698 14 25742 21.9 544C周期错误4 7893 3 9151 3 8698 9 2574214.1 350D唛头错误5 7893 3 9151

38、 3 8698 8 2574212.5 311E混错6 7893 2 9151 1 8698 5 25742 7.8 194F未放填充物 7 7893 1 9151 0 8698 4 25742 6.3 155G反向8 7893 1 9151 0 8698 2 25742 3.177H其他9 7893 0 9151 2 8698 3 25742 4.7 11716 7893 20 9151 20 8698 64 25742 100% 2486PPm合计代码456计%资料来源：QA每周报表包装作业不良现象排列图PPm250010021001700601300900305001000ABCDEFG

39、H93QCC CASE STUDTY利用系統圖展開包裝作業不良的原因，幷探討不良現象的關係。五、改善目標由2486PPM降至820PPM六、要因再分析七、對策改善利用系統圖展開八、效果確認利用推移圖確認94QCC CASE STUDTY影响包装作业不良的因素人机培训工具其他印章调错 动作错误漏盖没看清楚做法没统一记错不专心字太小盖反没有设位置架位划分不清专业知识不足不识制程制程种类多没有量具印章正反没标记资料错误未放填充物型别错误混错周期错误反向数量不符唛头错误原因現象關係圖 95QCC CASE STUDTY将繁多的制程加以整理使有系统化易于理解降低包装作业不良率设备的改善工具的设立与改善加

40、强培训消除人为因素将目前大格式的架位用隔板区分成小格式建立设备位置制作量具，以便套量小产品在管内的数量将目前使用的数字转章加刻一正而记号利用工作会议讲解制程的规定方法每星期五分批举行专业训练每天工作前10分钟作精神教育每班班长随时抽查标准化动作执行情况强化班长工作安排能力统一作业方法使用目视管理方法制作唛头对照表有进出口提供出货班机时间表對策系統圖 96QCC CASE STUDTY效果推移圖ppm270024002100180015001200900600300027 28302931 32 33 34 35 36 37 3844 45 4639 40 41 4251 5247 48 49 5043改善前实际线目标线改善中改善后周次97QCC CASE STUDTY九、成果比較以柏拉圖來比較PPm2500ADEGHBCF50010060020022001800140010000%累积影响度 謝謝參加！ vQ&A