QC新7大工具.pptx

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1、QC新七大工具新七大工具(New seven(N7)tool)王小彬王小彬 整理整理 1.親和圖親和圖 2.關聯圖關聯圖 3.樹形圖樹形圖 4.矩陣資料解析法矩陣資料解析法 5.矩陣圖矩陣圖 6.過程決定計畫圖過程決定計畫圖 7.箭形圖箭形圖 品管新七大工具品管新七大工具 品管新七大工具品管新七大工具VS. 品管七大工具品管七大工具華洋企業華洋企業 股份有限公司股份有限公司降低活性碳罐降低活性碳罐 開閥壓不良率開閥壓不良率?西元西元1972年，日本科技聯盟的年，日本科技聯盟的納谷嘉信納谷嘉信教授教授，由許多推行全面品質管理建立體系的方法，由許多推行全面品質管理建立體系的方法中，研究歸納出一套有

2、效的品管工具，這個中，研究歸納出一套有效的品管工具，這個方法恰巧有七項，為有別於原有的方法恰巧有七項，為有別於原有的QC七大七大工具，所以就稱呼為工具，所以就稱呼為QC新七大工具。新七大工具。New seven tool能整理語言資料能整理語言資料New seven tool能有效解決零亂的問題能有效解決零亂的問題全員系統導向全員系統導向將口語的對話或個人的想法變成具體的文字並進行整理將口語的對話或個人的想法變成具體的文字並進行整理強化全員參與的重要性，進而提昇員工參與感與認同感強化全員參與的重要性，進而提昇員工參與感與認同感品管新舊七大工具之關係品管新舊七大工具之關係品管新七大工具可以用來解

3、決在品管新七大工具可以用來解決在的問題整理，如從零亂問題中理出問題核心的問題整理，如從零亂問題中理出問題核心及找出解決的方法，而等到及找出解決的方法，而等到的的分析較為定量的問題可用品管七大工具來解決分析較為定量的問題可用品管七大工具來解決基本上，品管是以事實資料及相關數據為依據基本上，品管是以事實資料及相關數據為依據的管理，數值資料的蒐集是品管工作的要務，的管理，數值資料的蒐集是品管工作的要務，然而然而所以在數值資料取出前的分析佔很重要的角色所以在數值資料取出前的分析佔很重要的角色經營課題經營課題複雜的現象複雜的現象QC新七大工具新七大工具整理訂方向整理訂方向QC七大工具七大工具邁向自動化的

4、資訊邁向自動化的資訊整整 理理資資 訊訊數值資料數值資料QC新新七大工具七大工具QC七大工具七大工具資資 料料事事 實實語言資料語言資料 整理數整理數值資料值資料取得取得後後問題問題整理數整理數值資料值資料取得取得前前問題問題 New seven tool1.親和圖親和圖(Affinity Diagram)p293 ，以集思廣益、共同協調的方式來做出決定，是一種組織化的手法以集思廣益、共同協調的方式來做出決定，是一種組織化的手法將複雜無頭緒的觀念或事實依其相互間的親和性，加以歸將複雜無頭緒的觀念或事實依其相互間的親和性，加以歸納統合使這些事實之間的關係明朗化納統合使這些事實之間的關係明朗化從混

5、淆不清的現象中找出從混淆不清的現象中找出問題點問題點由由川喜田二郎川喜田二郎博士博士(Kawakita Jirou)於於1953年所提出年所提出K J 法法親和圖親和圖(Affinity Diagram)問問 題題子議題子議題想法卡片想法卡片想法卡片想法卡片想法卡片想法卡片子議題子議題想法卡片想法卡片想法卡片想法卡片想法卡片想法卡片子議題子議題想法卡片想法卡片想法卡片想法卡片想法卡片想法卡片P295.FIGURE10-221.1.找出確定的問題。找出確定的問題。2.2.發給參與者卡片和筆，以寫下與問題相關的議題。發給參與者卡片和筆，以寫下與問題相關的議題。( (一張卡片只寫一個想法，並用少數的

6、字句清楚表逹想法一張卡片只寫一個想法，並用少數的字句清楚表逹想法) )3.3.限制參與者於限制參與者於1010分鐘內寫完。分鐘內寫完。4.4.將寫完的卡片放在一個平面上。將寫完的卡片放在一個平面上。5.5.攤開這些卡片，讓所有參與者都能看到並移動所有攤開這些卡片，讓所有參與者都能看到並移動所有卡片。卡片。親和圖親和圖(Affinity Diagram)6.6.請每位參與者將相同主題的卡片放至同組請每位參與者將相同主題的卡片放至同組。7.7.若不同意他人放卡片的位置，可將卡片移至你認若不同意他人放卡片的位置，可將卡片移至你認 為對的地方。為對的地方。8.8.當所有卡片均已分組排列且參與者不再移動

7、卡片時當所有卡片均已分組排列且參與者不再移動卡片時 表示各位均已達成共識，接著便可製出標題卡。表示各位均已達成共識，接著便可製出標題卡。9.9.繪製親和圖，並提供所有參與者一份副本以使用。繪製親和圖，並提供所有參與者一份副本以使用。親和圖親和圖(Affinity Diagram)範例範例: 假如你是一個老闆發現工廠品質成本過高假如你是一個老闆發現工廠品質成本過高， 請利用親和圖找出問題原因請利用親和圖找出問題原因親和圖親和圖(Affinity Diagram)從混淆不清的現象中找出從混淆不清的現象中找出問題點問題點 儀器儀器測試與檢驗測試與檢驗程序控制計算程序控制計算內部內部外部外部重工重工廢

8、物廢物中斷時間中斷時間退貨退貨回收回收客調查客調查品質成本不良品質成本不良失敗成本失敗成本設備成本設備成本2.關聯圖關聯圖(Interrelationship Digraph)p297 60年代由日本慶應大學年代由日本慶應大學千住鎭雄千住鎭雄教授開發出來的手法教授開發出來的手法 將所有有關係的原因全部列出將所有有關係的原因全部列出，用自由發言的方式討論出用自由發言的方式討論出其因果關係其因果關係，並以箭頭連結並以箭頭連結，進一步整理出重要原因進一步整理出重要原因，然然後掌握問題核心後掌握問題核心，提出解決對策的方法，提出解決對策的方法 發現原因間或手段間有糾纏不清複雜的關係時，可發現原因間或手

9、段間有糾纏不清複雜的關係時，可，明確明確因果關係因果關係，探索真因所在探索真因所在1.製作一張親和圖以找出與問題相關的議題，然後將卡片放製作一張親和圖以找出與問題相關的議題，然後將卡片放 至相關議題欄位內，並在卡片間保留距離。至相關議題欄位內，並在卡片間保留距離。關聯圖關聯圖(Interrelationship Digraph) 2.2.製作關聯圖時，逐張檢視卡片並詢問：製作關聯圖時，逐張檢視卡片並詢問：“圖內哪些議題受圖內哪些議題受到本議題影響到本議題影響”，當組員找相關的議題時，從第一個議題（，當組員找相關的議題時，從第一個議題（原因）向第二個議題（受該原因影響者）畫一個單方向箭頭原因）向

10、第二個議題（受該原因影響者）畫一個單方向箭頭。直到所有議題都被討論完才結束此步驟。直到所有議題都被討論完才結束此步驟。3.審查完所有箭頭且作必要的修改後，計算每張利貼的箭頭審查完所有箭頭且作必要的修改後，計算每張利貼的箭頭 數，並將數目記錄在利貼上。數，並將數目記錄在利貼上。4.箭頭數最多的利貼便是箭頭數最多的利貼便是“關鍵要素關鍵要素”。5.在關鍵要素上畫雙層框格，並腦力激盪出解決這些議題的在關鍵要素上畫雙層框格，並腦力激盪出解決這些議題的 方法。方法。關聯圖關聯圖(Interrelationship Digraph) 關聯圖關聯圖(Interrelationship Digraph) 顧客

11、不知顧客不知所需為何所需為何行銷預測行銷預測不正不正確確難以將工作難以將工作分階段進行分階段進行需求定義需求定義 不足不足許多同步許多同步進行工作進行工作時常更時常更新工作新工作職員不足職員不足缺乏溝通缺乏溝通人手過多人手過多與錯過送貨與錯過送貨日期相關的日期相關的的議為何的議為何? ?太多選擇太多選擇關聯圖關聯圖(Interrelationship Digraph) 範例範例: 假如你是一個老闆發現工廠失敗成本過高假如你是一個老闆發現工廠失敗成本過高， 請利用關聯圖找出影響要因請利用關聯圖找出影響要因 關聯圖關聯圖(Interrelationship Digraph) 失敗成本失敗成本回收數

12、量回收數量重工數量重工數量未重工成本未重工成本回收成本回收成本總重工成本總重工成本單位重工成本單位重工成本預防成本預防成本缺陷單位缺陷單位有助於列出解決已知問題時所需步驟有助於列出解決已知問題時所需步驟，把要實現的把要實現的目的與需要採取的措施或手段，有系統地展開並繪製目的與需要採取的措施或手段，有系統地展開並繪製成圖，尋找最佳手段或措施的一種方法成圖，尋找最佳手段或措施的一種方法3.樹形圖樹形圖(Tree Diagrams)p298以以目的目的 、 手段手段不斷循環展開的進行分析不斷循環展開的進行分析，像大樹有順序的展開像大樹有順序的展開以以分枝思考分枝思考，追求逹成目的的追求逹成目的的最佳

13、手段最佳手段樹形圖樹形圖(Tree Diagrams)樹形圖樹形圖(Tree Diagrams)1.1.集合親和圖內的標題卡片，並從中選取最重要的集合親和圖內的標題卡片，並從中選取最重要的 議題議題2.2.一旦決定了，便問：一旦決定了，便問： “我們需要哪些步驟來解決或達到此主要議題？我們需要哪些步驟來解決或達到此主要議題？”3.3.決定了主要議題時，便進入每個議題的下一個層決定了主要議題時，便進入每個議題的下一個層 面以尋求第二層面的任務面以尋求第二層面的任務( (手段手段) )。4.4.繼續由此往下推進，直到找出所有的步驟繼續由此往下推進，直到找出所有的步驟。以以分枝思考分枝思考，追求逹成

14、目的的追求逹成目的的最佳手段最佳手段樹形圖樹形圖(Tree Diagrams)範例範例:欲製作一份新的廣告手冊欲製作一份新的廣告手冊，以樹形圖說明其工作項目內執行步驟以樹形圖說明其工作項目內執行步驟 樹形圖樹形圖(Tree Diagrams)4.矩陣圖矩陣圖（Matrix Diagram）p301Matrix Diagram（矩陣圖）的概念和品質機能展開法（矩陣圖）的概念和品質機能展開法(QFD）的符號使用、布局及應用相仿。）的符號使用、布局及應用相仿。亦即將與問題有關的及因素，分別配置於行與列亦即將與問題有關的及因素，分別配置於行與列 ，利用因素與因素之交點來了解彼此之間是否有關連，利用因素

15、與因素之交點來了解彼此之間是否有關連及關聯程度，然後藉著交點進行問題有效解決。及關聯程度，然後藉著交點進行問題有效解決。矩陣圖矩陣圖（Matrix Diagram）高高(9) 中中(3) 低低(1)aia2a1BAaib1b2bibn利用因素與因素利用因素與因素之交點來，給予之交點來，給予符號以了解有無符號以了解有無關連及關聯程度關連及關聯程度1.經由小組利用樹形圖或關聯圖等手法來仔細經由小組利用樹形圖或關聯圖等手法來仔細 思考討論後，決定決定矩陣圖內使用的議題思考討論後，決定決定矩陣圖內使用的議題 或維度數目或維度數目2.選擇適當的矩陣圖選擇適當的矩陣圖3.決定行與列的所要排列因素決定行與列

16、的所要排列因素4.在矩陣圖內放置適當的符號在矩陣圖內放置適當的符號 (記入有無關聯或關連程度的符號記入有無關聯或關連程度的符號)5.將無關聯與關聯程度予以數量化將無關聯與關聯程度予以數量化矩陣圖矩陣圖（Matrix Diagram） 簡化簡化程序程序更改更改訂價訂價減少減少選擇選擇訂定訂定成本成本改善改善定義定義 改善改善資料庫資料庫選選 擇擇3設備可用度設備可用度1空間空間18培訓時間培訓時間40員工時間員工時間12資本投資資本投資總數總數所需資源所需資源高高(9) 中中(3) 低低(1)範例範例:矩陣圖矩陣圖（Matrix Diagram）5.5.矩陣資料解析法矩陣資料解析法（Priori

17、tization Grid）p298使用於較複雜或變數項目較多的矩陣分析使用於較複雜或變數項目較多的矩陣分析唯一數據解析法唯一數據解析法 ，但結果仍以圖表來表示。，但結果仍以圖表來表示。將已知的資料將已知的資料，經過整理計算判斷與解析後經過整理計算判斷與解析後，利用電腦進行多變量分析利用電腦進行多變量分析(主成份分析主成份分析)，該法，該法適用於複雜多變且需要解析的案例適用於複雜多變且需要解析的案例，是一種是一種在品質管理專業領域中較複雜的方法在品質管理專業領域中較複雜的方法1.決定選擇與決策標準。決定選擇與決策標準。2.按重要性排列決策標準。按重要性排列決策標準。3.在各個選擇內為各項標準評

18、比在各個選擇內為各項標準評比(給予比重給予比重)，所，所有比重有比重 總合為總合為1。4.將每一個標準之個別權重加總，而得到總權將每一個標準之個別權重加總，而得到總權重，總權除方案數目即得到平均權重重，總權除方案數目即得到平均權重，依據平依據平均權重來對標準進行排序均權重來對標準進行排序. .矩陣資料解析法矩陣資料解析法（Prioritization Grid）5.所有方案賦予等級所有方案賦予等級 (排名排名4是最佳是最佳、 1是最差是最差)6.將等級乘上權重得到各方案之各標準重要性得將等級乘上權重得到各方案之各標準重要性得分分7.在各個方案之重要性得分加總在各個方案之重要性得分加總8.根據重

19、要性總合排名選擇順序根據重要性總合排名選擇順序矩陣資料解析法矩陣資料解析法（Prioritization Grid）矩陣資料解析法矩陣資料解析法（Prioritization Grid）標標 準準選擇選擇顧客接受度顧客接受度(最重要最重要)成本成本可靠度可靠度強度強度(最不重要最不重要)重要性重要性總分總分選擇選擇排名排名方案方案A 百分比重百分比重（0.4）（0.3）（0.2）(0.1） 排名排名4331 重要性得重要性得分分1.60.90.60.13.21方案方案B 百分比重百分比重（0.3）（0.4）（0.1）（0.2） 排名排名3412 重要性得重要性得分分0.91.60.10.43.

20、0 2方案方案C 百分比重百分比重（0.25）（0.25）（0.25）（0.25） 排名排名1243 重要性得分重要性得分0.250.51.00.752.5 3方案方案D 百分比重百分比重（0.3）（0.1）（0.2）（0.4） 排名排名3134 重要性得分重要性得分0.90.10.61.6 3.21比重總合比重總合1.251.050.750.95平均比重平均比重0.310.260.190.240.4+0.3+0.2+0.1=11.25/4=0.31(0.4)*4=1.61.6+0.9+0.6+0.1=3.2由於由於PDPC法針對每一過程的可能結果，事先採取各種法針對每一過程的可能結果，事先採

21、取各種防患措施，並隨著事態的發展，一面預測一面修正，使防患措施，並隨著事態的發展，一面預測一面修正，使結果導向預期目標因此又稱為潛在問題分析結果導向預期目標因此又稱為潛在問題分析6.過程決定計畫圖過程決定計畫圖(Process Decision Control Chart) p301 日本東京大學教授日本東京大學教授近藤次郎近藤次郎於於1968年所開發年所開發 主要針對相關環境或事態可能發生的各種變動，作各式各主要針對相關環境或事態可能發生的各種變動，作各式各樣不同推測，以利在實際遇到問題時，仍可依原定計畫進樣不同推測，以利在實際遇到問題時，仍可依原定計畫進行，不致耽擱既定時程，因此為逹預設目

22、標，必須考量各行，不致耽擱既定時程，因此為逹預設目標，必須考量各種可能發生的情境，製作事件發生的路線圖種可能發生的情境，製作事件發生的路線圖過程決定計畫圖過程決定計畫圖(Process Decision Control Chart)A0C1BqB2B1ZApA3A2A1C2C3CrDsE2D1D2E1F1A0特點特點過程決定計畫圖過程決定計畫圖(Process Decision Control Chart)1.1.製作樹形圖時，依序排放第一層面的框格製作樹形圖時，依序排放第一層面的框格2.2.進入第二層面時，大略列出執行細節進入第二層面時，大略列出執行細節3.3.在第三層面時提出疑問：在第三層

23、面時提出疑問：“本執行階段可能發生哪些本執行階段可能發生哪些 意外狀況？意外狀況？”或是或是“這個階段可能在那裡出錯？這個階段可能在那裡出錯？”4.4.在第四層面時，腦力激盪出可能的對策來解決第三層在第四層面時，腦力激盪出可能的對策來解決第三層 面所提出的問題。面所提出的問題。5.5.評估這些對策的可行性，並且在可行處以評估這些對策的可行性，並且在可行處以做為標示做為標示 ，在不可行處則以，在不可行處則以予以標示。予以標示。過程決定計畫圖過程決定計畫圖(Process Decision Control Chart)過程決定計畫圖過程決定計畫圖(Process Decision Control

24、Chart)展望未來展望未來，將將問題導向最希望的結果問題導向最希望的結果以許多箭頭依據其相關的必要性連接成圖形以許多箭頭依據其相關的必要性連接成圖形，並以這種並以這種圖形作為管理的手段，而以箭頭規劃作業和事件之前後圖形作為管理的手段，而以箭頭規劃作業和事件之前後順序的工具此手法類似甘特圖。順序的工具此手法類似甘特圖。1957年美國杜邦公司推出發展而成年美國杜邦公司推出發展而成，亦稱計畫評核圖或要徑圖亦稱計畫評核圖或要徑圖 透過小組討論對某事項或工程的實施透過小組討論對某事項或工程的實施，建立最佳的日程建立最佳的日程計畫並管理計畫並管理，使其能順利完成的一種手法使其能順利完成的一種手法7.箭形

25、圖(Activity network diagram)p303 可記錄並列出進行中的作業其可記錄並列出進行中的作業其流程流程及個別所需及個別所需時間時間，藉以藉以了解工作的實際情況了解工作的實際情況1.1.從樹狀圖之策略中選出一個從樹狀圖之策略中選出一個 作為目標作為目標2.2.列出所需作業名稱列出所需作業名稱3.3.將各作業所需時間及條件記入表單將各作業所需時間及條件記入表單4.4.尋找作業間的順序關係尋找作業間的順序關係5.5.繪製要徑圖繪製要徑圖 箭形圖(Activity network diagram)特點特點，及及 箭形圖(Activity network diagram)範例範例: 箭形圖(Activity network diagram)蒐集相關資料訂定課程內容佈置會場公布課表製作講義聘請老師尋求場地課程時間表安排學員位置