洗浴部主管绩效考核方案.doc

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1、洗浴部主管绩效考核方案洗浴部主管绩效考核方案绩效考核朗庭大公馆绩效考核管理办法目的:为进一步建立和完善洗浴部的绩效考核体系和激励约束机制，对各部门主管的日常工作过程及结果进行客观、公正的考核，并通过此评价合理地进行劳效挂钩，促进部门主管与洗浴部共同发展，特制定本办法。原则:部门主管考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现主管的薪资、效益奖金、职位升降与考核结果紧密结合。考核内容:绩效考核以业绩和能力为导向(部门经营目标、经营绩效和管理绩效考核)绩效考核，具体包括以下两方面内容：工作业绩评估(60%)：主要根据部门主管工作目标月计划内容进行考

2、核；工作能力评估(40%)：主要针对人才培养、发展潜能、日常管理、执行能力、沟通协调、组织能力等几个方面进行考核；考核方式:直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价；相关性评价：与被考核者有工作关联的部部门主管对其进行的评价；直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。考核程序:1、填写考核期内部门主管工作目标月计划表，经部门经理审核后，报办公室备案；2、月度工作结束后，由各部门经理根据部门主管月度实际工作情况,进行评估打分.并填写部门主管工作业绩评估表；3、月度工作结束后，由洗浴部下发部门主管综合能力评估表对部门主管进行评估打分；4、洗浴部部根据评估结果制定部门主管绩效考核结果处理

3、表，并按被考核者部门经理芙蓉宫总经理度假村总经理流程进行审批。考核结果等级分布分数段等级意义考核结果与调薪考核结果工资序列职务升降1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件；1）连续一年内考核结果为A者；2）通过有关部门组织的综合测评；2、连续两个月考核结果为D者，即降职或免聘（调整工作岗位或免职）。3、经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。注:被考核者如对考核结果有异议，被考核者可向人力资源部或总经办提出申诉。190分以上A优8089分B良7079分C中6069分D差60分以下E极差A1700元B1600元C1500元D1400元E1300元绩效考核附表：1、部门主管工作目标月计划表2、部门

4、主管工作业绩考核表3、部门主管综合能力评估表4、部门主管考核结果处理表5、部门主管绩效考核评定细则及相关指标的说明部门主管绩效考核评定细则及相关评价指标的说明部门主管工作目标月计划表该表用于确定工作目标月计划内容、各项工作的重要程度以及评价标准，是对部门主管工作评价的基础，填制该表时应注意：1、工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。2、重要性基数，为反映各项工作内容的相对重要程度，采用10分制，重要性基数的确定要客观、实事求是。非常重要较重要重要91089783、工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效果等。部门主管工作业绩评估表该表中的评估项目和重要性基数,依

5、据部门主管工作目标月计划表中工作目标确立的标准及完成效果进行评分。1、评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。超过工作要求完全达到要求90100分8089分2、各项实际得分=评价得分重要性基数1003、总得分=（各项得分）重要性基数100部门主管综合能力评估表A该表是洗浴部经理对各部门主管进行评价的工具性表格，考核项目包括：知识和技能、管理能力、创新能力、自我认知能力、人际沟通能力。1、知识和技能-要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经验。超过工作要求完全达到要求基本达到要求未能达到要求90100分8089分7079分70

6、分以下2、管理能力-要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控制），领导部门高效优质完成工作任务。非常强90100分较强8089分2一般重要67基本达到要求7079分未能达到要求70分以下一般7079分较差70分以下绩效考核3、创新能力-要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握洗浴部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技能创新、合理化建议等。非常强较强一般较差90100分8089分7079分70分以下4、自我认知能力-对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。非常强较强一般较

7、差90100分8089分7079分70分以下5、人际沟通能力要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧，善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。非常强90100分部门主管综合能力评估表B该表是与被考核者有工作关系的不同部门，同级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：知识和技能、协作能力、人际沟通能力、创新能力、工作作风。1、知识和技能-要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。超过工作要求完全达到要求基本达到要求未能达到要求90100分8089分7079分70分以下2、协作能力-要求任职者有全局观念，想问题，办事情以洗浴部的整体利

8、益为出发点，有协作意识，积极支持和配合相关部门的工作。非常强较强一般较差90100分8089分7079分70分以下3、人际沟通能力-要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧，协调和处理上下级和同事之间的关系。非常强较强一般较差90100分8089分7079分70分以下4、创新能力-要求任职者有创新意识，能够理解和把握洗浴部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技能创新、合理化建议等。非常强较强一般较差90100分8089分7079分70分以下5、工作作风-要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效的工作作风。非常强90100分部门主管综合能力

9、评估表C较强8089分一般7079分较差70分以下较强8089分一般7079分较差70分以下该表是被考核者的下属对其进行评价的工具性表格，考核要素包括:知识和技能、部属的培养、职业素养、团队建设能力、创新能力。1、知识和技能-要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。绩效考核超过工作要求完全达到要求基本达到要求未能达到要求90100分8089分7079分70分以下2、部属的培养-要求任职者关心部属的发展，能够指导部属，对个人职业发展进行规划。非常强较强一般较差90100分8089分7079分70分以下3、职业素养要求任职者能以身作则，严格

10、遵守企业的各项规章制度和工作标准，处理事务以事实为依据，制度为标准。非常强较强一般较差90100分8089分7079分70分以下4、团队建设能力-要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡导符合洗浴部宗旨和部门定位的部门文化。非常强较强一般较差90100分8089分7079分70分以下5、创新能力-要求任职者有创新意识，能够理解和把握洗浴部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技能创新、合理化建议等。非常强90100分部门主管绩效考核结果处理表1、业绩考核得分=直接上司评价得分100%2、能力考核得分=下属评价得分20%+相关性评价得分20%

11、+上司评价得分60%3、综合考核得分=业绩评价得分70%+能力评价得分30%较强8089分一般7079分较差70分以下扩展阅读：安盛岸基部门主管绩效考核方案以KPI为核心的岸基部门主管绩效考核方案-泉州安盛船务有限公司目录一、公司背景.41.1公司简介.41.2公司绩效考核现状.51.2.1缺乏有效的绩效考核体系.5二、企业调研.62.1调研方法.62.1.1收集公司现有资料.62.1.2现场工作日记法.62.1.3观察法.62.2调研成果.6三、绩效考核制度.7第一章总则.7第二章,p4.5.3权重的设置（层次分析法AHP）.354.5.4计分说明.374.6采购维修部主管（采购维修部）绩效

12、考核设计.374.6.1设置指标.374.6.2绩效评价指标的定义与描述.384.6.3权重的设置（倍数加权法）.404.6.4计分说明.404.7人事部主管（人事部）绩效考核设计.414.7.1设置指标.414.7.2绩效评价指标的定义与描述.434.7.3权重的设置（权值因子判断表法）.494.7.4计分说明.494.8安质部主管（安质部）绩效考核设计.504.8.1设置指标.504.8.2绩效评价指标的定义与描述.504.8.3权重的设置（层次分析法AHP）.554.8.4计分说明.56五、岸基各部门主管绩效考核表.565.1航运部主管绩效考核表.565.2机务部主管绩效考核表.585.

13、3海务部主管绩效考核表.595.4采购维部主管绩效考核表.615.5人事部主管绩效考核表.625.6安质部主管绩效考核表.63六、小组成员及分工.错误！未定义书签。七、部门及主管岗位说明书和任职资格.64一、公司背景1.1公司简介泉州安盛船务有限公司成立于202*年，注册资本3亿元，固定资产近10亿元。配备数字化微机管理中心，GMS卫星定位指挥中心，拥有多用途船舶和集装箱专用船舶，公司主要经营国内沿海、长江中下游及珠江三角洲集、散货物运输和国内普通货物船舶机务管理、海务管理，船舶检修、保养，船员配给、管理，船舶买卖、租赁、营运及资产管理。公司还同时经营综合物流、货代、船代、电子商务、信息技术、

14、供应贸易、装卸及船舶修造等多元产业，年运输量达80万标箱，并拥有综合物流、货代、船代、电子商务、信息技术、供应贸易、装卸及等关联多元产业。安盛船务始终本着以“不求第一，只求唯一”为宗旨，以“质量是生命，管理是灵魂、客户是动力”为企业精神，以“满足客户的需求”作为我们工作的标准，谒诚为广大用户提供优质服务。船舶优势公司目前拥有多用途船舶和集装箱专用船舶17艘：仁建壹、仁建贰、仁建5、仁建6、仁建7、安盛集2、安盛集5、安盛集6、安盛集7、安盛集9、安盛11、安盛12、安盛15、安盛16、新安源1、新安源2、新安源5，总运力近40万吨。人才优势公司从成立之初便展现出雄厚实力，在公司高层领导的严谨管

15、理下，以“科技为先、人才为本”为用人理念，引进了大批具有中高级技术职称的专业人才与管理人才，拥有一批甲类的船长、轮机长构成的，专业知识扎实的、技术力量雄厚的管理队伍。近几年经营态势良好，公司拥有船员420名，高级船员240余名，经济类专业人员10余名，管理人员38名。技术优势近年来，为推进全球化战略、巩固航运安全效率作业，安盛船务在管理和服务手段上不断创新。公司按照NSM规则（国内船舶安全营运和防止污染规则）建立安全管理体系，并于202*年9月份通过主管机关的审核，历年均顺利通过年度审核。安盛船务还先后引进GMS卫星定位指挥中心系统、船舶动态监控系统、配备数字化微机管理中心等世界船务先进的管理

16、技术，从而跨入国内航运数字化管理企业的先进行列。1.2公司绩效考核现状1.2.1缺乏有效的绩效考核体系泉州安盛船务有限公司自成立以来，由于其准确的市场定位，业务发展非常迅速，客户和人员规模急剧扩大。但是由于成立初期企业主要目标在于业务的扩展，因而对企业内部管理，尤其是员工绩效管理一直未予以足够重视，相应的绩效考核体系未能建立起来。随着业务的迅速拓展，公司高层迫切需要一套有效地绩效考核方案来规范企业内部管理，实现企业的现代化。二、企业调研2.1调研方法2.1.1收集公司现有资料包括部门及主管岗位说明书和任职资格,这是我们此次采用的主要方法.2.1.2现场工作日记法现场工作日记法也称为工作日志法，

17、是在企业主管人员的领导下由员工本人自行进行、按活动发生的先后顺序随时填写的一种职务分析方法。此方法所获得的信息可靠性很高，有利于了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷。(由于现实中无法接触企业，在此次设计中未能实施此方法。)2.1.3观察法观察法是调研人员通过观察被调研者的活动而取得一手资料的调研方法。在实际操作中，一般由调研人员采用耳听、眼看的方式或借助各种摄像录音器材。在调研现场直接记录正在发生的行为或状况。(由于现实中无法接触企业，在此次设计中未能实施此方法。)2.2调研成果部门及主管岗位说明书和任职资格见方案中的第七部分三、绩效考核制度第一章总则第一条概念绩效考核（以下

18、简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制

19、度适用于对公司岸基部门工作的年度、季度绩效考核。第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条人力资源部一、统筹管理整个绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考

20、核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工

21、/部门不断提高工作绩效。第四章考核的分类1、季度考核第一季度考核时间为从3月31日开始的7个工作日内；第二季度考核时间为从6月30日开始的7个工作日内；第三季度考核时间为从9月30日开始的7个工作日内；第四季度考核时间为从12月31日开始的7个工作日内。2、年度考核一年开展一次，考核轮机长当年112月的工作业绩。考核实施时间为一年度1月10日1月20日。第五章考核方法：1、指标设定：（1）单位指标：由综合部于年初确认下达,以预算目标为标准(根据部门目标责任状)。（2）个人指标：部门经理的指标由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，一般控制在6项内。2、绩效评估：直接主管负责绩效

22、评估，评估要基于事实、客观和公正。绩效得分及比例分布：特优等评估等级等综合绩效得100分以100-990-分等级描述在面对巨大的挑战或采用独到的方式解决问题时，持续并且非常显著地超越工作要求与标准；超出多项目标，明显做出优异成绩，或伴特优等随突破性衡量标准。整个绩效表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模；且有确实的证据和事实证明。业绩表现持续超越工作标准，其绩效超过了工优等作目标与成果的期望值；达到全部目标，其中7-10%一部分目标超出衡量标准，并达到了另外目03分布比例上181等80-7170-6060分以下优等甲乙丙等丁等标，对公司/部门有较大贡献；且有真实的资料及证据

23、说明。工作业绩持续达到标准，有时还超越标准；或甲等达到全部目标、衡量标准和完成时间。对公司70业务的发展作出了宝贵的贡献。工作表现刚刚达到要求，但有时会低于要求，或并不总是符合工作要求与标准，需要更多的乙等监督和指导；主要目标达到，2-3项目标衡量10%标准、完成时间略有欠缺。且有真实的资料及证据说明。工作表现经常达不到要求，经过指导能有所改进,经常不能在规定的时间内完成工作,能按要丙等求按时完成1项工作.且有真实的资料及证据说明。工作表现一贯达不到要求，或基本不符合工作标准与期望；有主要的目标没有达到，并且不丁等遵守公司纪律。且有确实的证据和事实证明。7-10%0-3第六章绩效沟通第一条：沟

24、通目的：各级主管与下级员工之间就工作职责和提高工作绩效问题在工作中需进行持续的双向沟通，以不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现；第二条：沟通形式：每次考核（季度/年度），必须通过绩效面谈的形式向当事人反馈考核结果（普通员工反馈其个人考核结果，管理人员反馈其个人及部门考核结果），季度考核通过面谈反馈，员工在考核结果上签字确认，如需要，共同制定绩效改进计划；年度考核，考核成绩在90分以下者，面谈双方必须共同填写绩效改进/能力发展计划表；第四季度考核可与年度绩效面谈合并。第七章考核申诉第一条：申诉渠道：为了保证绩效考核结果的准确性，每位被考核人，在对自己绩效考核结果持有

25、异议，部门负责人绩效面谈又无法达成一致认识时，可以向决策委员会（通过决策委员会秘书处综合秘书）提出申诉；第二条：处理流程：决策委员会将充分调查和听取各方面的意见，在认真分析的基础上，提出解决方法，作最后裁定；第八章处罚第一条：部门内部检讨考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，需向上级做检查，在部门内部作检讨：在下季度首月一周内未与员工进行绩效面谈，但在首月结束前补做了面谈的。第二条：公司通报批评考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，将给予通报批评：1、绩效考核中，不依据岗位职责和考核制度对下属进行考核的；2、在下季度首月一周内没有与员工进行绩效面谈，首月结束前也未补做面谈；第三条：个人考核成绩

26、扣减或降级绩效管理能力将作为管理者绩效考核的重要组成部分，有以下行为者，其当期个人绩效考核成绩扣20分或做降级处分。1、由于个人失误（未按规定程序操作、评价不客观等），导致下属绩效评价发生重大偏差；2、不进行绩效面谈次数在一年内累计达3人次的。第四条：降职、免职各级管理人员如果在绩效管理工作中存在弄虚作假、打击报复、不能保持客观与公正的，将视情节严重给予降职、免职处分。第五条：迟发绩效工资因管理者操作原因导致考核不及时、考核不准确不能如期核发下属员工绩效工资时，除下属员工绩效工资延迟发放外，管理者本人当季度绩效工资延迟发放。第六条：处罚实施以上处罚由人力资源部（人事行政部）检查申报，决策委员会

27、审批执行；或在决策委员会处理员工投诉时发现问题直接处理。第九章附则1、本规定解释权归公司所有；2、本制度自颁布之日起生效，原有相关制度同时废止。四、绩效指标设计4.1部门主管绩效指标设计思路4.1.1部门主管绩效指标内容设计思路部门主管绩效指标岗位职责战略目标和发展目标一级KPI:企业级KPI部门职责与流程二级KPI:部门级KPI部门主管KPI部门主管行为指标职业化行为要求任职资格注：在确定KPI时,我们采用的是组织功能分解法1)一级KPI:我们根据平衡计分卡设计出企业级KPI体系,再由战略总目标分解为若干支持子目标,形成关键绩效模块,由此确定确定出企业级KPI.2)二级KPI:在确定职能部门

28、KPI时，各部门按一级KPI子系统根据具体情况设置指标,我们主要考虑了三个方面：公司级业务重点和KPI,职能部门及分公司工作职责；流程要求。4.1.2部门主管绩效指标权重设计思路权重设置方面我们主要采用了三种方法：层次分析法AHP、倍数加权法、权值因子判断表法.4.2企业级KPI设计4.2.1泉州安盛船务有限公司战略使命和远景：全球化战略4.2.2依据平衡积分卡建立公司级KPI体系财务指标客户角度我们以何种形象展现给客户？我们以何种形象展现给股东和投资者？内部流程角度我们的经营效率如何？全球化战略员工感觉如何？学习与发展角度4.2.3公司级KPI体系如下：指标类型财务指标指标名称主营业务收入、

29、利润总额、净利润、总成本、应收帐款周转率、坏帐比率，固定资产投资完成率市场和顾客顾客满意度、客户信息沟通，市场份额、品牌知名度、运费价指标格变化周期、运费价格变化幅度、物流运输线接受卒、顾客意见达成率内部管理流事故发生率、承运货物运输业务量、货物储存能力利用率、对程指标系统内货运业务的支持率、内部流程指标新物流运输线的开发、新物流运输线的开发成功率、新物流运输线的开发周期学习和成长员工满意度、关键人才流失率、员工合格率、培训满意度、员指标工培训数、培训性质和质量4.2.4通过成功关键分析法筛选公司级KPI关键绩效指标并不是越多越好，只有从公司成百上千个财务指掺和非财务指标当中，筛选出那些能够衡

30、量企业战略实施效果的关键绩效指标，才能最终提升企业绩效。以下，我们将通过成功关键分析,p:h:21.06,w:623.065,x:135.036,y:686.174,z:1整理公司级KPI如下表：指标类型财务指标关键绩效指标主营业务收入利润总额固定资产投资完成率市场和顾客指标顾客满意度市场份额内部管理流程指标承运货物运输业务量货物储存能力利用率对系统内货运业务的支持率事故发生率学习和成长指标人员流失率员工培训数4.3航运部主管（航运部）绩效考核设计4.3.1设置指标附:(指标提取依据)在依据职能部门业务重点提取部门级绩效指标时，主要考虑了三个方面：公司级业务重点和KPI,职能部门及分公司工作职

31、责；流程指标名称营运收入应收账款回收率客户开发量船舶调度准确率货差、货损事故处理及时率船舶险情报告处理及时率管理能力策划能力要求:1、营运收入：由公司财务指标中主营业务收入中分解得到，主要指船舶运营收入。2、应收帐款回收率：部门主要工作要求中第三点经营管理：在租船合同规定时期内完成运费、租金的回收和其他船舶经营业务费用的回收和支付，当租家有拖欠时应主动、积极的催收。3、客户开发量：部门主要工作要求中第三点经营管理：积极寻找、100%目标值10亿80%10090%100%联系租家并做好租家背景调查，初次合作的租家要收集其背景资料、规模、订船记录，曾合作的租家要认真查询其合作记录。4、船舶调度准确

32、率：部门主要工作要求中第四点船舶调度管理：各种指令能够及时为船舶接收，船舶燃油能够及时得到补充，确保整个船舶调度的合理有序和营运的正常运转，从而提高经济效益。5货差、货损事故处理及时率：部门主要工作要求中第五点货运质量管理：出现货差、货损事故，要深入调查，妥善处理，调查处理结果要进行登记和归档管理。6、船舶险情报告处理及时率：部门主要工作要求中第七点其他要求：配合其他部门进行船舶应急抢险时要积极主动，接受船舶货运、危险品运输等方面的事故及险情的报告后要立即开展深入的调查，妥善处理。7、管理能力：根据任职资格中领导能力、组织协调能力、判断能力，统称为管理能力8、策划能力：根据任职资格中事务处理能

33、力、理解能力、决策能力，统称为策划能力4.3.2绩效评价指标的定义与描述指标名称指标定义设立目的计算公式营运收入在某一营运周期内，各类航运业务所得的业务收入总和考核航运部门开展船舶经营业务的收入情况营运收入为各类航运业务所得业务收入总和航运部门所开展的船舶经营业务包括租船、委托代理、相关说明添加船舶燃油等营运业务，所得收入包括租金、运费等数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式航运部航运部财务部一年数据和趋势图应收账款回收率在租船合同规定时间内，航运部门所收回的应收账款与指标名称指标定义全部应收账款的比率设立目的计算公式*100%相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式考核航运部门对应

34、收账款的回收情况应收账款回收率=所收回的应收账款/全部应收账款应收账款包括租船合同内所约定的拖欠的租金、运费等航运部航运部财务部视具体租船合同规定时间而定数据和趋势图客户开发量在某一营运周期内，航运部新开发的客户数量指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式指标名称指标定义考核航运部门开展船舶经营业务的客户开发情况客户开发量为各类客户数量总和航运部门开发的客户包括租船的租家、代理人、货主航运部航运部航运部一季度数据和趋势图船舶调度准确率在某一营运周期内，航运部准确调度船舶的次数与全部调度船舶的次数的比率设立目的计算公式考核航运部门船舶调度的准确性船舶调度准

35、确率=准确调度船舶的次数/全部调度船舶的次数*100%相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式准确调度包括时间、船次、港口、泊船位等航运部航运部航运部一季度数据和趋势图指标名称指标定义货差、货损事故处理及时率在某一航运周期内，航运部及时处理货差、货损事故数与货差、货损事故总数的比率设立目的计算公式考核航运部门对于货运事故的处理情况货差、货损事故处理及时率=及时处理货差、货损事故数/货差、货损事故总数*100%相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式指标名称指标定义无航运部航运部航运部每月数据和趋势图船舶险情报告处理及时率在某一航运周期，航运部门及时处理船舶险情报告数与船舶险情报

36、告总数的比率设立目的计算公式考核航运部门对于船舶险情事故的处理情况船舶险情报告处理及时率=及时处理船舶险情报告数/船舶险情报告总数*100%相关说明数据收集数据来源无航运部航运部数据核对统计周期统计方式航运部每月数据和趋势图4.3.3权重的设置（层次分析法AHP）1)重要程度量化等级表量化值135792、4、6倒数的量化值是1/N2)AHP指标重要性比较表(源文件见excel)考评指标营运收入应收账款回收率客户开发量船舶调度准确率货差、货损事故处理及时率船舶险情报告处理及时率管理能力策划能力合计营运收入11/31/41/41/5应收账款回收率311/21/41/4客户开发量4211/21/2船

37、舶调度准确率44211/3货差、货损事故处理及时率54231船舶险情报告处理及时率54231管理能力76644策划能力76644比较标准同等重要稍微重要明显重要非常重要绝对重要表示上述相邻判断的中间值若A与B比较重要性的量化值是N，则B与A比较重要性1/51/71/72.521/41/61/65.581/21/61/68.831/31/41/412.1711/41/416.5011/41/416.5041133.0041133.3)标权重统计综合表(源文件见excel)考评指标营运收入应收账款回收率客户开发量船舶调度准确率货差、货损事故处理及时率船舶险情报告处理及时率管理能力策划能力合计营运收入0.400.130.100.100.08应收账款回收率0.540.180.090.040.04客户开发量0.450.230.110.060.06船舶调度准确率0.330.330.160.080.03货差、货损