品管新旧QC七大手法详解.pptx

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1、1品管新品管新旧旧 QCQC七大手法七大手法详解详解黄非（整理）黄非（整理）20062006年年1010月月1010日日2前 言v当前企业应具备质量意识、问题意识、危机意识、改善意识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。v在质量活动中所采用的统计方法，即我们常讲的“品管七大手法”和“品管新七大手法”。3第一章第一章 品管七大手法简介品管七大手法简介品管七大手法：检查表检查表收集、整理资料；收集、整理资料；排列图排列图确定主导因素；确定主导因素；散布图散布图展示变量之间的线性关系；展示变量之间的线性关系；因果图因果图寻找引发结果的原因

2、；寻找引发结果的原因；分层法分层法从不同角度层面发现问题；从不同角度层面发现问题；直方图直方图展示过程的分布情况；展示过程的分布情况；控制图控制图识别波动的来源；识别波动的来源；4第一章第一章 品管七大手法简介品管七大手法简介一、检查表（数据采集表）一、检查表（数据采集表）v系统地收集数据和累积数据，确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。v注意几点：v用在对现状的调查，以备今后作分析；v对需调查的事件或情况，明确项目名称；v确定数据收集人、时间、场所、范围；v资料汇总统计；v必要时对人员进行培训；5第一章第一章 品管七大手法简介品管七大手法简介项目收集人XXX日 期 地点记录人X

3、XX班次日期 废 品数不良分类欠铸2242583563533322231746冷隔2402562832722452411537小砂眼151165178168144107913粘砂758090948272493其他141827231632130合计70477793491081967548191月2月合计2000.09.18全部2000年 1 月 - 6 月3月4月5月6月铸造质量不良质检科鑄造不良情況檢查表检查表示例6第一章第一章 品管七大手法简介品管七大手法简介v二、排列图二、排列图v用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。其原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。v

4、注意几点v明确问题和现象；v寻找不良的情况统计资料；v频率计算和累计；v对频率从高到低的顺序排列；7欠铸 冷隔 小砂眼 粘砂 其他累计频率废品数400030002000100001009080706050403020100第一章第一章 品管七大手法简介品管七大手法简介项目废 品数 ( 件 )频 率( % )累 计频 率( % )欠铸174636.2336.23冷隔153731.8968.12小砂眼91318.9587.07粘砂49310.2397.3其他1302.7100合计4819100废品统计表排列图示例8第一章第一章 品管七大手法简介品管七大手法简介三、散布图三、散布图v研究成对出现的不

5、同变量之间相关关系的坐标图。v注意几点：v收集足够的资料，至少30对；v横坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变量（结果）；v正确判断变量之间的关系模式；v因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；9第一章 品管七大手法简介YXYXYXYX0000分散图示例强正相关弱正相关强负相关弱负相关10第一章第一章 品管七大手法简介品管七大手法简介四、因果图四、因果图v用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法。v注意几点：v充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找；v针对初步原因，展开深层的挖掘；v记下制图部门和人员、制图日期、参加人员；11第一章第一章 品管七大手法简介

6、品管七大手法简介因果图示例作业员问题加工困难其他设备不当不熟悉工作图 2马达座43导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难2导板 隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不当4隔板抽孔脱料困难1导柱,顶柱阻碍作业路线3马达座脱料困难5固定梢设置不当12第一章第一章 品管七大手法简介品管七大手法简介五、分层法v按照一定的类别，把收集到的数据加以分类整理的一种方法。v注意几点：v确定分层的类别和调查的对象；v设计收集数据的表格；v收集和记录数据；v整理数据并绘制相应图表；v比较分析和最终的推论；13第一章第一章 品管七大手法简介品管七大手法简介分层法示例某空调维修部，帮助客户安装

7、后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B两家工厂提供配件）。于是收集资料作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗漏14第一章 品管七大手法简介v表一 泄漏调查表（人员分类）v表二 泄漏调查表（配件厂商分类）操作人员 泄漏(次) 不泄漏(次) 发生率 甲 6 13 0.32 乙 3 16 0.25 丙 10 9 0.53 合计 19 31 0.38 配件厂家 泄漏(次) 不泄漏(次) 发生率 A 9 14 0.39 B 10

8、17 0.37 合计 19 31 0.38 15第一章 品管七大手法简介六、直方图六、直方图v用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。v注意几点：v确定过程特性和计量标准值；v收集数据，必须是计量值数据；v资料针对一个范围时期收集至少50-100个；v确定积差R,分组数K,组间距h,分组组界；v作次数分配表；16第一章 品管七大手法简介2015105SL=130S=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5過程波動小過程波動大與要求相比偏高與要求相比偏低正常規範直方图示例17第一章 品管七大手法简介七、控制图七、控制图v

9、控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。v控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产质量量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下图)。18第一章第一章 品管七大手法简介品管七大手法简介控制图示例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心線(CL)19第一章 品管七大手法简介注意几点：确定产品型号、工序名称、质量特性。确定子组大小（4-5）、收集100个以上数据和频率。计算各组的平均值X(取至测定值最小单位下一位数)计算各组之极差R

10、(最大值-最小值=R)。计算总平均计算极差的平均R计算控制界限X控制图:中心线(CL)= X控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=R控制图:中心线(CL)=控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=XRAX2RAX2RRD4RD320第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述一、品管新七大手法的来源：一、品管新七大手法的来源：v1972年日本科技联盟整理出七个新手法；v1977年在日本开始在企业中推行实施；v1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“品管新七大手法”；v1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法。21第二章 品管新七大手法概述二、品管新七大手法二、品管新七

11、大手法v关联图理清复杂因素间的关系；v系统图系统地寻求实现目标的手段；v亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息；v矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系；vPDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果；v箭条图合理制定进度计划；v矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析；22二、品管新七大手法浅说二、品管新七大手法浅说v品管新七大手法的特点：v整理语言数据；v引发思考，有效解决零乱问题；v充实计划；v防止遗漏、疏忽；v使有关人员了解；v促使有关人员的协助；v确实表达过程。23第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v品管新七大手法在品管手法中的地位：v并不取代品管七大手法；v与品管七大手法相辅相成

12、；v与品管七大手法的差异。24第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v两种品管七大手法的区别:v两种品管手法之间相辅相成；品管七大手法品管七大手法品管新七大手法品管新七大手法理性面感性面大量的数据数据大量的语言数据问题发生后的改善问题发生后的改善问题发生前计划、构想问题发生前计划、构想25第三章 关联图一、定义一、定义: :v就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。v60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做管理指标间的关联分析。26第三章 关联图二、适用范围二、适用范围: :v用于纷繁复杂的因果纠

13、缠分析v用于现场问题的掌握v用于市场调查及抱怨分析v用于方针管理的展开27第三章 关联图三、关联图的特点：三、关联图的特点：v适合整理原因非常复杂的问题；v容易取得成员的一致意见；v从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；v形式自由，有助于因素之间的连接和转换；v可打破先入为主的观念；28第三章 关联图四、关联图类型四、关联图类型: :v多目的型 （两个以上目的）v单目的型 （单一目的）问题问题132456问题问题问题问题123456问题问题29第三章 关联图v中央集中型（向外扩散）v单向汇集型（单向顺延）132456问题问题7891110123456问题问题30第三章 关联图v应用型（与系

14、统图、矩阵图等联用）A部门B部门C部门D部门工程1工程2工程3工程4活动要项135642798手段4手段1手段5手段6手段2手段7手段8手段3手段9手段10目的要因17234568931第三章 关联图五、关联图做法：决定题目以标记写出主题；小组组成集合有关部门人员组成小组；资料收集运用脑力激荡，寻找原因；用简明通俗的语言作卡片；连接因果关系制作关联图；修正图形讨论不足，修改箭头；找出重要项目、原因并以标记区别；形成文章整理成文章使别人易懂；提出改善对策；32第三章 关联图六、判别方法:v箭头只进不出是问题；v箭头只出不进是主因；v箭头有进有出是中间因素；v出多于进的中间因素是关键中间因素；主要

15、因素中间因素问题33第三章 关联图七、实例七、实例某车间照明耗电量大某车间照明耗电量大,QCC,QCC小组针对此情况小组针对此情况运用关联图进行原因分析。运用关联图进行原因分析。照明耗电大照明耗电大管理不严管理不严乱乱 盖盖 房房乱乱 接接 灯灯用一用一亮八亮八灯灯 头头 多多光光 线线 暗暗厂厂 房房 低低开关集中控制开关集中控制检检 查查 差差节电意识差节电意识差长长 明明 灯灯缺乏节电教育缺乏节电教育责任不明责任不明34第三章 关联图八、注意事项八、注意事项v要针对复杂的因果关系；v原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑；v针对找到的原因排序时适当调换位置；v中间关键因素也要作为主因

16、对待；35第三章 关联图思考题XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”为题目。36第三章 关联图报表作业报表作业时间太长时间太长作业疏忽培训不够培训不够部门联部门联系不够系不够回复时间长回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好追踪方式不好部门距离太远表格不佳表格不佳未分类没人专人送报表资料遗失未签收追查表不明确37第四章 系统图一、定义：一、定义：系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。38第四章 系统图二、适用范围：二、适用范围

17、：v新产品研制过程中设计质量的展开；v制订质量保证计划,对质量活动进行展开；v可与因果图结合使用；v目标、方针、实施事项的展开；v明确部门职能、管理职能；v对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。39第四章 系统图三、系统图的特点三、系统图的特点v很容易地对事项进行展开；v易于统一成员的意见；v容易整理，手段又一目了然；40第四章 系统图四、系统图类型：四、系统图类型：v结构因素展开型v方法展开型目的手段目的手段目的手段目的手段主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一级手段成为下一级手段的行

18、动目的 )41第四章 系统图五、系统图做法：五、系统图做法：v确定目标或目的；v提出手段和措施；v评价手段和措施；v绘制措施卡片，作成系统图；v确认目标是否能够充分的实现；v制定实施计划；（最好确定进度、责任人）42第四章 系统图六、实例如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作43第四章 系统图七、注意事项七、注意事项v系统图也适用于生产管理外，还可用在日日常管理工作中；常管理工作中；v针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；对策和计划；v针对改善对策可以进行有效评价，从实效、

19、实现性、等级考虑；44第四章 系统图思考题如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫清洁。45第四章 系统图5S管理不良教养不良整理不良整顿不良轻扫不良清洁不良专业知识不足公司规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养（可能不良原因）（可以采用的对策措施）46第五章 亲和图一、定义：一、定义：v把大量收集到的事实、

20、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。v亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的。47第五章 亲和图二、适用范围二、适用范围v用于掌握各种问题重点，想出改善对策;v用于市场调查和预测;v用于企业方针，目标的判定及推展;v用于研究开发，效率的提高;v用于 TQM 的推行;48第五章 亲和图三、亲和图特点三、亲和图特点v从混淆的状态中，采集语言数据，将其整合以便发现问题；v打破现状，产生新思想；v掌握问题本质，让有关人员明确认识；v团体活动,对每个人的意见都

21、采纳，提高全v员参与意识；49第五章 亲和图四、亲和图类型四、亲和图类型v个人亲和图v主要由一人来进行，重点放在数据的组织上。v团队亲和图v以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。50第五章 亲和图五、亲和图做法五、亲和图做法v决定课题(可从以下几方面)v对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；v对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；v对旧观念重新整理归纳。51第五章 亲和图n收集语言数据(收集方式可从以下方面)直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法52第五章 亲和图n简明语言卡片化整理，综合卡片 (卡片编组)编组编写主卡片制图口头发表撰写报告53第五

22、章 亲和图如何开设一家受欢迎的快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和蔼亲切着装得体微笑服务主动帮助客户产品代号明确人员素质要高英语4/6级旅游服务专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年龄层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材如何开设一家受欢迎的快餐店如何开设一家受欢迎的快餐店坐堂订餐六、实例54第五章 亲和图七、注意事项：七、注意事项：v按各因素之间的相似性分类。v应慢不应急，不适应速战速决的问题和简 单的问题。v不应与其它 QC 手法一起用。55第五章 亲和图思考题思考题某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处提示目前收集到

23、以下语言数据：1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。56第五章 亲和图 交期不准 品质不合 包装错误 色泽太深 重量不合 缺能源 锅炉故障 停电 停水 机器故障 设备老旧 保养不周 操作不当 工作效率低 人员疲劳 人员不足 工作环境差 原料管理差 物料延误 原料贮存变质 生产计划不周 订单日期太近 订单临时增加 通知生产太迟参考57第六章 矩阵图一、定义：一、定义：从

24、问题事项中，找出成对的因素群，分从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。种方法。58第六章 矩阵图二、适用范围二、适用范围v明确各机能与各单位间的关系;v明确质量要求和原料特性间的关系;v明确质量要求和制程条件间的关系;v明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系;59第六章 矩阵图三、矩阵图特点三、矩阵图特点v在短时间内获得有关构想和资料；v能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情形；60第六章 矩阵图四、矩阵图种类：四、矩阵图种类：vL 型矩阵图vT 型矩阵图A

25、Ba1a2a3b1b2b3ABBCa4a3a2a1c2c3b3b2b1c1A61第六章 矩阵图vY 型矩阵图vX 型矩阵图a1a2a3b3 b2 b1c1 c2c3A3A2A1B3B2B1C1C2C3D1D2D362第六章 矩阵图vC 型矩阵图vP 型矩阵图v系统矩阵图63第六章 矩阵图五、矩阵图做法：五、矩阵图做法：v 确定事项;v 选择因素群;v 选择矩阵图类型;v 根据事实或经验评价和标记;v 资料统计寻找着眼点64第六章 矩阵图六、实例：喷嘴油剂温度牵伸比不良项目染色起毛斑点粗纱结晶度不均断丝飞纱并丝制程因素抱怨项目表示有影响如某纺布工厂制程因素-项目-抱怨现象矩阵图65第六章 矩阵图

26、七、注意事项七、注意事项v在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定。66第六章 矩阵图演练 各种原材料特性比较矩阵图ABCDEFGHI成型性 刚性 强度 耐冲击性 电性能 绝缘性 导电性 成型材料特性项目机械性质特性比较机械加工性耐热性耐湿性尺寸安全性耐腐蚀性 :最佳:良好:好:稍差:差67第七章 PDPC法一、定义：一、定义：v为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。v日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解

27、事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。68第七章 PDPC法二、适用范围二、适用范围v方针管理中实施项目的计划拟订；v制程中不良现象的防止及对策拟订；v重大事故预测及防止；v新产品、新技术的开发主题的计划决定。69第七章 PDPC法二、适用范围二、适用范围v方针管理中实施项目的计划拟订；v制程中不良现象的防止及对策拟订；v重大事故预测及防止；v新产品、新技术的开发主题的计划决定。70第七章 PDPC法四、PDPC法分类：v 顺向进行式 (类型)v逆向进行式 (类型)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1

28、D2D3Dn71第七章 PDPC法五、五、PDPCPDPC法做法：法做法：v确定所要解决的课题；v提出达到理想状态的手段、措施；v对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；v将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的v可能性及难易程度予以分类；v决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理想状态方向连接起来；v落实实施负责人及实施期限；v不断修订PDPC图。72第七章 PDPC法六、实例: 防止产品搬运倒置设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项 中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运73第七章 PDPC法七、注意事项：七、注意事项：v随

29、着新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进图形。v和系统图区别v和网络图混淆v错用关联图74第七章 PDPC法演练: 某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作设想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付保证均衡生产配件不全无代用件外购配件外购无货更换调整工装/刀具修旧件应急机电人员不到位安排其他设备生产确认质量要求能否达到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D175第八章 箭条图一、定义：一、定义：v透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。v1957年，首先是美国杜邦公司

30、推出而发展而成。76第八章 箭条图二、适用范围二、适用范围v用于新品开发计划和管理;v用于产品改进计划的制订和管理;v试生产阶段计划制订和管理;v量产阶段计划制订和管理;v工厂迁移计划及管理;v工程安装，修缮计划和管理;v各种事务的统筹.77第八章 箭条图三、箭条图的特点三、箭条图的特点v各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。v若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。v对计划的安排有条不紊。78第八章 箭条图四、箭条图做法：四、箭条图做法：v明确主题v确定必要的作业和(或)日程v按先后排列各作业v考虑同步作业，排

31、列相应位置v连接各作业点，标准日程v计算作业点和日程v画出要经线79第八章 箭条图五、实例五、实例: :现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序 完完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：将以上的工艺过程用箭条图表示如下：加工管子30分钟加工盘体20分钟钻 孔25分钟焊 接30分钟如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下：80第八章 箭条图实例A表示加工管子B表示加工盤子C表示鑽孔D表示焊接A

32、BCD1234關鍵路線： 1234工序先行工序时间A30分B20分CB25分DAC15分3081第八章 箭条图六、注意事项：六、注意事项：v有结束才有开始v要考虑到并行操作，不多花时间v一个作业只能用一个箭头v顺序一般从左向右v不得有回路82第八章 箭条图思考：现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出要经线。作业名称先行作业时间作业名称先行作业时间A基础工程2个月G内壁作业B2个月B骨架组合A4个月H电路配线B1个月C建具装设B3个月I内壁油漆FGH2个月D外壁工程B2个月J内壁粉刷C2个月E外壁粉刷D1个月K验收交屋EIJ1个月F配管作业B2个月83第八章

33、 箭条图D外壁工程E外壁粉饰123456897101112A基础工程2B骨干组合4C建具装设32F管配作业G内壁作业H电路配线J内部粉饰I内壁油漆K检验交房221221184第九章 矩阵数据解析法一、定义一、定义: :v矩阵图上各元素间的关系如果能用资料定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵资料分析法。85第九章 矩阵数据解析法数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法，利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法。二、主要方法:86第九章 矩阵数据解析法三、适用范围三、适用范围v新产品开发的企划;v

34、复杂的质量评价 ;v自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的质量,质量功能的开展;v从多量的资料中解析不良要因;v牵涉到复杂性要因的工程解析;87第九章 矩阵数据解析法四、矩阵资料解析法的做法四、矩阵资料解析法的做法v收集资料v求相关系数 rv以计算机辅助计算，由相关行列求出固有值及固有向量值v作出矩阵图v判断88矩阵数据解析法89QCC CASE STUDTYQCC实例： 降低包装作业的不良率一、前言二、选定主题略评价项目问题点1生产力低1112052库存量高1021043包装作业不规范2212184缺乏品管圈的认221106与产品结合性合计分析能力改善对策数据收集主管方针问题点评价矩阵图90

35、QCC CASE STUDTY组圈选题现状分析改善措施效果确认21347891213成果比较标准化发表10数据收集65要因分析数据解析6资料整理77711020710514711011010三、活動計劃活動計劃箭條圖91QCC CASE STUDTY四、現狀分析 （一）、不良現象分析印章盖章精神 不集中错混反向数字调整错误数量不符包装作业不良现象记错赶出货漏盖粗心计算错误线上混错周期错误未放填充物握管方式错唛头错误型别取错未看清楚92QCC CASE STUDTY（二）、數據解析 月份项目A数量不足2 7893 13 9151 4 8698 19 25742 29.7 738B型别错误3 78

36、93 5 9151 7 8698 14 25742 21.9 544C周期错误4 7893 3 9151 3 8698 9 2574214.1 350D唛头错误5 7893 3 9151 3 8698 8 2574212.5 311E混错6 7893 2 9151 1 8698 5 25742 7.8 194F未放填充物 7 7893 1 9151 0 8698 4 25742 6.3 155G反向8 7893 1 9151 0 8698 2 25742 3.177H其他9 7893 0 9151 2 8698 3 25742 4.7 11716 7893 20 9151 20 8698 64

37、 25742 100% 2486PPm合计代码456计%资料来源：QA每周报表包装作业不良现象排列图PPm250010021001700601300900305001000ABCDEFGH93QCC CASE STUDTY利用系統圖展開包裝作業不良的原因，幷探討不良現象的關係。五、改善目標由2486PPM降至820PPM六、要因再分析七、對策改善利用系統圖展開八、效果確認利用推移圖確認94QCC CASE STUDTY影响包装作业不良的因素人机培训工具其他印章调错 动作错误漏盖没看清楚做法没统一记错不专心字太小盖反没有设位置架位划分不清专业知识不足不识制程制程种类多没有量具印章正反没标记资料错

38、误未放填充物型别错误混错周期错误反向数量不符唛头错误原因現象關係圖 95QCC CASE STUDTY将繁多的制程加以整理使有系统化易于理解降低包装作业不良率设备的改善工具的设立与改善加强培训消除人为因素将目前大格式的架位用隔板区分成小格式建立设备位置制作量具，以便套量小产品在管内的数量将目前使用的数字转章加刻一正而记号利用工作会议讲解制程的规定方法每星期五分批举行专业训练每天工作前10分钟作精神教育每班班长随时抽查标准化动作执行情况强化班长工作安排能力统一作业方法使用目视管理方法制作唛头对照表有进出口提供出货班机时间表對策系統圖 96QCC CASE STUDTY效果推移圖ppm270024002100180015001200900600300027 28302931 32 33 34 35 36 37 3844 45 4639 40 41 4251 5247 48 49 5043改善前实际线目标线改善中改善后周次97QCC CASE STUDTY九、成果比較以柏拉圖來比較PPm2500ADEGHBCF50010060020022001800140010000%累积影响度THE END