品管七手法(九德)1.pptx

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1、品管七手法品管七手法1【品質觀念】1.品質是顧客滿意。2.品質好，效率才會高，成本才會低。3.品質是在可負擔的價格下可接受性的。4.做好品質是每個人的責任。5.品質是符合規格的。6.第一次就做好。7.下工程就是顧客。 觀念影響思維思維主宰行動行動改變命運Find a better way止於至善止於至善1.2 品質定義及演進2品質的歷史面品質的觀念面品質的制度面作業員的品質管制作業員的品質管制領班的品質管制領班的品質管制檢驗員的品質管制檢驗員的品質管制品質是品質是檢查檢查出來的出來的品檢品檢 ( (QI)QI) 全面品質管理全面品質管理 品質是品質是習慣習慣出來的出來的 全面品保全面品保 (

2、(TQM) TQM) 統計的品質管制統計的品質管制 品質是品質是製造製造出來的出來的 品管品管 ( (QC) QC) 品質保證品質保證 品質是品質是設計設計出來的出來的 品保品保 ( (QA) QA) 全面品質管制全面品質管制 品質是品質是管理管理出來的出來的 全面品管全面品管 ( (TQC) TQC) 門品斤斤斤斤貝貝3 1.2.4. 品質成本的發展歷程品質成本的發展歷程 1. 失敗成本時代(1935年以前) 經濟快速擴張，產品供不應求，生產者只重視生 產速度而非產品的品 質，失敗品便大量產生。 2. 評鑑成本時期(1935-1970) 因戰爭的影響，軍需品的品質要求大為提高，發展出抽樣及檢

3、驗技術， 減少瑕疵品流出廠外的機會。 3. 預防成本時期(1970-1988) 美國製造業受到日本與歐洲高品質產品的競爭，到產品品質不佳，市場 佔有率下降、銷售量大幅萎縮，迫使重視製造程序中預防成本的投入。 4. 超預防時期(未來趨勢) 雖可使製造的品質達到一定水準，但低成本更是企業獲利的保證。進一 步要求增加預防活動支出的，將注意力集中在研究與發展費用的投 入，在設計階段便確保產品的品質，藉以減少鑑定瑕疵品的支出，失敗 成本也可因為品質問題獲得根本的解決而大量減少。4 1.2.4.3. 內部失敗成本的組成內容內部失敗成本的組成內容 1. 報廢：經加工後因品質不良，而無法修復之半成品或成品之製

4、造成本 (但須扣除剩餘價值之金額)。2. 重加工：經品管檢查未達品質標準，須重新加工所引起之工時及物料等費用。3. 閒置時間損失：因品質問題導致停線，所損失直接工時及物料等費用。4. 其他費用：進料不良之損失、處理品質不良及矯正工程之費用、重檢驗費用、 失敗分析費用與產品降為次級品之損失。5 1.2.4.4. 外部失敗成本的組成外部失敗成本的組成 1. 服務材料支出成本：保證期間內免費更換零件材料或因其他原因未能收費之零件成本。2. 抱怨處理損失：因顧客抱怨而引起之費用，如工時、差旅費、郵電費等費用。3. 折讓損失：因品質欠佳而折價出售之損失(庫存過久導致內部拍賣或廉價出售)。4. 延長保固損

5、失：因品質欠佳延長保固期免費更換零件材料及相關服務費用之成本。65. 逾期交貨賠償：因品質不良而延遲交貨所付之賠償金。6. 新品交換損失：產品售出後，因顧客不滿退回交換之損失。7. 服務費用：保證期間內免費服務之工時、交通費、設備費。8. 其他費用：派往全省各區支援服務之損失、因售後品質不良引起之損失(商譽損失)。7 品質資訊系統品質資訊系統 對一個以製造為主的企業而言，產品品質的好壞可說是其生存之命脈，而一個完整的品質資訊系統(Quality Information System，簡稱QIS)，則關係到能否及時有效的掌握產品品質變化的狀況，進而追蹤並且改善之。 ISO 9000 系列認證制度

6、，詳細規定了各項品保作業規範，隨著電腦軟硬體功能效率的提升，QIS 的建置已是可望又可及的目標。從而帶動品質管制進入即時(Real Time)境界。 一個完整的品質資訊系統,至少需具備下列三項要點： 一、即時的資料處理。 二、完整的資料蒐集。 三、統計化的資料分析。 2、如何收集數據、如何收集數據8 三、統計化的資料分析三、統計化的資料分析利用統計原理讓品質由抽象之概念成為具體的數字。 SPC 決非只是算算良率，畫畫趨勢圖、柏拉圖而己。除了對生產線進行 恆常的監控外，更需學習如何利用統計方法進行製程上的改良，真正做 到預防不良的發生，而非消極的追蹤既定之事實。在 SPC 活動中有所謂品管七大手

7、法，管制圖、製程能力分析、柏拉圖 、要因圖、散佈圖、層別分析及查檢表等。應用這些方法時應注意如何 落實 PDCA 循環(Plan-Do-Check-Action)。圖表顯示己發生之異常現象，應確實找到根本原因，同時採取適當的行 動，否則各式各樣的圖表都只是表面文章。9 收集數據 運用圖表 歸納、演繹及解析 持續改善 數據 : 說出事實 圖表 : 一目瞭然 歸納 : 檢核表、柏拉圖、直方圖、管制圖、散佈圖 演繹 : 層別法、特性要因圖 持續改善 : find a better way 止於至善1.檢核表法 : 照表操課 2. 層別法 : 抽絲剝繭3. 柏拉圖法 : 擒賊擒王 4. 特性要因圖法

8、: 一網打盡5. 直方圖法 : 明察秋毫 6. 管制圖法 : 瞭若指掌7. 散佈圖法 : 關係分明品管七大手法10 品質管制，乃依據 消費者之需求消費者之需求 為導向，掌握消費者及其要求，利用品管之技術，促使產品價廉物美、安全無虞、準時交貨的具體實現。 凡事講求數據，是現實的工作中耳熟能詳的一句話。 數據最主要的基本觀念乃是：但當數據無法反映事實時，品質不但不能保證，反而會造成難以收場的大災難 解決問題的第一個步驟，即是根據事實判斷後再採取行動11認清所謂事實- 需追根究柢以求真因 確認 why 徵兆問題原因：可能源自於為某些目的或願望而扭曲、附會或編造引自錯誤、易於誤解之數據或文詞 不充分的

9、立場、視野或資訊 依數據、狀況推想或記憶的用文字描述的觀察狀況的數據表達的掌握事實的要領：* 超然的立場 - 以平常心探討各立場視野。* 與目的相關 - 相關於目的，影響措施的。* 從四現著手 - 現人、現物、現時、現地。12* 完整的記錄 ( A ) 優先採用數據及明確用詞。( B )設計並運用查檢表( 必要的項目、易記易整理的欄位、 易存易查的 檔案編碼)。( C ) 適當的採樣期間、數量與正確度正確度。( D ) 適當地將語文情報，轉換成數據。( E ) 數據相比較時，相關條件要相同。( F ) 數據收集後，要及時處理與運用。( G ) 選用適當統計方法處理並以圖示。* 依層別收集、處理

10、，判別相關要素：人員/方法/機具/材料/檢驗/環境 * 關聯的印證 - 6W&PRT 間的關係程度。 人(Who)、事(what)、時(When)、地(Where)、物(Which)、因(Why) 過程(Process)、結果(Result)與延續的趨勢(Trend)等澄清關係。13產生有用情報的模式情報 問題 資料 分析 溝通 問題 之循環方式且情報的產生是起於問題且終於問題精確構思所需回應的問題。 收集與問題有關的資料和事實。 分析這些資料以決定對問題事實的答案。 以一種清楚溝通的方式展示資料,以回答問題。 資料 = 證據 ( Data = Facts )情報 = 問題的解答情報包括資料但

11、資料不一定包括情報你知道問題的嚴重性嗎？142.1. 資料收集的規畫 為有效資料收集的規劃，可沿下列方式進行: 1. 1. 什麼問題我們需要回答? 2. 2. 對問題的答案，我們將會如何認知與溝通 ? 3.3. 何樣的資料分析工具，會被我們想拿來使用?4. (柏拉圖,直方圖,條形圖表,等等) 4. 4. 在構思的工具中，我們需要何種類型的資料以回答問題 ? 5. 5. 在哪個流程中，我們能夠得到這資料 ? 6. 6. 在流程中，誰能夠提供我們這資料 ? 7. 7. 我們應如何從這些人中，以最小的努力和錯誤機會，來收集這資料? 8. 8. 我們需要什麼附加的情報以為將來分析，參考,與追溯 ? 1

12、52.2. 影響數據問題的機構限制部門限制由于財力、人員和設備的限制，大多數公司的監測和數據收集的基礎架構是殘缺不全甚至是不存在的。在資源有限的部門中保持訓練有素的人員是很困難的。數據管理在許多公司，數據管理的基礎設施薄弱，數據報告是支離破碎的。沒有一個中央匯集系統，各項類數據可能仍然分散在許多部門之間162.3. 影響數據問題的技術限制定義的差別在一些情況下，正在測量的對象定義是很模糊的，容易造成誤解。在另外一些情況下，公司報告與顧客標准不一致。尤其不昜量化的項目，“色澤、觸感、外觀”等不同公司標準不同測量的概念和技術困難1. 在流程多的製程作業上測量某些變量是困難 或花費很高的。2. 對測

13、對象的重要性及相關性不清楚時會造成 數據分析的困擾。17 統計是採取根據數據與事實發言的管理方法，除了客觀判斷事實外，亦應具有相當合理的說服力。而在QC活動中所採取的統計手法統計手法，均極為簡易，即一班所謂的QC七大手法。QC統計手法概述統計手法概述統計手法C七大手法三不政策三現主義 不製造不良品 不接受不良品 不良品不後流以現實合理的眼光，來觀察產生不良情形的現場與現物18檢核表為奧斯朋博士所設計，其方法為列出幾項問題來檢核，如:有無其他用途?可否利用其他創意?可否改變?可否擴大?可否縮小?可否替換取代?可否顛倒重排?可否省略或簡化?此法簡捷明瞭，容易提供發明線索或完成發明的關鍵。 系統地收

14、集資料和累積資料，確認事實並對資料進行粗略的整理和簡單分析的統計圖表。 v用在對現狀的調查，以備今後作分析；v對需調查的事件或情況，明確專案名稱；v確定資料收集人、時間、場所、範圍；v資料匯總統計；v必要時對人員進行培訓；19 查檢表是使用簡單昜於了解的標準化表格或圖形，作業時僅需填入規定之檢查記號，再加以統計彙整其數據，即可提供量化分析或比對檢查用。查檢表記載的項目（WH）What：目的何在？Why：為什麼？Who：由誰做？How：何種方法？When：何時做？Where：在什麼地方？20 資料之記錄一定要很容易。KISS原理 表格的展開就是流程 詳實填寫、按時收集，表格需讓人昜懂昜填 站在使

15、用者立場思考表格設計(尤其生產作業的人都很忙) 表格的設計若能滿足使用者作業需要，將會很樂意地替你記錄這個資料 ，並共同參與問題的解決。 3.1. 查檢表設計 3.2. 準備如何使用表格之說明書 資料複雜的程度 何人應負責此資料之收集。 召開一個填表說明會議，訓練人員了解應如收集資料。 在表格設計時簡單的指導綱要對資料的輸入之正確性絕對有助益的。213.3. 驗證表格形式與說明書之有效性 由於誤解資料表格填寫的方法，而引起錯誤。 因為表格設計者未完全考慮流程中所有的變數，最後發現仍需要一些 額外的情報。 因為表格太困難致使資料收集在問題流程中夭折。 因為填寫表格之人員害怕此情報會對其不利，致資

16、料不完整或偏移。 解決方式(1) 在問題開始之前，驗證所有應考慮的變量，是否已經盡力。(2) 所有資料收集者的訓練。(3) 在改善期間執行稽核。223.4. 訓練培養資料員 確認此訓練是否能夠涵蓋此研究的目的 (即情報問題的解析), 如何運用資料,解釋表格每個項目之意義, 完整範例之演練:討論完全與不偏資料的重要性與提出任何相關的評論 3.5. 稽核此流程並驗證其結果 透過稽核隨機抽樣整個表格並觀察資料收集的過程。 在開始分析這個資料前，記得驗證其結果。 如何轉譯這些所收集的資料(核對所收集之資料量，察看有遺失或不正 常的觀察事項，並且對於可能在資料收集過程中產生於偏移的模式資 料中，找出內部

17、的變異。23不良項目PPM=單項不良數/ 總抽驗數*1 0 0 0 0 0 0總檢驗數 週別不良項目1219不 良不 良 PPM1220不 良不 良 PPM1221不 良不 良 PPM1222不 良不 良 PPM1223不 良不 良 PPMA線路沾錫11411410304848366696980714014015191311311539A刮傷露銅14671467132492001200115240107010701251816031603173901621162119041B錫面不平49494439 969505058532932935691811812126B沾白漆0 003 3237 78

18、225252713 335B露銅21221219156262472727284242424562092092455C孔小. 孔塞5 5458 86137374333 3335555646C孔偏0 000 000 000 000 00D髒點異物14814813378989678767688982828907272846D脫漆55255249851111849 910514141521 112D防焊不良6 6540 000 000 000 00D假性露銅11911910757474564106106124037374015151599D對偏28282531 182 2230 002727317D顯

19、影未淨13131171111841212140291291315788881034D空泡0 006 64612121400 000 00 F針點. 凹陷 . 粗糙685618614541107413801614569475298469937F露鎳銅33933930629019016862740740865738938942203343343923F沾錫92928312424183181821126262824 447F氧化0 000 0042524252497440 000 00G板角受損0 003 3231 11215151636 670G氧化154154139153753740907437

20、43869242442446005055055932ENTEK不良23423421131871871424105105122824624626696606607752文字不清、印偏104104939353526710101171831831985195195229185134921778547813130211072924 v用於分析和掌握資料的分佈狀況，以便推斷特性總體分佈狀態的一種 統計方法。v注意幾點：確定過程特性和計量標準值；收集資料，必須是計量值資料；資料針對一個範圍時期收集至少50-100個；確定全距R、分組數K、組間距h及分組組界；作次數分配表；4 4、直方圖、直方圖25A. 次

21、數分配表的製作1. 求全距2. 分組 k 5 * log N ，k 1 + 3.32 * log N3. 定組距 C全距 /（1 + 3.32 * log N），組距為簡單、整數4. 上限（每一組最大值）、下限（每一組最小值）、組中點、組限5. 組限不可重疊，需包含所有之觀測值6. 組距等寬7. 絕對次數、相對次數8. 組距若非等寬，相對次數需除以組距倍數B. 把次數分配表化成圖1. 次數直方圖2. 次數多邊型C. 對一個次數分佈圖所應注意的事項D. 累加次數分配表及圖的製作：肩型曲線4.1 怎麼畫直方圖26繪製直方圖之前要先 (1) 樣本數，依據樣本數來決定 (2) 分組數，再決定 (3)

22、每組之組距與組界 設計 (4)次數分配表，最後再依據次數分配表來繪製(5)直方圖 如果我們有一組數據如下：63 60 64 62 63 64 63 62 66 64 60 62 61 65 62 63 66 63 67 64 63 62 65 63 65 61 62 64 63 61組組組組vfbm rsln 別別別別下組界下組界上組界上組界組中值組中值次數次數累積次數累積次數at orbelow59.5000159.5060.5060.0022260.5061.5061.0035361.5062.5062.00611462.5063.5063.00819563.5064.5064.00524

23、664.5065.5065.00327765.5066.5066.00229866.5067.5067.00130above67.50 =63.1=1.72906組別下組界上組界組中值次數累積次數4.1 怎麼畫直方圖27表列出美國50州中每一州的65歲以上居民所占比率。4.1 怎麼畫直方圖28第第 l 步步：將資料的數值範圍分成同樣寬度的組組(class)。表中的數據從4.6 一直到18.4，所以可以選擇以下的分組：4.065歲以上居民比率5.05.065歲以上居民比率6.0.18.00) = 1 - 0.9346 = 0.0654 C035)9973. 0(35C135)9973. 0(34

24、(0.0027) = 0.9959 P(連續35點,d1) = +P(連續35點,d1) = 1一P(連續35點,d1)= 1 - 0.9959 = 0.0041 類似地，對於準則(3)也可以計算得 ：P(連續100點,d2) = 0.0026 若連續連續35個點中，在管制界限外外的點超過超過2個個,或連續連續100個個點中,在管制界限外外的點超過超過 3 個個，則判斷製程失控。 9.8 如何判斷製程如何判斷製程 is Ok or not? 792) 異常状態: A. 连续 7 点或更多在中心线同一侧； B. 连续 7 点或更多点呈上升或下趋势； C. 连续 11 点中至少有 10 点在中心线

25、同一侧； D. 连续 14 点中至少有 12 点在中心线同一侧； E. 连续 17 点中至少有 14 点在中心线同一侧； F. 连续 20 点中至少有 16 点在中心线同一侧； G. 连续 3 点中至少有 2 点或 7 点中至少有 3 点落在 二倍与三倍标准差管制界线之间9.8 如何判斷製程如何判斷製程 is Ok or not? 80判斷異常的準則1. 連續 3 個點中,至少有 2 點接近控制界限2. 連續 7 個點中,至少有 3 點接近控制界限 3. 連續 10 個點中,至少有 4 點接近控制界限 P(+2x +3)=2(3)一(2)=20.99865一0.97725=0.0428(3)=

26、0.99865,(2)=0.97725 查常態分配表 P(-2x +2)=2(2)一(0 =20.97725-0.50000=0.9545P連續3個點中至少有2點接近控制極限= C23)0428. 0(3 (0.9545) + C33)0428. 0(3= 0.0053 P 連續 7 個點中至少有3點接近控制界限 = 0.0024 P 連續 10 個點中至少有4點接近控制界限 = 0.0006以0.027為標準模式1: 點子屢屢接近控制界限 81 控制圖應用前應考慮的問題: 1，應用管制圖應具備的基本條件 1）企業的基礎管理比較穩定： 2）企業的生産過程比較穩定： 3）職工（特別是技術人員）應

27、接受統計技術的系統培訓： 4）具備統計技術應用所需要的技術，資源條件。 使用管制圖注意事項： 1 管制界限不可用規格值代替。 2 使用管制圖前，現場作業必先標準化。 3 X bar R 管制圖每組資料取 N=4 5 最合適。 4 要使管制圖發揮效用，使CP值1以上。 5 點超出界限或異常狀態，必利用各種研改措施，找出異常原因， 加以消除。822，應用條件（什麽情況下可以應用管制圖） 1）管制物件可以是品質特性，品質指標或製程參數。 2）管制物件應定量描述並具有分佈的可重復性。3，管制物件的選擇 1）重要性：應選擇關鍵專案實施管制。 2）單一性：每個管制圖只能管制一個專案。4，取樣方法 1）一定

28、要隨機取樣。 2）按確定的時間間隔取樣，時間間隔的長短應根據過程中異常 因素出現的頻率確定。 3）樣本大小應保證管制圖有適宜的檢出力。 4）分析用管制圖的取樣組數應大於或等於20組。83售價成本利潤售價成本利潤 底線底線頂線頂線 Six Sigma 的核心目標是改進過程過程的性能過程改善84面對問題的態度與企業文化事情順利嗎？So far so good,但不要搞砸了！是否您有瓜葛嗎？是會橫生麻煩嗎？忘掉它實在很不幸！否否是有人知道嗎？是否藏起來沒事(No problem)！可有替罪羔羊？否是想辦法脫身！85建構績效管理模式，可從投入(input)、過程(process)、產出(output)

29、與結果(outcomes)四個層面加以分析， (一)投入：係指組織活動所需的資源，包括人員、設備與消耗品等。(二)過程：係指組織傳送服務的路徑與方式。(三)產出：係指組織的活動及所製造出的財貨與服務。(四)結果：係指每一個產出對於接受者所產生的衝擊與影響，包括中介結果與最終結果。10.1 由流程切入進行改善供應商流程-生產者顧客流程主管需求投入需求產出回饋回饋一般而言需求會發生在供應者與執行者，執行者與顧客之間一般而言需求會發生在供應者與執行者，執行者與顧客之間86流程中的需求應該是1.明確的2.雙方同意的（顧客執行者供應者）3.轉化為可衡量的指標4.書面化的 訂定需求的步驟1.明確投入與產出

30、的內容及名稱2.針對產出與顧客清楚定義並雙方同意3.針對投入與供應者清楚定義對流程的需求，並取得雙方同意4 將需求轉化為可衡量的5.將需求書面化6.再度確認需求是否是必要的10.1 由流程切入進行改善87依上述的流程模式，如要有效提高績效必須做到1. 畫出影響績效的主要流程。（如銷售流程、服務流程、決策流程等）2. 檢討目前的績效表現。（可用平衡計分法）3. 找出關鍵瓶頸。（績效指標最低分或堵塞最嚴重的點）4. 制訂解決方針。（意願或能力、短期或長期、效率或效果）5. 確實執行，並檢驗成果。6. 依照3-5步驟，繼續解決下一個瓶頸。648105瓶頸在那裡？ ？五個加工點解釋成績效評估的要素便是

31、品質、成本、交期、士氣、服務。410.1 由流程切入進行改善88品質改善之八大步驟n1. 成立改善小組n2. 設定主題與改善目標n3. 現狀掌握n4. 要因分析n5. 對策解析n6. 效果確認n7. 標準化n8. 不斷改善8911.1 改善工具及手法90應用 FMEA 與QFD及QC工程表經由QFD展開決定產品關鍵特性使用之設備決定關鍵設備保養之優先度及管制方法由FMEA之RPN分析納入設備control plan, 設備WI, 點檢表91 何謂問題？問題與決策之時間區分時間時間行動行動特性區別特性區別發生時發生時發生後發生後發生前發生前屬 性錯誤檢討計畫人的能力未知已知先知階層別基層人員中層主管高層主管解決程度局部解決大部分解決整體性解決對 策治標治本預防重 點資料作業過程解決全員參與作 法DCAPCAPDPDCA發生發生921. SPC基本觀念及演進93祝九德年年行大運再 會楊錦瑤.tw092668160894