XXXX年招标师考试《管理与采购》考前指导(十四)(1).docx

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1、2010年招标师考试管理与采购考前指导(十四)表3-6项目业主与管理咨询单位的周计划示例xx项目管理部周工作计划2008年4月14日4月20日序号工作内容起止时间状态主办人参与人备注1项口管理工作1.1向指挥部提交9月10口前必须完成工程范围清单组织专题会讨论定稿，下发有关单位4.14-4.20完成项目管理部全体1.2建立各专业的五方专责小组通讯录4.15完成王1.3合同网络图送审稿提交指挥部审阅批准4.14-4.17完成王王1.4组织专题会讨论总控计划4.5完成高王1.5管理部研讨井修改总控计划形成送审稿4.17-4.18完成管理部指挥部1.6指挥部批准总控计划4.18-4.20 完成管理部

2、全体人员1.7落实保留拆迁范围内可利用建筑用为临建用房事宜4.15完成魏1.8落实临界单位材料堆放场租地事宜4.15完成魏1.9与指挥部总包监理讨论确定用地平面布局原则4.16完成王1.10责成总包绘制新的平面图4.18完成李王1.11调查取得已签合同已发标工程的B类设备清单4.16完成各专业工程师1.12确定需编制B类设备清单的其他工程范围4.17完成各专业工程师1.13编制B类设备清单及推荐厂家名录4.18开始各专业工程师1.14同招标代理机构商定招标计划及配合事宜4.16完成王王2专业分包招投标及设备材料供货管理2.1一、二标幕墙段幕墙工程签订合同4.14-4.20完成指挥部管理部2.2

3、配合指挥部完成中央空调系统工程招标工作，准备合同文件4.14-4.20进行徐李2.3跟进落实空调系统图纸及VRV系统出图4.14-4.20进行李徐2.4准备合同网络图中材料设备招标比选文件4.14-4.20进行李徐2.5跟进电梯、扶梯工程招标进展情况4.14-4.20进行梁孙2.6督促设计院提交多联机空调系统工程方案设计图4.13-4.20进行李徐2.7柴油发电机供货招标准备工作4.14-4.20进行梁孙2.8配电箱柜供货招标准备工作4.14-4.20进行梁孙2.9变压器供货招标准备工作4.14-4.20进行梁孙2.10弱电招标事宜准备，包括招标文件初步确定，与标办联系招标准备事宜4.14-4

4、.20进行粱孙3建安工程施工3.1钢结构安装进度跟进4.14-4.20完成苏3.2钢结构分段验收，与一、二标幕墙段幕墙分包交接准备4.14-4.20完成苏3.3楼层板供货、安装进度质量控制4.14-4.20完成苏3.4一、二标幕墙段幕墙分包进场事宜协调4.16-4.20进行苏4市政工程4.1继续催办市政综合管网施工图4.14-4.18进行刘4.2联系自来水公司、热力公司，解决接口事宜4.18-4.20进行刘4.3园林景观招标准备工作4.14-4.20进行刘4.4继续联系当地交管部门落实主路与会展中心道路衔接事宜4.14-4.20进行刘4.5了解专业燃气设计单位与当地燃气供应气源事宜4.4进行刘

5、5设计管理5.1督促设计院出图计划回函4.15完成王5.2跟进室内装修设计方案进展情况4.14-4.20跟进王5.3跟进园林景观设计方案进展情况4.14-4.20跟进刘工6政府手续办理6.1施工许可证办理4.14-4.20完成指挥部6.2进行办理项目初步设计及概算审查手续4.14-4.20进行指挥部总部主任经济师7总部支持7.1按正式合同网络图组团情况准备招标文件、标准合同商务条款、标准技术条款4.14-4.19完成公司总部7.2提供钢结构防火涂料咨询意见4.16完成公司总部7.3总控计划最后定稿的技术处理、打印4.14-4.19完成公司总部进度形象说明1.完成：应该或必须完成；2.力争完成：

6、防止非关键路线工作转成关键工作；3.进行：在本期内开始开展的工作；4.继续进行：前期已进行，本期仍需进行的工作；5.跟进：已基本完成但未取得成果文件2)建立项目主要参与方共同编制并执行的多级进度计划体系。该进度计划体系由个层级的计划构成：第一级计划项目进度总控制计划(参见表3-8、表3-9)。是控制项目总体进度的计划，一般是项目管理咨询单位代业主编制初稿，由业主、管理、监理、设计及施工总承包四方或五方共同讨论确认并联合签发；其内容涵盖项目开发建设各个过程所有影响进度的主要管理工作与工程安排，不论这些管理工作是由业主与管理咨询单位执行还是设计与施工承包商在管理咨询单位指导下完成，都要按业主与管理

7、公司已编的月周计划对已开展工作进度的执行情况作出回顾，并据此建立整个项目进度的逻辑关系。具体编制计划时可按以下三个步骤进行：A.由业主或管理咨询单位编制项目进度总控制计划的初始版本。需具备的基础条件项目的方案设计已完成并经审定，业主或管理咨询单位已根据方案设计编制了框架性项目合同网络图，初步设想了施工承包方式及总承包商自己承担并完成的工程内容、由业主另行约定专业分包的工程内容与专业分包内容的初步划分，业主与管理咨询单位并对由总承包自己承担工程的专业划分与进度节点进行初步分析，纳入项目进度总控计划的初始版本。B.项目进度总控制计划的正式版本。需要具备的基础条件为：建安工程施工总承包方已确定，施工

8、总承包方已编制了由其承担工程部分的详尽进度控制计划，并能提供对进度总控制计划初始版本的修改意见。业主或管理咨询单位的进度计划编制人员应与总承包方相应人员详尽讨论初始版本的修改，一般隋况下，对总承包方自己承担工程部分的进度构想要充分尊重总承包方的意见，对总包与专业分包施工工序安排要充分沟通协商。初始文本经调整修改即成为项目进度总控制计划的正式版本，一般需经项目主要参与方(即业主、管理咨询、监理公司、设计总承包与施工总承包)的多次讨论与协调才能正式定稿，定稿后应由上述各方联合签署正式发布，形成各方编制各自进度管理分解目标的共同基础，用于阶段性的进度管控。同时，经过联合签署的进度总控制计划也将成为细

9、化项目主要参与方各自进度管理责任的基础文件，使业主能够对各单位是否实现了合同约定进度目标进行阶段性检查与追究。正式版本中对专业分包工程的工期描述可以纳入各项分包工程的招标文件中，作为分包工程的进度管理目标。 C.项目进度总控制计划的调改版本。项目实际进度一般均会较计划有所变动，多数情况是有所滞后，总控制计划初始版本正式版本在编制时应本着前紧后松原则，一般均留出总工期5%10%的裕量，给此后适时调整留下余地，一般每一至两个季度根据实际执行情况做一次总控制计划的调整。在调整时可将已决标的专业分包工程的二级(网络)计划的相应内容纳入总控制计划调改版本，以实时反映分包工程的进度管理成果。第二级计划各专

10、业工程进度计划(参见表3-10)。专业工程进度计划是由各专业工程分包方或平行承包方在其投标时，根据招标文件列明的进度管理要求编制的本专业工程的进度计划。编制此计划是为了避免专业分包方或平行承包方受角色局限不从项目整体角度而只从自己的角度去看待并安排本专业工程的实施。既然如此，为什么还需要编制二级计划呢？二级计划又有什么用途呢？首先，专业分包方在二级计划内将提出该项工程开展所需的技术基础与前置条件要求，如机电工程只能在已完成结构工程验收的楼面开工，这将成为总承包方安排各专业分包工程之间施工工序衔接的重要技术依据。其次，专业分包方可在计划中清晰地表述本专业工程内各道工序之间的衔接与流水关系，包括对

11、楼层占用的流动方向等，使总承包方向其提供现场场地与共享资源时找到基础依据。此外，通过对投标文件中所附专业分包工程进度计划的审阅，使业主和总承包方了解参加投标单位编制进度计划的水平，判断其进度管理等基本能力，有助于选择管理能力强的投标人中标，为项目总体进度管理的顺利推行创造条件。最后，二级计划可以作为约束专业分包方或专业承包方在其工期内分阶段实现形象进度、完成相应进度管理目标的依据性文件。在总承包方依据各个专业分包单位各自编拟的二级计划编制出同一时间的短周期综合进度计划，即三级计划后，二级计划将逐渐失去作用。综上所述，二级计划只是编制三级计划的工具。计划之同期工作内容及各个专业分包方所编制二级计

12、划的同期工作内容，汇总编制的短周期工程综合进度计划，一般大型复杂项目在施工高峰期的短周期为周，小型简单项目可为月。三级计划突出对各专业分包单位间的工艺工序衔接流水安排及各专业工程对施工场地与现场共享资源的占用关系，集中体现了总承包方从项目总体进度的考虑出发，对有限的时间、场地等共享资源的统一分配。 三级计划是完全的执行性计划，各个专业分包单位必须遵从，否则就会打破有限资源的分配关系与平衡，损害项目总体进度管理的安排，分包商也会丧失对计划分配资源的享有，损害自己的利益。三级计划的编制与检查落实一般与项目总承包方组织的生产调度会结合进行，如周计划就开周生产调度例会，由总承包方召集同期有生产任务的全

13、体分包商参加，共同研讨计划及落实的问题和困难，并协调解决的办法。三级计划一般由总承包方的专业计划工程师运用必要管理软件按短周期滚动编制。表3-11第三级计划项目短周期工程综合进度计划x项目x周工程综合进度计划(节选)2008.5.112008.5.17 第58期序号工作内容本期时间状态责任单位责任人1设计工作1.1各项施工图配合工作5.15-5.17继续合方张1.2幕墙设计1.2.1设计金属屋面板加工图5.11-5.15完成尚飞李1.2.2设计吸音岩棉加工图5.11-5.15完成尚飞李1.2.3设计吊顶压型钢板加工图5.11-5.15完成尚飞李2市政工作2.1变配电工程2.1.1变配电工程施工

14、图审批结果提交5.14完成供电公司王2.1.2电力外线工程设计审批5.15-5.17继续供用电承发包公司王2.3红线内市政外线工程王2.3.1施工图初步设计意见与设计交底5.13完成项目部委托单位张2.3.2施工图纸设计5.14开始委托单位张3项目管理工作3.1土建工程3.1.1维持降水5.15-5.17继续城乡王3.1.2沉降观测5.15-5.17继续城乡王3.2施工总包3.2.1组织人员进场5.14完成城乡王3.2.2施工现场全面清理5.14完成项目部城乡王3.4幕墙工程3.4.1金属屋面C型钢吊运(1轴a段)5.11-5.12完成尚飞张3.4.1金属屋面C型钢吊运(1轴b段)5.13-5

15、.14完成尚飞张3.4.2金属屋面C型钢吊运(2轴a段)5.15-5.16完成尚飞张3.4.2金属屋面C型钢吊运(2轴b段)5.17继续尚飞张3.4.3金属屋面C型钢安装(1轴a段)5.11-5.12完成尚飞张3.4.3金属屋面C型钢安装(1轴b段)5.13-5.14完成尚飞张3.4.4金属屋面C型钢安装(2轴s段)5.15-5.16完成尚飞张3.4.4金属屋面C型钢安装(2轴b段)5.17继续尚飞张4其他4.1配合项目部各项洽谈、合同签订工作5.15-5.17继续业主张综上所述，只要业主与管理咨询单位能够成功建立上述项目进度管理体系与机制，并使两套进度管理体系有机结合，项目的进度管理就可以取

16、得成功。(3)完善的进度计划管理体系使各级计划相互关联一个完善的进度计划管理体系能使体系内的各个计划在总体与重要的时间节点上完全相互呼应，不但包括两个计划体系之间的呼应，也包括各级计划之间的呼应。1)项目业主与管理咨询单位的周计划与月计划是对应的，包括内容与时限都是对应的，周计划是月计划的细化，是服从和服务于月计划的。如“xx项目管理部月度工作计划”中“9.建安工程施工”与“xx项目管理部周工作计划”中“3.建安工程施工”的内容完全对应，只是周计划仅对本周内的此项工作作出时限。2)专项管理工作进度计划是跨越月度的计划，分解开来与项目业主与管理咨询单位的周计划与月计划也是对应和匹配的，只是仅限一

17、个专项工作而特别编制的计划。3)在项目施工期，业主与管理咨询单位的月计划、周计划与项目进度总控计划(一级计划)对应。总控计划是经参与项目各方确认并建立的共同进度平台，业主与管理咨询单位的工作安排应该也必须服从于总控计划的时限。如“xx项目管理部月度工作计划”中“1.项目管理公司进场初期工作”与一级计划“xx项目进度总控制计划”中“1.项目管理公司进场初期工作”的时限是完全对应的。4)一、二、三级计划间的彼此对应。二级计划与一级计划间的对应，因为二级计划是由各专业工程分包方或小的平行承包方根据招标文件列明的进度管理要求编制的，而专业工程招标文件列明的进度管理要求正是依据一级计划的相关时限得出。三

18、级计划与二级计划及一级计划的对应，三级计划是根据一级计划与二级计划的同期工作内容及时间节点经汇总扩充细化编制而成，因此相互之间自然是对应的。进度管理体系中的各类计划尽管编制方不同，目的与作用不同，但因都是基于一个共同的进度平台而编制，所以主要的时间节点完全相互对应，以一级计划示例“xx项目进度总控制计划”中“5.建安工程施5.2设计施工一体化(EPC)及相关工程施工5.2.1幕墙分包工程(一标段)”为例，其时间范围为2008年3月16日到2008年9月25日，与二级计划“幕墙分包工程(一标段)进度计划”完全一致，与三级计划“xx项目综合周工作计划”中的相应内容及时间节点也完全对应。3.5.2项

19、目进度管理的核心角色与内容熟悉(1)业主与项目管理咨询单位在项目整体的进度管理体系及各个参与方承担的进度管理工作中，业主及其聘用的管理咨询单位所作的进度管理工作无疑处于核心的地位，这是因为：第一，业主与管理咨询单位拥有搭建项目管理架构的权力，也是项目管理实际架构的搭建者，最清楚项目的工程分解结构与组织分解结构，了解项目各个参与方的合同责任体系，所以具有协调各方进度管理工作的权威；第二，业主(可能还有管理咨询单位)是项目唯一的全过程的参与者，具有从项目全局与整体看待进度管理的视野，只有他们才能成为项目全过程进度管理的主导者；第三，项目前期是整个开发建设周期的重要组成部分，往往占据了一半或更多的时

20、间，而此时项目的进度管理主要是由业主承担的；第四，业主及其聘用的项目管理咨询单位，尤其是后者往往具备较高的进度计划管理与组织能力，成熟的项目管理咨询单位可以配备专业的计划工程师，运用专业管理软件和时间定额数据，所以能够较快并较完善地编制出其中最复杂的项目进度总控制计划，并具有协助总承包方建立现场生产调度与进度计划管理体系的能力。(2)项目管理部经理业主与其聘用的管理咨询单位的项目管理部经理在项目进度管理中应发挥核心作用。在项目管理咨询单位的进度计划管理体制中，虽然管理单位内部形成了相关工作的平台及运行规则，单位也可以设置专业的主任计划工程师，运用其建立起的时间节点的逻辑关系(前置或后置条件)与

21、各项管理及工程的定额与耗时数据，及时编制出项目进度总控制计划的初稿，实实在在地给予各项目管理部以有力支持，但项目管理部经理在项目进度管理中的核心地位与作用并未丧失和改变，这是因为：项目均是独一无二，即唯一的，无论项目间怎么具有共性，每一项目仍保持着强烈的个性，尤其是在项目施工之前更是如此，这些个性与进度动态的掌握与应对只能由专责的项目管理部承担，而一个项目全面信息的掌握也只有项目负责人才可能做到。(3)制定进度管理计划工作的基本过程考试用书项目管理部经理组织项目进度管理工作的过程一般为：将项目进度管理目标(一般项目建议书与可行性研究报告及管理合同均有明确约定)进行分解，如第一步到项目阶段，第二

22、步到主要子阶段，并要理清进度管理的难点与主要时间节点，分析具有项目特点的重要工作逻辑(因果)关系前置条件，并将这些要求与内容准确表述给项目管理咨询单位的主任计划工程师，主任计划工程师依据这些条件并运用专业软件与数据编制出进度总控制计划(初始版本)讨论稿后，再由项目管理部经理进行复核，主要是在项目能否实施的可行性复核。(4)项目进度管理应实行管理部的全员管理项目管理部经理对此必须清醒认识并妥善安排。全员管理的目的在于让每个项目管理人员明了自己从事工作的进度要求，自己所负责工作与其他进度管理工作的逻辑关系，确保其能够分清轻重缓急，按部就班、从容不迫地安排自己的日常管理工作。全员管理的具体做法一般包括：计划编制时的适当参与，计划下达时的清晰布置，月周计划的责任明确到人，适当的责任追究，要求项目管理部将月周工作例会与进度管理工作紧密联系起来。