品管新七大手法概述.pptx

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1、1品管新七大手法概述一、品管新七大手法的来源：v1972年日本科技联盟整理整理出七个新手法；v1977年在日本开始在企业中推行推行实施；v1978年由日本水野滋水野滋、近藤良夫近藤良夫教授召开研讨会命名命名为“品管新七大手法”；v1979年日本科技联盟正式公布正式公布品管新七大手法。2品管新七大手法概述二、品管新七大手法浅说品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：v关联图理清复杂因素复杂因素间的关系；v系统图系统地寻求寻求实现目标的手段手段；v亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息汲取信息；v矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系变量关系；vPDPC法预测预测设计中可能出现的障碍障碍和结果；v箭条图合理

2、制定进度计划进度计划；v矩阵数据解析法多变量多变量转化少变量少变量数据分析；3品管新七大手法概述v品管新七大手法的特点：整理语言资料语言资料；引发思考，有效解决零乱问题解决零乱问题；充实计划计划；防止遗漏遗漏、疏忽疏忽；使有关人员了解人员了解；促使有关人员的协助协助；确实表达过程表达过程。4品管新七大手法概述v品管新七大手法在品管手法中的地位：并不取代不取代品管七大手法；与品管七大手法相辅相成相辅相成；与品管七大手法的差异差异。5品管新七大手法概述v两种品管七大手法的区别:v两种品管手法之间相辅相成；品管七大手法品管七大手法品管新七大手法品管新七大手法理性面感性面大量的数据资料大量的语言资料问

3、题发生后问题发生后的改善问题发生前问题发生前计划、构想6第一章 关联图一、定义:v就是把关系复杂关系复杂而相互纠缠相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。v60年代由日本应庆大学的千住镇雄千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做管理指标间的关联分析。 7第一章 关联图二、适用范围:v 用于纷繁复杂的因果纷繁复杂的因果纠缠分析v 用于现场问题现场问题的掌握v 用于市场调查市场调查及抱怨分析抱怨分析v 用于方针管理方针管理的展开8第一章 关联图三、关联图的特点：v适合整理原因非常复杂原因非常复杂的问题；v容易取得成员的一致意见一致意见；v从计划阶段一开

4、始就可以广阔的视野广阔的视野透视问题；v形式自由形式自由，有助于因素之间的连接和转换；v可打破先入为主先入为主的观念；9第一章 关联图四、关联图类型:v多目的型 （两个以上目的）v单目的型 （单一目的）问题问题132456问题问题问题问题123456问题问题10第一章 关联图v中央集中型（向外扩散）v单向汇集型（单向顺延）132456问题问题7891110123456问题问题11第一章 关联图v应用型（与系统图、矩阵图等联用）A部门B部门C部门D部门工程1工程2工程3工程4活动要项135642798手段4手段1手段5手段6手段2手段7手段8手段3手段9手段10目的要因17234568912第一

5、章 关联图五、关联图做法：v 决定题目以标记写出主题写出主题；v 小组组成集合集合有关部门人员组成小组组成小组；v 资料收集运用脑力激荡，寻找原因寻找原因；v 用简明简明通俗的语言作语言作卡片卡片；v 连接因果关系制作关联图制作关联图；v 修正图形讨论不足讨论不足，修改箭头；v 找出重要项目、原因重要项目、原因并以标记区别；v 形成文章整理成文章整理成文章使别人易懂；v 提出改善对策对策；13第一章 关联图六、判别方法:v箭头只进不出只进不出是问题问题；v箭头只出不进只出不进是主因主因；v箭头有进有出有进有出是中间因素；v出多于进的中间因素中间因素是关键中间因素；主要因素中间因素问题14第一章

6、 关联图七、实例 某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。照明耗电大照明耗电大管理不严管理不严乱乱 盖盖 房房乱乱 接接 灯灯用一用一亮八亮八灯灯 头头 多多光光 线线 暗暗厂厂 房房 低低开关集中控制开关集中控制检检 查查 差差节电意识差节电意识差长长 明明 灯灯缺乏节电教育缺乏节电教育责任不明责任不明15第一章 关联图八、注意事项v要针对复杂复杂的因果关系；v原因查找从人、机、料、法、环、测人、机、料、法、环、测等方 面考虑；v针对找到的原因排序时适当调换位置调换位置；v中间关键因素关键因素也要作为主因对待；16第一章 关联图思考题XX公司发现报表发出到结案的时间太

7、长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长报表作业时间长”为题目。17第一章 关联图报表作业报表作业时间太长时间太长作业疏忽培训不够培训不够部门联部门联系不够系不够回复时间长回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好追踪方式不好部门距离太远表格不佳表格不佳未分类没人专人送报表资料遗失 未签收追查表不明确18第二章 系统图一、定义：v系统图就是把要实现的目的与需要采取的 措施或手段，系统地展开，并绘制成图， 以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施寻找最佳手段或措施 的一种方法。19第二章 系统图二、适用范围：v新产品研制过程中设计质量设计质量的展开；v

8、制订质量保证计划质量保证计划,对质量活动进行展开；v可与因果图结合因果图结合使用；v目标、方针方针、实施事项的展开；v明确部门职能部门职能、管理职能管理职能；v对解决企业有关质量质量、成本成本、交货期交货期等问题 的创意进行展开。20第二章 系统图三、系统图的特点v很容易容易地对事项进行展开；v易于统一统一成员的意见意见；v容易整理易整理，手段又一目了然；21第二章 系统图四、系统图类型：v结构因素展开型v方法展开型目的手段目的手段目的手段目的手段主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一级手段成为下一级手

9、段的行动目的 )22第二章 系统图五、系统图做法：v 确定目标或目的；v 提出手段和措施；v 评价手段和措施；v 绘制措施卡片，作成系统图；v 确认目标是否能够充分的实现；v 制定实施计划；（最好确定进度、责任人）23第二章 系统图六、实例如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作24第二章 系统图七、注意事项v系统图也适用于生产管理外，还可用在日日 常管理常管理工作中；v针对最下级手段应具体下级手段应具体，并且要提出实施提出实施 对策和计划对策和计划；v针对改善对策可以进行有效评价，从

10、实效实效、 实现性、等级实现性、等级考虑；25第二章 系统图思考题如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫教养、整理、整顿、清扫清洁清洁。26第二章 系统图5S管理不良教养不良整理不良整顿不良轻扫不良清洁不良专业知识不足公司规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养（可能不良原因）（可以采用的对策措施）27第三章

11、 亲和图法一、定义：v把大量收集到的事实、意见或构思等语言 资料，按其相互亲和性亲和性(相近性)归纳归纳整理 这些资料，使问题明确起来，求得统一认 识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。v亲和图法是1953年日本川喜田二郎川喜田二郎在探险 尼泊尔时，将野外的调查结果数据予以整 理时研究开发的，也叫KJ法。28第三章 亲和图二、适用范围v用于掌握各种问题重点，想出改善对策;v用于市场调查和预测;v用于企业方针，目标的判定及推展;v用于研究开发，效率的提高;v用于 TQM 的推行;29第三章 亲和图三、亲和图特点v从混淆的状态混淆的状态中，采集语言资料，将其 整合以便发现问题发现问题；v打破现状

12、，产生新思想产生新思想；v掌握问题本质，让有关人员明确认识；v团体活动,对每个人的意见都采纳每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；30第三章 亲和图四、亲和图类型v个人亲和图主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。v团队亲和图以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。31第三章 亲和图五、亲和图做法v决定课题(可从以下几方面)v对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；v对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；v对旧观念重新整理归纳。32第三章 亲和图v收集语言资料(收集方式可从以下方面)v直接观察，亲自了解v面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件v回忆过去v反省考虑法v头脑风暴法33第三章 亲和图v简

13、明语言卡片化v整理，综合卡片 (卡片编组)v编组编写主卡片v制图v口头发表v撰写报告34第三章 亲和图如何开设一家受欢迎的快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和蔼亲切着装得体微笑服务主动帮助客户产品代号明确人员素质要高英语4/6级旅游服务专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年龄层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材如何开设一家受欢迎的快餐店如何开设一家受欢迎的快餐店坐堂订餐六、实例35第三章 亲和图七、注意事项：v按各因素之间的相似性分类相似性分类。v应慢不应急，不适应速战速决不适应速战速决的问题和简 单的问题。v不应与其他 QC 手法一起用。36第三章 亲和图思考题

14、某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料：1包装错误、包装错误、2 2锅炉故障、锅炉故障、3 3机器老旧、机器老旧、4 4物料延误、物料延误、5 5产品色产品色泽太深、泽太深、6 6经常停电、经常停电、7 7停水、停水、8 8机器保养不周、机器保养不周、9 9原料贮存变质、原料贮存变质、1010设备操作不当、设备操作不当、1111人员疲劳、人员疲劳、1212工作环境差、工作环境差、1313人员不足、人员不足、1414人员流动高、人员流动高、1515订单日期太近、订单日期太近、1616订单临时增加、订单临时增加、1717通知生

15、通知生产太迟、产太迟、1818产品重量不符合产品重量不符合。37第三章 亲和图 交期不准 品质不合 包装错误 色泽太深 重量不合 缺能源 锅炉故障 停电 停水 机器故障 设备老旧 保养不周 操作不当 工作效率低 人员疲劳 人员不足 工作环境差 原料管理差 物料延误 原料贮存变质 生产计划不周 订单日期太近 订单临时增加 通知生产太迟参考38第四章 矩阵图一、定义： 从问题事项中，找出成对的因素群成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相行与列的关系或相关程度的大小关程度的大小，探讨问题点的一种方法。39第四章 矩阵图二、适用范围v明确各机能与各单位间各机能与各单位间的关系;v明确

16、质量要求和原料特性间质量要求和原料特性间的关系;v明确质量要求和制程条件间质量要求和制程条件间的关系;v明确制程不良与抱怨或制程条件间制程不良与抱怨或制程条件间的关系;40第四章 矩阵图三、矩阵图特点v在短时间短时间内获得有关构想和资料；v能使因素的关系明确化关系明确化，掌握整体的构成 情形；41第四章 矩阵图四、矩阵图种类：v L 型矩阵图v T 型矩阵图ABa1a2a3b1b2b3ABBCa4a3a2a1c2c3b3b2b1c1A42第四章 矩阵图vY 型矩阵图v X 型矩阵图a1a2a3b3 b2 b1c1 c2c3A3A2A1B3B2B1C1C2C3D1D2D343第四章 矩阵图v C

17、 型矩阵图v P 型矩阵图v 系统矩阵图44第四章 矩阵图五、矩阵图做法：v 确定事项;v 选择因素群;v 选择矩阵图类型;v 根据事实或经验评价和标记;v 数据统计寻找着眼点45第四章 矩阵图六、实例：喷嘴油剂温度牵伸比不良项目染色起毛斑点粗纱结晶度不均断丝飞纱并丝制程因素抱怨项目表示有影响如某纺布工厂制程因素-项目-抱怨现象矩阵图46第四章 矩阵图七、注意事项v在评价有无关联及关联程度时，要获得全获得全 体参与讨论者的同意体参与讨论者的同意，不可按多数人表决 通过来决定。47第四章 矩阵图演练 各种原材料特性比较矩阵图ABCDEFGHI成型性 刚 性 强 度 耐冲击性 电 性 能 绝 缘

18、性 导 电 性 成型材料特性项目机械性质特性比较机械加工性耐 热 性耐 湿 性尺寸安全性耐 腐 蚀 性 :最佳 :良好 :好 :稍差 :差48第五章 PDPC法一、定义：v为了完成某个任务任务或达到某个目标目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划多种应变计划的一种方法。v日本国立公害研究所所长近藤次郎近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。49第五章 PDPC法二、适用范围v方针管理中实施项目的计划拟订

19、计划拟订；v制程中不良现象的防止不良现象的防止及对策拟订；v重大事故预测及防止预测及防止；v新产品、新技术的开发主题的计划决定开发主题的计划决定。50第五章 PDPC法三、PDPC法的特点vPDPC法是动态动态的手法；vPDPC法兼具预见性与临时应变性预见性与临时应变性；vPDPC法能提高目标的达成机率；vPDPC法利于负责人对整个局势的掌握；vPDPC法能使参与人员的构想、创意得以尽 情的发挥；51第五章 PDPC法四、PDPC法分类：v顺向进行式 (类型)v逆向进行式 (类型)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn52第五章 PDPC法五、PDPC法做法

20、：v确定所要解决的课题；v提出达到理想状态的手段、措施；v对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难 时应采取的措施和方案；v将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的 可能性及难易程度予以分类；v决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理 想状态方向连接起来；v落实实施负责人及实施期限；v不断修订PDPC图。53第五章 PDPC法六、实例: 防止产品搬运倒置设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项 中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运54第五章 PDPC法七、注意事项：v随着新事实的发现或新情况新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进随时改进图形。v和系

21、统图区别v和网络图混淆v错用关联图55第五章 PDPC法演练: 某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作.设想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付保证均衡生产配件不全无代用件外购配件外购无货更换调整工装/刀具修旧件应急机电人员不到位安排其他设备生产确认质量要求能否达到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D156第六章 箭条图一、定义：v透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。v1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。57第六章 箭条图二、适用范围v

22、用于新品开发计划和管理;v用于产品改进计划的制订和管理;v试生产阶段计划制订和管理;v量产阶段计划制订和管理;v工厂迁移计划及管理;v工程安装，修缮计划和管理;v各种事务的统筹.58第六章 箭条图三、箭条图的特点v各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。v若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。v对计划的安排有条不紊有条不紊。59第六章 箭条图四、箭条图做法：v明确主题v确定必要的作业和必要的作业和( (或或) )日程日程v按先后排列先后排列各作业v考虑同步作业同步作业，排列相应位置v连接各作业点，标准日程v计算作

23、业点和日程v画出要经线要经线60第六章 箭条图五、实例: 现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序 完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：加工管子30分钟加工盘体20分钟钻 孔25分钟焊 接30分钟如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下：61第六章 箭条图实例A表示加工管子B表示加工盘子C表示钻孔D表示焊接ABCD1234关键路线：1234工序先行工序时间A30分B20分CB25分DAC15分3062第六章 箭条图六、注意事项：v有结束才有开始v要考虑到平行作业，不多花时间v一个作

24、业只能用一个箭头v顺序一般从左向右v不得有回路63第六章 箭条图思考：现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出要经线。 作业名称先行作业时间作业名称先行作业时间A基础工程2个月G内壁作业B2个月B骨架组合A4个月H电路配线B1个月C建具装设B3个月I内壁油漆FGH2个月D外壁工程B2个月J内壁粉刷C2个月E外壁粉刷D1个月K验收交屋EIJ1个月F配管作业B2个月64第六章 箭条图 D外壁工程E外壁粉饰123456897101112A基础工程2B骨干组合4C建具装设32F管配作业G内壁作业H电路配线J内部粉饰I内壁油漆K检验交房221221165第七章 矩阵数

25、据解析法一、定义:v矩阵图上各元素间的关系如果能用数据数据定量化定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。66第七章 矩阵数据解析法v数据矩阵分析法的主要方法为主成分分主成分分析法析法，利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。v主成分分析法是一种将多个变量多个变量化为少少数综合变量数综合变量的一种多元统计方法。 二、主要方法:67第七章 矩阵数据解析法三、适用范围v新产品开发的企划;v复杂的品质评价品质评价 ;v自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质,质量功能的开展质量功能的开展;v从多量的资料中解析不良要因解析不良要因;

26、 v牵涉到复杂性要因的工程解析复杂性要因的工程解析;68第七章 矩阵数据解析法四、矩阵数据解析法的做法v收集资料 v求相关系数 r v以计算机辅助计算，由相关行列求出固有值 及固有向量值 v作出矩阵图 v下判断 69矩阵数据解析法70重要度本产品改进后国内对手国外对手514454355442445415353155431533215334454331511334440.37 0.93 0.74 0.770.240.890.560.83耗电量低噪声小造型新颖和美观增设有转凉功能的?盘自动显示冷冻室的温度设压缩机工停指示灯价格适中，有竞争力维修性好指数冷藏室内适于放货本产品改进后国内对手国外对手加

27、权后措施重要度技术竞争能力噪声降至42dB以下在市场上处于领先豪华美观显示正确安全可靠在市场上处于中上水平容积10升时化冻保鲜5天在市场上处于中上水平45541155技术竞争能力44315555423434554111121111151113455444313627393648393930576148489市场竞争能力指数维修性达到95%以上成本下降10%地位9393333333339999999低环温时使冷藏室日耗电量降至1度温度降至-6oC以下19式瓶架结构采用新技术新工艺区间温度显示在面板上设置压缩机开停指示器结构继承性好通用手 在冷藏室上方设置采用流线型隐形把新材料降低成本市场竞争能力

28、化系列化变高制冷系统焊接点集中于外部便于维修采用活络搁架收放工程措施(一级)9系统采用外露式丝管式冷凝器顾客需求(一级)冷藏室转换成一安全可靠继承性不低于70%使用双温双控制冷使用多种降噪声措转凉阀盘在面板上设置电子施 采用小圆弧薄形结构的门体71QCC CASE STUDTYQCC实例： 降低包装作业的不良率一、前言二、选定主题略评价项目问题点1生产力低1112052库存量高1021043包装作业不规范2212184缺乏品管圈的认221106与产品结合性合计分析能力改善对策数据收集主管方针问题点评价矩阵图72QCC CASE STUDTY组圈选题现状分析改善措施效果确认21347891213

29、成果比较标准化发表10数据收集65要因分析数据解析6资料整理77711020710514711011010三、活动计划活动计划箭条图73QCC CASE STUDTY四、现状分析（一）、不良现象分析印章盖章精神 不集中错混反向数字调整错误数量不符包装作业不良现象记错赶出货漏盖粗心计算错误线上混错周期错误未放填充物握管方式错唛头错误型别取错未看清楚74QCC CASE STUDTY（二）、数据解析月份项目A数量不足2 7893 13 9151 4 8698 19 25742 29.7 738B型别错误3 7893 5 9151 7 8698 14 25742 21.9 544C周期错误4 789

30、3 3 9151 3 8698 9 2574214.1 350D唛头错误5 7893 3 9151 3 8698 8 2574212.5 311E混错6 7893 2 9151 1 8698 5 25742 7.8 194F未放填充物 7 7893 1 9151 0 8698 4 25742 6.3 155G反向8 7893 1 9151 0 8698 2 25742 3.177H其他9 7893 0 9151 2 8698 3 25742 4.7 11716 7893 20 9151 20 8698 64 25742 100% 2486PPm合计代码456计%资料来源：QA每周报表包装作业不

31、良现象排列图PPm250010021001700601300900305001000ABCDEFGH75QCC CASE STUDTY利用系统图展开包装作业不良的原因，并探讨不良现象的关系。五、改善目标由2486PPM降至820PPM六、要因再分析七、对策改善利用系统图展开八、效果确认利用推移图确认76QCC CASE STUDTY影响包装作业不良的因素人机培训工具其他印章调错 动作错误漏盖没看清楚做法没统一记错不专心字太小盖反没有设位置架位划分不清专业知识不足不识制程制程种类多没有量具印章正反没标记资料错误未放填充物型别错误混错周期错误反向数量不符唛头错误原因现象关系图77QCC CASE

32、STUDTY将繁多的制程加以整理使有系统化易于理解降低包装作业不良率设备的改善工具的设立与改善加强培训消除人为因素将目前大格式的架位用隔板区分成小格式建立设备位置制作量具，以便套量小产品在管内的数量将目前使用的数字转章加刻一正而记号利用工作会议讲解制程的规定方法每星期五分批举行专业训练每天工作前10分钟作精神教育每班班长随时抽查标准化动作执行情况强化班长工作安排能力统一作业方法使用目视管理方法制作唛头对照表有进出口提供出货班机时间表对策系统图78QCC CASE STUDTY效果推移图ppm270024002100180015001200900600300027 28302931 32 33 34 35 36 37 3844 45 4639 40 41 4251 5247 48 49 5043改善前实际线目标线改善中改善后周次79QCC CASE STUDTY九、成果比较以柏拉图来比较PPm2500ADEGHBCF50010060020022001800140010000%累积影响度 谢谢参加！vQ&A