2022年人力资源管理师二级考试考点归纳 .pdf

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1、第一章人力资源规划组织理论又被称做广义的组织理论或大组织理论，包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。组织设计理论则被称做狭义的组织理论或小组织理论，把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究古典组织理论， 行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构近代组织理论， 行为科学为依据，强调人的因素现代组织理论， 权变管理理论为依据，强调应按照企业面临的内外部条件而灵活进行组织设计。静态组织设计，体制、机构、规章动态，加入人的因素，在动态中，静态占主导的地位，是核心内容。（一）组织设计的基本原则1任务与目标原则2专业分工和协作的原

2、则： 3有效管理幅度原则： 4 集权与分权相结合原则： 5 稳定性和适应性相结合的原则：一、新型组织结构模式（一）立体结构模式，又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展（二）模拟分权组织结构（三）分公司与总公司：（四）子公司与母公司：（五）企业集团组织结构设计的程序（ 1）分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（ 2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。（ 3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。（ 4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。（ 5）根据环境的变化断调整组织结构。二、部门结构不同模式的选择：部门结构模式主

3、要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。（ 1） 以工作的任务为中心来设计部门结构：内部结构包括，直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。（ 2）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制模式。（ 3）以关系为中心来设计部门结构，第二单元企业组织结构变革一、企业组织结构变革程序（一）组织结构诊断：1组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。2组织结构的分析：3组织决策分析：4组织关系分析（二）实施结构变革：1企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有：企业经营业绩下降，组织结构本身病症的显露，员工士气低落等，

4、2企业组织结构的变革方式：改良式变革，爆破式变革，计划式变革3排除组织结构变革的阻力二、企业组织结构的整合：最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。第一节企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划内容人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。（二）狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有： 人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。（二）广义的人力资源规划人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划。其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划）三、企

5、业人力资源规划的环境：（一）外部环境：经济形势，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素（二）内部环境：企业的行业牲，企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。四、制定企业人员规划的基本原则：确保人力资源需求的原则（供给保障问题是核心问题），与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流动性的原则。一、制定企业人力资源规划的基本程序：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法

6、对企业未来人力资源供求进行预测。制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划， 并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人员规划的评价与修正。第二节企业人力资源的需求预测第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理一、人力资源需求预测定性方法可分为定性预测和定量预测两大类，其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。二、人力资源需求预测的定量方法（一）转换比率法计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长率）/ 目前人均业务量*（1+生产率的增长率） （二）人员比率法（三）趋势外推法（四）回归分析法（五）经济

7、计划模型法（六）灰色预测模型法（七）生产模型法（八）马尔可夫分析法（九）定员定额分析法（十）计算机模拟法一、内部供给预测的方法（一）人力资源信息库：技能清单（一般人员）、管理人才清单（管理人员）（二）管理人员接替模型：（三）马尔可夫模型：第二单元企业人力资源供给与需求平衡供求关系的三种情况：人力资源供应平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求。企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费，人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。供不应求符合条件，又处于富余状态的人调往空缺职位；

8、高技术人员短缺，培训晋升现有员工，不能满足，外聘；短缺不严重，员工愿意加班，可延长工时，增加报酬应急；提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率；聘用非全日制临时用工计划，反聘退休者或小时工；聘用全日制临时工计划供大于求永久辞退劳动态度差、水平低的员工；合并臃肿机构；鼓励提前退休；加强培训，轮训计划；加强培训，开办三产；减少员工的工作时间，降低工资水平；多员工分担一个人的工作任务，降低工资水平第二章招聘与配置1、员工素质测评的基本原理、类型、原则：原理： 个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理（包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配

9、）。类型： 选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评。原则： 客观测评与主管测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合。2、员工素质测评量化的主要形式：一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、顺序量化 / 等距量化与比例量化、当量量化（权重）。3、素质测评标准体系：1）要素：标准、标度和标记； 2）构成： 横向和纵向结构；3）类型：效标参照性标准体系、常模参照性指标体系。4、知识测评的方法：认知目标由低到高分为 6 个层次，依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。5、能力测评的方法：一般能力测评、特殊能力测评、创

10、造力测评、学习能力测评6、素质测评的准备、实施、调整、分析：准备阶段： 收集必要的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定、选择合理的测评方法（通常采用4 个指标：即效度、公平程度、实用性和成本）。实施阶段： 测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序。测评结果调整阶段：1）引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、测评人员训练不足；2）测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析（常用的有算术平均数和中位数）、离散趋势分析、相关分析、因素分析； 3）测评数据处理。综合分析测评结果阶段： 1）测评结果的描述：分为数字和文字描述； 2）员工分类标

11、准有2 种：调查分类标准和数学分类标准3）测评结果分析方法 3 种： A、要素分析法B、综合分析法C、曲线分析法7、面试的类型和基本程序：类型：1）根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。2）根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。3）根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。4）根据面试题目的内容，可分为情景面试和经验性面试。程序：1）面试的准备阶段：A、制定面试指南 B 、准备面试问题 C、评估方式确定 D 、培训面试考官。2）面试的实施阶段：A、关系建立阶段B、导入阶段C、核心阶段D、确认阶段E、结束阶段。3）面试的总结阶段：A、综合面试结果B、面试结

12、果的反馈C、面试结果的存档4）面试的评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做准备。8、面试的常见问题与实施技巧：常见问题： 面试目的不明确、面试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）。实施技巧： 充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通9、结构化面试的步骤：1）构建素质模型：A、组建测评小组B、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本C、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征D、将测评结果进行综合，列出招聘岗位素质表E、将岗位

13、素质表中的各个素质进行分级，构建素质模型。2）设计结构化面试提纲：A、拟定素质测评指标B、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，形成问卷。C、将问卷发给该岗位的部分员工，进行预测，检验其有效性。 D、编写结构化面试大纲。3）制定评分标准即等级评分表。4）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度：A、要求考官具有相关的专业知识B、要求考官有丰富的社会工作经验 C、要求考官掌握相关的测评技术D、要求考官具有良好的个人品德和修养5）结构化面试及评分；6）决策10、 行为结构面试的实质、前提和要素：实质： 1）用过去的行为预测未来的行为 2) 识别关键性的工作要求3) 探测行为样本。前提：

14、 1) 一个人过去的行为最能预测其未来的行为。 2) 说和做是截然不同的两码事。要素：1) 情景，即应聘者经历过的特定工作情景或任务。2) 目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标。3) 行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动4) 结果，即该行动的结果，包括积极的和非积极的结果，生产性的和非生产性的结果。11、群体决策方法：1）建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。2）实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试。3）作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。12、无领导小组

15、讨论的概念、类型、原理和优缺点：概念： 是指由一定数量的一组被评人（69 人），在规定时间内（约1 小时）就给定的问题进行讨论，讨论中无领导。最后测评由观察者给每一个应试者评分。类型： 1）无情境性讨论和情境性讨论。2）不定角色讨论和指定角色讨论。原理：把人的素质从里到外大致分成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技术、外在行为三部分，其中内在素质只能通过外在行为来衡量。优点：1） 具有生动的人际互动效应；2）能在被评价者之间产生互动；2）讨论过程真实，易于客观评价；3）被评者难以掩饰自己的特点； 4）测评效率高。缺点： 1）题目的质量影响测评的质量；2）对评价者和测评标准的要求较高；3

16、）应聘者表现易受同组其他成员影响；4）被评者的行为仍然有伪装的可能。13、无领导小组讨论的操作流程：1）前期准备：A、编制讨论题目B、设计评分表C、编制计时表D、 对考官的培训E、选定场地F、确定讨论小组；精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 1 页，共 6 页 - - - - - - - - - - 熟悉和掌握的程序；2）技能成果， 评价受训者的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的标准；3）情感成果，测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征；4）绩效成果，评价受训者对个人或组

17、织绩效所产生的影响程序；5）投资回报率， 投资回报率=培训项目收益 / 培训项目成本*100% 投资净回报率=（培训项目收益- 培训项目成本）/ 培训项目成本 *100% 17、培训评估报告的撰写要求和步骤：要求： 注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳 要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果 必须观察培训的整体效果以免以偏概全 必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。 当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。 要注意报告的文字表述与修饰。步骤： 导言概述评估实施的过程 阐明评估结果解释评论评估结果和提供参

18、考意见附录报告提要第四章绩 效 管 理1、绩效考评效标的概念和类别：概念： 效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或组织的绩效应该达到的水平要求。类别： 1）特征性效标： 2 ）行为性效标 3）结果性效标2、行为导向型的主观和客观考评方法：主观： 排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法。客观： 关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。3、结果导向型绩效考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接标准法、劳动定额法、成绩纪录法。4、综合型绩效考评方法：图解量表法、日清日结法、合成考评法、评价中心法。5、合成考评法的含义及特点：含义：

19、 合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。特点： A、它考评的是一个团队而不是某个员工。 B 、考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人潜能的分析与开发。C、表格简单便于填写。 D、考评量表采用三个等级，即极好、满意、不满意。6、日清日结法的含义和步骤：含义：日清日结法即OEC法 （ over every control clear）, 是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕、日清日高”。实施步骤： A、 设定目标 B 、 控制 C 、考评与激励。海尔坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指市场不变的规律

20、就是“永远在变”的法则。三个原则是：闭环原则（ PDCA ）原则；比较分析原则；不断优化原则。13、 绩效考评活动中可能出现的各种偏误： 1）分布误差A 、宽厚误差B、苛严误差或勉强及格C、集中趋势和中间倾向；2）晕轮误差纠正方法： 一是建立严谨的工作记录制度。二是评价标准要制定得详细、具体、明确。三是对考评者进行适当的培训。3）个人偏见4）优先和近期效应5）自我中心效应（对比偏差、相似偏差）；6）后继效应克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后将每个员工的所有评价结果汇总。7）评价标准对评价结愿望。11、企业管理人员一般培训：1）知识补充与更新；2）技能开发；3）

21、观念转变； 4）思维技巧。12、 培训效果与评估的基本概念、形式、作用 /内容和具体步骤：概念： 培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益； 培训评估就是对员工培训活动的价值作出判断的过程。形式： 非正式评估和正式评估建设性评估和总结性评估。作用/内容：培训前作用1）保证培训需确认的科学性； 2）保证培训效果测定的科学性；3）确保培训计划与实际需求的合理衔接；4）帮助实现培训资源的合理配置。内容： 1）培训需求整体评估2）培训对象知识、技能和工作态度评估3）培训对象工作成效及行为评估 4）培训计划评估。培训中作用：1）保证培训活动按照计划过行2）培训执行情况的反馈和培训计划的调整3）可以

22、找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据 4）过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。内容：1）培训活动参与状态监测； 2）培训内容监测；3）培训进度与中间效果监测评估；4）培训环境监测评估；5）培训机构和培训人员监测评估。培训后作用：1）可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；2）受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身； 3）可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有且于使资金得更加合理的配置；4）可以较客观地评价培训者的工作；5）可以为管理者决

23、策提供所需的信息。内容 ： 1）培训目标达成情况评估；2）培训效果效益综合评估；3）培训工作者的工作绩效评估。13、培训效果评估的基本步骤：作出培训评估的决定 a. 评估的可行性分析 b.确定评估的目的； 制定培训评估的计划 a. 选择评估人员 b.选择评估对象 c.建立评估数据库 d.选择评估形式e. 选择评估方法 f.确定方案及测试工具； 收集整理和分析数据；培训项目成本收益分析；撰写培训评估报告；及时反馈评估结果a. 培训管理人员 b.高层领导者 c.受训员工 d.受训者的直接主管14、培训效果的四级评估及特点：反应评估、学习评估、行为评估、结果评估。 反应评估优点：易于进行，最基本普遍

24、的评估方式。缺点：学员的感情因素较高； 学习评估优点：对学员有压力，使他们更认真的学习。对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、精心地准备课程和讲议。缺点：评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否合适对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。 行为评估优点：可以直接反映培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们支持培训；缺点：实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难、有不相干因素干扰。 结果评估优点：可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训；缺点：a. 时间长 b. 相关经验少、 评估技术不完善c. 必须取得管理层的合作d. 不好

25、分辨结果与培训的因果关系。15、 制定培训评估标准的要求：相关性、可靠性、区分度、可行性。16、五种培训成果的评估：1）认知成果， 测量受训者对基本原理、程序、 步骤、 方式、 方法或过程等所理解、2）用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价。9）试验验证A、目标对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进；B、方法征求多方意见或进行实验试点进行诊断，找出议题并修改完善。我国常用的教学设计程序：1）确定教学目的2）阐明教学目标3）分析教学对象的特征4）选择教学策略5）选择教学方法及媒体6）实施具体的教学计划7） 评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。5、培训课程要素、设计的原则

26、和程序：要素：A、 课程目标 B 、 课程内容 C、课程教材 D 、教学模式 E、教学策略 F 、课程评价 G、教学组织 H、课程时间I 、课程空间 J、培训教师K、学员。原则： A、培训课程设计要符合企业和学员的需求B、培训课程设计要符合成人学员的认知规律C、培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。程序： A、培训项目计划（企业培训计划课程系统计划培训课程计划）B、培训课程分析 （课程目标分析和培训环境分析）C、信息和资料的收集、可咨询客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程D、课程模块设计E、课程内容的确定（内容的选择内容的制作内容的安排）F、课程演练与试验 G 、信息

27、反馈与课程修订6、培训课程内容的基本要求：1）相关性其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适应企业的发展趋势；2）有效性这是判断培训水平高低的一个重要标准；3）价值性培训内容应能满足学员的兴趣及培训需求。7、课程内容制作的注意事项：1）教材的内容不能多而杂；2）凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复；3）教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能；4）应将课外阅读与课堂教材分开；5）教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作；6）制作时用“教材制作清单”进行控制各核对。8、企业外部培训师的优缺点、开发途径：优点： A、选择范围大，可得到高质量的培训师资B、可带来许多全新的理念C、对学员具有

28、较大的吸引力D、可提高培训档次，引起企业重视E、容易营造气氛，获得良好的培训效果。缺点： A、企业与其缺乏了解，加大培训风险 B 、教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性C、学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵D、聘用成本较高。开发途径：A、大中专院校教师B、专职培训师C、顾问公司聘请培训顾问D、聘请本专业的专家、学者E、通过网络联系、寻找9、企业内部的培训师的优缺点：优点： A、了解企业、培训有针对性、利于提高培训效果B、与学员相互熟悉之间交流顺畅C、 培训相对易于控制D、 成本较低。缺点： A、不易在学员中树立威望，影响学员参与度B、内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍C、

29、看待问题受环境影响，不易上升高度。10、老师的选配标准：A、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识B、对培训内容所涉及的问题有实际工作经验C、具有培训授课经验和技巧D、能熟练适用培训教材及工具E、具有良好的交流与沟通能力 F、具有引导学员自我学习的能力G 、善于在课堂上发现并解决问题H、积累与培训内容相关的案例与资料I 、掌握培训内容所涉及的一些前沿问题J、拥有培训热情和教学具体实施阶段：A、宣读指导语（规范） B 、讨论阶段（观察与讨论）；3）评价与总结：考官从以下几方面评估： A、参与程度 B、影响力 C 、决策程序 D 、任务完成情况 E、团队氛围和成员共鸣感14、无领导小组讨论题目

30、的类型、设计原理和流程：类型： 1）开放式问题 2 ）两难式问题3）排序选择型问题4）资源争夺型题目5）实际操作型题目。原理：1） 联系工作内容2）难度适中3）具有一定的冲突性。流程：1） 选择题目类型2）编写初稿3）调查可用性4）向专家咨询（咨询内容：A、题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的能力。 B、如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡。C、题目是否需要继续修改完善）5）试测（题目的难度、平衡性） 6）反馈、修改、完善：参与者的意见、评分者的意见、统计分析的结果15、结构化面试问题的类型：1. 背景性问题 2. 知识性问题 3. 思维性问题 4. 经验性问题 5. 情境性

31、问题 6. 压力性问题 7. 行为性问题16、员工招聘时应注意的问题：1）简历并不能代表本人2）工作经历比学历更重要3）不要忽视求职者的个性特征4）让应聘者更多地了解组织5）给应聘者更多的表现机会6）注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7）关注特殊员工8）慎重做决定9）面试考官要注意自身形象第三章培训与开发1、培训规划的主要内容（11 项）：目的、目标、 对象和内容、 范围、 规划、时间、地点、费用、方法老师和计划的实施。2、制定培训规划应注意的问题：1）制定培训的总体目标；2）确定具体项目的子目标；3）分配培训资源；4）进行综合平衡A、培训投资与人力资源规划之间进行平衡B、企业正常生产与培训项目之间

32、进行平衡C、员工培训需求与师资来源之进行平衡D、员工培训与个人生涯规划之间进行平衡E、培训项目与培训完成期限之间进行平衡。3、教学计划的设计原则：适应性原则、 针对性原则、 最优化原则、创新性原则。4、制订培训规划的基本步骤：1）培训需求分析A、目标明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距；B、方法测评现有成绩，估计它与理想水平的差距。2）工作岗位说明A、目标收集有关新岗位和现在岗位要求的数据；B、方法观察查阅有关报告文献。3）工作任务分析A、目标明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难；B、方法对将要涉及的培训进行分类和分析。4）培训内容排序A、目标排定各项学习内容或议题的先后次序；B、方

33、法界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进行排序。5）描述培训目标A、目标编制目标手册； B、方法任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工。6）设计培训内容A、目标根据培训目标确立培训具体项目和内容；B、方法聘请专家或借助中介机构选择培训科目。7）设计培训方法A、目标根据培训项目的内容选择培训方式方法；B、方法采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策。8）设计评估标准A、目标选择测评的工具，明确评估的指标和标准；B、 方法采精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 2 页，

34、共 6 页 - - - - - - - - - - 果的影响是影响考评结果的客观原因。14、绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计方法和步骤：内容： 1）适用不同对象范围的考评体系：组织绩效考评体系和个人绩效考评指标体系2）不同性质指标构成的考评体系：品质特征型绩效考评指标体系和行为过程型的绩效考评指标体系和工作结果型的绩效指标考评体系。原则： 1） 针对性原则2）科学性原则3）明确性原则。方法 : 1）要素图示法2）问卷调查法）个案研究法4）面谈法5）经验总结法6）头脑风暴法。设计程序：1）工作分析 ( 岗位分析 ) 2）理论验证3）进行指标调查, 确定指标体系4）进行必要的修改和调整

35、。15、说明绩效考评标准的原则、种类和评分方法：原则 : 1）定量准确的原则2）先进合理的原则 3）突出特点的原则4）简明扼要的原则。种类 : 1）综合等级标准2）分解提问标准。评分方法 : 1）单一要素的计分方法2）多种要素综合计分法16、考评量表分类: ）名称量表2）等级量表3）等距量表4）比率量表17、关键绩效指标的定义、设计目的、选择原则：定义： 关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法, 它首先是企业根据宏观的战略目标, 经过层层分解后, 提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标， 从事前、 事中和事后多个维度，对组织或员工个

36、人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。目的： A、从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。B、对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要。C、对于被考评者- 无论是组织还是个人来说，有利于清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。选 择 关 键 指 标 的 原 则 ： A 、 整 体性 B、增值性 C、可测性 D、可控性 E、关联性。确定工作产出的基本原则：A、增值产出的原则 B 、客户导向原则 C 、结果优先原则 D、设定权重的原则。KPI体

37、系的基本特点：A、能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值。 B、突出员工贡献率。C、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。D 、能够跟踪检查团队与员工个人的表现。18、平衡计分卡的概念和特点：概念： 平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡从四个角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩。特点： A、平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。B、是一种先进的绩效衡量的工具。 C、是企业各级管理者与管理对象进

38、行有效沟通的一个重要方式。D 、是一种理念十分先进的“游戏规划”，即一种规范化的管理制度。19、提取关键绩效指标的程序和步骤： 1 ）利用客户关系图分析工作产出2）提取和设定绩效考评的指标：SMART原则3）根据提取的关键指标设定考评标准4）审核关键绩效指标和标准5）修改和完善关键绩效指标和标准20、 360 度考评的内涵和优缺点：优点： 1）具有全方位、多角度的特点。2）考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。 3） 有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系。 4）采用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性。5）尊重组织成员的意见，有助于创造更好

39、的工作氛围，激发成员的创新性。6）加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7 ）促进员工个人发展。缺点： 1）侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与KPI 结合使用，评价更全面。 2）信息来源渠道广，但并非总是一致。 3）收集和处理数据的成本增加。4）如处理不当， 可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工积极性。21 、 360 度考评的实施程序和注意事项：实施程序：1）评价项目设计A、进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。 B、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。2）培训考评者3）实施 360 度考评 A、实施考评B、统计评价信息并报告结果 C、对被考

40、评者进行培训D、企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善行动计划。4）反馈面谈5）效果评价。注意事项：1）确定并培训公司内部专门从事360 度考评的管理人员2）应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或下坡路时，不宜采用。3）上级主管应与每位考评者沟通。4）使用客观的统计程序5）防止考评过程中作弊、合谋等违规行为。6）准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。 7）对考评者的个人意见保密，上级评价除外。 8）不同的考评目的决定考评内容不同，所应注意事项也不同。第五章薪酬管理1、薪酬市场调查的概念、种类、 作用：概念： 薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有

41、关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。种类： 1）从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查2）从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织3）从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查4）从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查。作用： 1）为企业调整员工的薪酬水平提供依据。 2）为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础。 3）有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。 4）有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。2、薪酬调查的具体程序和步骤： 1 ）确定调查目的：整体薪酬水平的

42、调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整2） 确定调查范围A、 确定调查的企业B、确定调查的岗位C、确定需要调查的薪酬信息 D、确定调查的时间段。 3 ）选择调查的方式A、企业之间相互调查 B、委托中介机构调查C、采集媒体公开信息 D、问卷调查通信调查4）统计分析调查数据A、数据排列B、频率分析C 、趋中趋势分析（简单平均法、加权平均法、中位数法）D、离散分析（百分位法、四分位法）E、回归分析法F、图表分析法5）提交薪酬调查分析报告（包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对经分析以及薪酬水平或制度调整的建议）。3、确定调查的企

43、业：1）同行业中同类型的其他企业2）其他行业有相似相近工作岗位的企业3）与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业4）在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业5）在经营、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。4、确定调查的薪酬信息：1）与员工基本工资相关的信息2）与支付年度和其他奖金相关的信息3）股票期权或影子股票计划等长期激励计划4）与企业各种福利计划相关的信息5）与薪酬政策诸方面有关的信息5、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系：1）为了保证工资具有竞争性原则，达到外部薪酬水平，公司展开薪酬的市场调查，调查结果作为薪酬制度总体设计要素之一；2）为了保证内部公平性原则，确认

44、工资等级，需要进行岗位调查、岗位分析和岗位评价，作为薪酬制度总体设计要素之一；3）为了体现个人公平原则，确保绩效工资公平，通过绩效考核对员工资历能力进行业绩考评，作为薪酬制度总体设计之一，将以上三方面的内容结合，进行薪酬制度总体设计。6、员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序：基本内容：1）员工对薪酬水平的满意度； 2）对结构、比例的满意度3）对差距的满意度； 4）对决定因素的满意度；5）对调整的满意度；6 ）对发放方式的满意度；7|对工作本身的满意度；8）对工作环境的满意度。工作程序：1）确定调查对象：企业内部所有员工2）确定调查方式：常用的方式是发放调查表3）确定调查内容（包括薪酬福利水平

45、、结构比例、差距、决定因素、调整、发放方式、工作本身和工作环境的满意度）7、工作岗位分类的几个概念：职系（细类）、职组（中小类）、职门（大类）、岗级、岗等。岗位分类是从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级。职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。岗位分级与品位分类的区别：1）分类标准不同2）分类依据不同3）适用范围不同8、工作岗位分类的主要步骤：1）岗位的横向分

46、级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。2）岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。3）根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源工作的依据。4）建立企业岗位分类图表。8、工作岗位横向分类的原则和步骤与方法：原则： 1）岗位分类的层次宜少不宜多；2） 直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。步骤： 1）将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。2）将各职门内的岗位，根据工作性质异

47、同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。3）将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。方法： 1）按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分2）按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。9、工作岗位纵向分级的含议、步骤与方法：含义： 指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。步骤： 1）按照预定的标准进行岗位排序，并划分岗级。2）统一岗等。方法 : 1）选择

48、岗位评价要素2）建立岗位要素指标评价标准表3）按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。4）根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。10、 企业工资制度的分类：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体的工资11、岗位工资制特点和类型：特点： 1）根据岗位支付工资2）以岗位分析为基础3）客观性较强。类型： 1）岗位等级工资制：一岗一薪制、一岗多薪制2）岗位薪点工资制：薪点数的确定：岗位薪点的确定、个人薪点的确定、加分薪点数、薪点值的确定。13、技能工资概念、前提、种类：概念：技能工资是一种以员工的技术和能力为基础的工资。前提： 1）明确对员工的技能要求2）制定实施与技能工资制度配套的技

49、能评估体系 3）将工资计划与培训计划相结合。种类： 1）技术工资2）能力工资（基础能力工资、特殊能力工资）。14、绩效工资制的概念、特点、不足、形式：概念：绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。特点： 1）注重个人绩效差异的评定2）上级绩效评定分量重。3）反馈频率不高且大部分是单向的： 从管理人员向下属员工反馈。不足： 1）绩效工资制的基础缺乏公平性 2）绩效工资过于强调个人的绩效3）如果员工认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。形式： 1）计件工资制2）佣金制。15、管理人员的工资制度：基本工资、奖金和红利、福利与津贴。

50、16、经营者年薪制的含义、形式和确认条件：含义：指以企业的一个经济核算年度为时间单位确定经营者的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。形式： 基本工资加风险收入、年薪加年终奖金。确定条件：1）经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。2）年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才。3）得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。17、工资结构类型：1）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）；2）以工作为导向的工资结构（岗位工资制）；3）以技能为导向的工资结构（技能工精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - -