2022年人力资源二级知识点归纳 .pdf

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1、第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、 组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架。组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。（一）组织设计理化的内涵（二）组织设计的基础原则组织设计的8 条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；健全组织工作的15 条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、 分级原则、 授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性

2、原则和便于领导原则。1任务与目标原则： 企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。2专业分工和协作的原则：现代企业的管理，工作最大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。3有效管理幅度原则：由于受个人业务、 知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。4集权与分权相结合原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。5稳定性和适应性相结合的原则：稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在

3、运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。二、 新型组织结构模式（一）立体结构模式，又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织结构模式。（二）模拟分权组织结构，是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动

4、其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。（三）分公司与总公司：分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资料的一部分。（四）子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。（五）企业集团，是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。一、 织结构设计的程序（1）分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。（2）根据所选的

5、组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。（3） 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。（5） 根据环境的变化不断调整组织结构。二、部门结构不同模式的选择：部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。（1） 以工作的任务为中心来设计部门结构：内部结构包括，直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。（2） 以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制模式。（3） 以关系为中心来设计部门结构，以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之

6、中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。第二单元企业组织结构变革企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。一、 企业组织结构变革程序（一）组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。1组织结构调查：对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查， 掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。2组织结构的分析：通过研究分析，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面：内外环境

7、变化引起的企业经营战略和目标的改变；哪些决定企业经营的关键性职能？分析各种职能的性质及类别。3组织决策分析：在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。4组织关系分析（二）实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点1企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有：企业经营业绩下降，组织结构本身病症的显露，员工士气低落等，2企业组织结构的变革方式：改良式变革，爆破式变革，计划式变革3排除组织结构变革的阻力二、 企业组织结构的整合：组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。第

8、二节企业人力资源规划的基本程序一、 企业人力资源规划内容人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的计划才可以称之为计划。（二）狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。（二）广义的人力资源规划广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划。二、企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开呢；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人

9、力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。三、 企业人力资源规划的环境：（一）外部环境：经济形势，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素（二）内部环境： 企业的行业性，企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。四、 制定企业人员规划的基本原则：在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：确保人力资源需求的原则，与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流动性的原则。一、 制定企业人力资源规划的基本程序：狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、

10、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是：1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。3在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5人员规划的评价与修正。二、 企业各类人员计划的编制人员配置的计划； 人员需求计划；人员供给计划；人员培训计划；人力资源费用计划；人力资源

11、政策调整计划；对风险进行评估并提出对策。第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序一、 人力资源预测的内涵：（一）预测： 是计划的基础， 是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析， 发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。（二）人力资源需求预测： 就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提， 其直接依据是公司发展规划和年度预算。（三）人力资源供给预测： 是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。（四）人力资源预测与人员规划的关系：人员规划是

12、指企业稳定地拥有一定质量和必要数理的人力资源， 以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。二、 人力资源需求预测的内容：企业人力资源需求预测、 存量与增量预测、结构预测、 特种人力资源预测。三、 人力资源预测的作用：作用是在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求， 采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。主要表现在对组织和对人力资源管理的贡献两方面四、 人力资源预测的局限性：主要有环境的不确定性， 企业内部的抵制，预测代价高昂， 知识水平的限制等五、 影响人力资源需求预测的一般因素：一般因

13、素主要有11 个：顾客需求的变化（市场需求） ； 生产需求（或者企业总产值） ；劳动力成本趋势（工资料状况） ；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求； 每个工种员工的移动情况； 旷工趋向 （或出勤率）； 政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。其具体程序：一、 准备阶段：1. 构建人力资源需求预测系统，由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成。2. 预测环境五影响因素分析：精品资料 - - - 欢迎下载 - - -

14、- - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 1 页，共 11 页 - - - - - - - - - - SWOT 分析法： S代表优势(strength)，W代表劣势(weakness) ，O代表机会(opportunity)，T 代表威胁(threat)。竞争五要素分析法： 新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、 对顾客群的分析、对供应商的分析。3. 岗位分类4. 资料采集与初步处理二、 预测阶段：三、 编制人员需求计划：平衡公式：计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量- 报告期期末员工总数 +计划期内自然减员员工

15、总数第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理一、 人力资源需求预测的技术路线二、 对象指标与依据批标（一）对象指标， 是指人力资源需求预测对象，可以是总量需求预测指标。（二）依据指标， 是影响需求预测的变量因素。三、 人力资源需求预测定性方法可分为定性预测和定量预测两大类， 其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。（一）经验预测法： 是指利用现有的情报和资料， 根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。（二）描述法： 是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。（三）

16、 德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事家） 对企业未来人力资源需求量的分析评估。1第一轮： 提出预测目标和要求，确定专家组， 准备有关资料， 征求专家意见。2第二轮：简明扼要以调查表方式列出预测问题 ( 问题一般以25个为宜 ) ，交付专家组评论评价，然后由预测组织统计整理。3第三轮：修改预测结果。4第四轮：进行最后预测。四、 人力资源需求预测的定量方法（一）转换比率法企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。 员工总量需求预测方法公式：计划期末需要的员工数量=（目前的业务量 +计划期业务的增长率）/ 目前人均业务量 * （1+生

17、产率的增长率） （二）人员比率法采用人员比率法时， 首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。（三）趋势外推法又称为时间序列法， 是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料， 随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。（四）回归分析法是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。（五）经济计划模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式

18、表示出来，依此模型及主要因素变量， 来预测公司的员工的需求。（六）灰色预测模型法本质是经济计量模型法，不同的是， 经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求， 而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。（七）生产模型法是根据企业的出水平和资本总额来进行预测， 它主要根据道格拉斯生产函数：总产出 =劳动投入量 *资本投入量 *总生产率系数 * 正态分布误差（八）马尔可夫分析法主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化， 找出组织过去人事变动的规律， 由此推断未来的人事变动趋势和状态， 既可以预测企业的人力资源需求， 也可以预测企业内部的人员供给情况。（九）定员定额分析法

19、1工作定额分析法2岗位定员法公式：定员人数 =岗位班作业平均体力过去时间总和/ 岗位作业时间标准3设备看管定额公式：设备看管定额=岗位作业时间标准 / 看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间定员人数 =计划需要同时开动的设备台数 / 设备看管定额4劳动效率定员法公式：劳动定额 =测定期班平均工作任务总量 *岗位作业时间标准 / 班平均体力劳动时间总和定员人数=计划期班平均工作任务总量 / 劳动定额5比例定员法公式：定员比例 =标志物数量 * 岗位作业时间标准 / 班平均体力过去时间总和（十）计算机模拟法是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。 运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学模式

20、对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案供组织选择。注意事项人力资源需求预测定量方法的注意事项：1. 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。 如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素， 而是取决于多个解释变量，那么就需要用用多元回归分析方法。2. 人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。第三单元企业人力资源的总量预测影响企业人员需要的因素有很多，而且不同人员的影响因素各不相同

21、。因此，在做人力资源需求预测时， 必须根据岗位的特点分析其影响因素，确定合理而具体的影响参数。第四单元企业人力资源的结构预测一、 企业专业技能人员结构预测对专门技能人员而言， 在企业技术水平相对稳定的情况下， 不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。因此， 可以利用这一比例关系对其数量和结构进行预测。二、 企业经营管理人员结构预测对经营管理员而言， 若没有发生企业组织结构的变革， 其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系；若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳定；若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构较为稳定；若社会生活水平生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。

22、第四节企业人力资源供给预测与供求平衡企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测两种。一、 企业人员供给预测步骤二、 内部供给预测的方法（一）人力资源信息库： 人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、 记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。（二）管理人员接替模型：（三）马尔可夫模型： 马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型，它的基本思想是： 通过发现组织人事变动的规律， 推测组织在未来的人员供给情况。第二单元企业人力资源供给与需求平衡供求关系的三种情况： 人力资源供应平衡；人力资源供大于求， 结果是导致组织内部人浮

23、于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求。第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建一、 员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理员工测评的对象是人的素质。只有人的素质存在而且具有区别时，员工测才评才具有现实的客观基础。员工测评的基本假设认为：人的素质是有差异的， 这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。（二）工作差异原理（三）人岗匹配原理所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原理， 根据人体间不同的素质和要求， 将其安排在各自最合适的岗位上， 保持个体素质与工作岗位要求的同构性， 即保持个性需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。人岗匹配包括： 工作要求与员

24、工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。二、 员工素质测评的类型（一）选拔性测评： 指以选拔优秀员工为目的的测评。（二）开发性测评： 指开发员工素质为目的的测评， 可以为人力资源开发提供依据。（三）诊断性测评： 了解现状或查找根源为目的的测评。（四）考核性测评： 又称鉴定性测评， 是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。三、 员工素质测评的主要原则（一）客观测评与主观测评相结合所谓客观测评与主观测评相结合是指在素质测评过程中， 既要尽量采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，

25、 又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让它们彼此优势互补，而不要相互对立。（二）定性测评与定量测评相结合所谓定性测评， 就是采取经验判断与观察的方法， 侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。（三）静态测评与动态测评相结合静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析评测， 是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评，不考虑素质前后的变化。 静态测评的优点是便于横向比较， 可以看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准。但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。（四）素质

26、测评与绩效测评相结合素质测评是对一个人的德、能、 识、体的素质的测评， 而绩效测评是一种业绩实效的考查评定。 素质与绩效互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。因此，应该从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。（五）分项测评与综合测评相结合所谓分项测评， 是把素质分解为一个个的项目分别独立进行测评，然后将测评结果简单相加。 所谓综合测评，则是对综合素质的各个方面精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 2 页，共 11 页 - - - - - - - - - - 进行整体

27、系统的测评。四、 员工素质测证量化的主要形式（一）一次量与二次量化（二）类别量与模糊量化（三）顺序量化、 等距量化与比例量化（四）当量量化所谓当量量化， 就是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化。五、 素质测评标准体系（一）素质测评标准体系的要素测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。素质只有通过标准体系， 或者把它投影到测评标准体系中， 才能表现它的相对水平与内在价值。它一般由标准、 标度和标记三个要素组成。1标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性， 常常表现为种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。2标度：所谓标度，即对

28、标准的外在形式划分， 常常表现为对素质行为特征或表现的范围、 强度和频率的规定。3标记：所谓标记，即对应于不同标度（范围、 强度和频率） 的符号表示，通常用字母、 汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。（二）测评标准体系的构成测评标准体系设计分为横向结构和纵向结构两个方面。 横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解， 并列出相应的项目； 纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为性或表征进行描述与规定，并按层次细分。1测评标准体系的横向结构：员工的素质，很多人也称之为能力，是由多种要素耦合而成的。在测评标准体系的设计中， 可以概括为结构性要素、 行为性要素和工作绩效要

29、素三个方面。（1）结构性要素，是从静态的角度来反映员工素质及其功能行为构成。 它包括身体素质、 心理素质。（2）行为环境要素，是从动态角度来反映员工素质及其功能行为特性，主要是考察员工实际工作表现及所处的环境条件。（3）工作绩效要素，是一个人的素质与能力水平的综合表现，通过对工作绩效要素的考察， 可以对员工素质及其功能行为做出恰如其分的评价。2测评标准体系的纵向结构：在测评标准体系中， 一般根据测评的目的来规定测评内容， 在测评内容下设置测评目标， 测评目标下设测评指标。（1）测评内容：是指测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。（2）测评目标：是对测评内容筛选综合后的产物。 有的测评目标是

30、测评内容点的直接筛选结果，而有的则是测评内容的综合。 测评目标是素质测评中直接指向的内容点。（3）测评指标：是素质测评目标操作化的表现形式。关系：测评内容、 测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定， 测评指标则是对测评目标的具体分解。（三）测评标准体系的类型1效标参照性标准体系是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系， 一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。2常模参照性指标体系是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。 效标参照性体系与测评客体本身无关， 而常模参照性指标体系则与测评客价格客体直接相关。六、 品德测

31、评法（一） FRC品德测评法：所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测试方法。这种品德测证方法的基本思路是借助计算机的分析技术， 从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。（二）问卷法： 采用问卷测验形式测试品德是一种实用、方便、高效的方法。（三）投射技术： 投射技术有广义和狭义两种定义。 广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测证技术。狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、 句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者面前， 不给任何提示、 说明

32、或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。七、 知识测评：实际对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平测量与评定。八、 能力测评：包括一般能力测评、创造力测评和学习能力测评一、 企业员工素质测评的具体实施（一） 准备阶段：收集必要的资料、组织强有力的测评小组、 测评方案的制定（二）实施阶段：测评前的动员、测评时间和环境的选择、 测评操作程序（三）测评结果调整 ; 引起测评结果误差的原因、 测评结果处理的常用分析方法、测评数据处理（四）综合分析测评结果: 测评结果的描述、 员工分类、 测评结果分析方法第二节面试的组织与实施第一单元面试的基本程序一、 面试的内涵二、 面试的类型1根据面试的标准化程

33、度，面试可分为结构化面试、 非结构化面试和斗结构化面度。 结构化面试又称为规范化面试， 是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化；非结构化面度是指在面试中事先没有固定的柜架结构， 也不使用确定答案的固定问题的面试； 半结构化面试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式。2根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面试， 是指面试考官与每一位应聘者单独交谈的面试形式；小组面试又称同时化面试，是指面试考官同时对若干个应聘者 （应聘者小组） 进行面试的形式。3根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。一次性

34、面试是指用人单位将应聘者集中在一起一次性完成的面试；分阶段面试是指用人单位分几次对应聘者进行面试。4根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。在情境性面试中， 面试题目主要是一些情境性的问题，即给定一个情境， 看应聘者在特定的情境中是如何反应的； 在经验性面试中， 主要提问一些与应聘者过去的工作经验有关的问题。三、 面试的发展趋势面试形式丰富多样； 结构化面试成为面试的主流； 提问的弹性化； 面试测评的内容不断扩展； 面试考官的专业化；面度的理论和方法不断发展一、 面试的基本程序（一）面试的准备阶段1制定面试指南面试团队的组建、 面试准备、 面试提问分工和顺序、面试评分技巧、面试评

35、分方法2准备面试问题3评估方式确定4培训面试考官（二）面试的实施阶段关系建立阶段、 导入阶段、 核心阶段、确定阶段、结束阶段（三）面试的总结阶段结合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档二、 面试中的常见问题面试目的的不明确、 面试标准的不具体、面试缺乏系统性、 面试问题设计不合理、面试考官的偏见三、 面试的实施技巧充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排除各种干扰、不要带有个偏见、在倾听时注意思考、 注意肢体语言沟通员工招聘时应注意的问题：简历并不能代表本人、 工作经历比学历更重要、不要忽视求职者的个性特征、让应聘者更多地了解组织、给应聘者更多的表现机会、注意不忠诚和

36、欠缺诚意的应聘者、关注特殊员工、 慎重做决定、 面试考官要注意自身的形象第二单元结构化面试的组织与实施一、 结构化面试问题的类型面试问题通常会涉及教育、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、 求职动机、 专业知识和技能等方面。具体可分为七种类型：背景性问题、 知识性问题、 思维性问题、 经验性问题、 情境性问题、压力性问题、行为性问题。二、 行为描述面试的内涵行为描述面试简称BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在于对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗

37、位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去瓣经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。（一）行为描述面试的实质（二）行为描述面试的假设前提（三）行为描述面试的要素在进行行为描述面试时， 面试考官应把握住 4 个关键的要素：1情境（ situation） ，即应聘者经历过的特定工作情境或任务；2目标（target） ，即应聘者在这情境当中所要达到的目标；3行动（action ） ，即应聘者为达到该目标所采取的行动；4结果（result） ，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的结果。第三节无领导小组讨论的组织与实施第一单元无领导小组讨论

38、的操作流程一、 评价中心的含义评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。二、 无领导小组讨论的概念无 领 导 小 组 讨 论 （ leaderless group discussion 简称 LGD ）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认为的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、 口头表达能力、 说服力、自信心等能力。一般情况下，无领导小组讨论都要进

39、行录像，然后评价人员根据录像内容进行评分。三、 无领导小组讨论法的类型1根据讨论的主题有无情境性， 可分为无情境性讨论和情境性讨论：无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行； 情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。2根据是否给应聘者分配角色， 可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论：不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色， 可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解； 指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色。四、 无领导小组讨论的优缺点（一）优点：1具有生协的人际互动效应2能在被评价者之间产生互动3讨论过程真实，易于客观评价4被评价者难以掩饰自己的

40、特点5测评效率高（二）缺点1题目的质量影响测评的质量2对评价者和测评标准的要求较高3应聘者表现易受同组其他成员影响4被评价者的行为仍然有伪装的可能性精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 3 页，共 11 页 - - - - - - - - - - 第二单元无领导小组讨论的题目设计一、 无领导小组讨论的原理无领导小组讨论是员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人素质从里到外大致划分成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行为三部分，其中外在

41、素质只能通过外在行为来衡量。二、 题目的类型开放式问题、 两难式问题、 排序选择型问题、 资料争夺型题目、 实际操作型题目三、 设计题目的原则：联系工作内容、难度适中、 具有一定的冲突性选择题目类型； 编写初稿； 调查可用性；向专家咨询；试测；反馈、修改、完善第三章培训与开发第一节员工培训规划与课程设计第一单元员工培训规划的制定一、 员工培训规划的概念它是在培训需求分析的基础，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、 培训费用的预算等一系列工作所做出的统一安排。二、 制

42、定培训规划的要求培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案， 其制定过程必须达到以下几点要求：系统性、 标准性、 有效性、 普遍性三、 培训规划的主要内容：目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用、方法、教师、实施一、 制定培训规划基本步骤：培训需求分析、 工作岗位说明、 工作任务分析、 培训内容排序、 描述培训目标、 设计培训内容、 设计培训方法、设计评估标准、 试验验证二、 制定培训规划应注意的问题第二单元教学计划的制定一、 教学计划的内容二、 教育计划的设计原则适应性原则、 针对性原则、 最优化原则、创新性原则一、 国外常见的几种教学计划设计程序1

43、肯普的教学设计程序2加涅和布里格斯的教学设计程序3迪克和凯里的教学设计程序二、 我国常用的教学设计程序主要步骤： （1） 确定教学目的；（2）阐明教学目标；（3）分析教学对象的特征；（4）选择教学策略； （5）选择教学方法及媒体； （6）实施具体的教学计划；（7）评论学员的学习情况，及时进行反馈修正。第三单元培训设计的设计一、 培训课程的要素课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员二、 培训课程设计的基本原则培训课程设计要符合企业和学员的需求。培训课程设计要符合成人学员认知规律。培训课程的设计应体现企业培训功能的基本目标， 进行人

44、力资源开发。三、 课程设计文件的格式封面、导言、内容大纲、开发要求、交付要求、产出要求一、 培训项目计划二、 培训课程的分析（一）课程目标分析1学员分析：是指通过采访学员、 现场观察等方法来了解培训学员的知识、技能和能力水平的过程， 分析结果汇总学员分析报告表内。2任务分析：是指分析学员所在岗位或目标岗位对就职人员的知识、技能和能力水平的要求的过程， 分析结果应汇总在任务分析报告表中。3课程目标分析：是指在培训课程结束时， 希望学员通过课程学习能达到的知识、技能和能力水平。（二）培训环境分析培训环境分析是指对开展培训的环境与条件进行分析。三、 信息和资料的收集四、 课程模块设计五、 课程内容的

45、确定六、 课程演练与试验收集学员、 同事、专家的意见常用的方式：1头脑风暴法，让参与者自由讨论，主持者记录下各种建设，提炼的修改意见。2问卷调查法，根据课程要素或培训流程设计调查问卷， 将调查问卷分别发放给学员、 同事和专家进行调查，并回收、 处理和分析调查问卷，提炼出修改意见。七、 信息反馈与课程修订在课程预演结束以后， 甚至在培训项目开展以后， 要根据学员、 有关问题的专家以及同事的意见对课程进行修订。课程需要做出调整，有些甚至可能要对整个培训课程进行重新设计。八、 课程设计的应用实例一、 课程内容选择的基本要求1相关性。课程内容的选择要与企业生和经营实践活动结合在一起， 自觉地去反映企业

46、生产经营实践的要求，主动适应企业生产经营发展的趁势。2有效性。培训内容的有效性是判断培训水平高低的一个重要标准。3价值性。培训课程内容最终是为学员服务用的， 如果它既满足学员的兴趣， 又反映培训的需求，那么该内容就是有价值的， 因为它能被学员所可和同化， 成为他们自身的一部分，使学员不仅“好学”而且“乐学”， 有利于培训质量得到真正提高。二、 课程内容制作的注意事项三、 不同企业发展阶段采取不同的培训内容1创业初期：提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。2发展期：提高中层管理员的管理能力。3成熟期：提高企业的素质。第四单元企业培训资源的开发一、 培训中的印刷材料二、 培训教师的来源（一）聘请

47、企业外部培训师（二）开发企业内部的培训师一、 设计合适的培训手段1课程内容和培训方法2学员的差异3学员的兴趣与动力4评估手段的可行性二、 开发培训教材的方法三、 培训教师的选配第五单元企业管理人员的培训设计一、 管理人员的层次等级1高层管理人员高层管理人员是企业的掌舵人，他们应该具有广阔视野，能系统地把握当今全球的社会、政治、经济形势；具有洞察力，能洞察企业内外部各种影响因素；要有全局的战略眼光，能对企业的战略目标和方针进行创造性的规划、决策和控制。2中层管理人员中层管理人员是指企业各级职能部门管理人员，他们承担着企业日常经营活动中的各种职能工作的具体计划、组织领导和控制工作，是企业的中坚力量

48、。3基层管理人员基层管理员是指在企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员，包括在生产和服务一线中起监督、指导作用的监工和领班等。其管理水平直接影响到企业员工的积极性和对企业的忠诚度。二、 管理人员的技能组合一、 企业管理人员的一般培训二、 企业高层管理人员的培训三、 企业中层管理人员的培训四、 企业基层管理人员的培训五、 管理技能开发的基本模式（一）在职开发（二）替补训练：是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先程序准备接替其工作。（三）短期学习（四）轮流任职计划：是指让主要的和有培养前途的管理

49、人员轮流任职的培训方式。（五）决策模拟训练：又称“解决和处理问题方法训练”，是指通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择各种策略，以及在诸多方案中如何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。（六）决策竞赛：是指对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握决策技巧。（七）角色扮演：是目前常用的一种管理人员开发方法。（八）敏感性训练：是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程；不是思想上的训练，而感情上的训练。（九）跨文化管理训练：培训的目的是为了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势。培训的方式是讲课和开展讨论。第二节企业员

50、工培训效果的评估第一单元培训评估系统的设计一、 培训效果与培训评估的含义员工培训评估是指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的利益，即通过系统的培训，员工可以端正工作态度，学习新的行为方式，掌握新的技术技巧；而企业则可以提高产品质量，增加产品产量，促进销售额的上升，提高顾客的满意度，取得更高的经济和社会效益。二、 员工效果评估的作用和内容1作用（1） 保证培训需求确认的科学性（2） 确保培训计划与实际需求合理衔接（3） 帮助实现培训资源的合理配置（4） 保证培训效果测定的科学性2评估