建设工程全成本管理与招标采购管理手册.docx

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1、 成本管理类制度目 录一、 成本管理体系1二、 成本管理职能2三、 成本管理职责3四、 成本管理的工作接口示意图6五、 流程及作业指引7（一） 工程预结算编制及审核作业指引8（二） 工程供方管理流程及作业指引15（三） 采购方式管理作业指引31（四） 工程采购管理流程及作业指引36（五） 招标采购作业指引43（六） 议标与直接采购作业指引56（七） 材料采购与验收作业指引58（八） 合同管理流程及作业指引69（九） 工程付款管理作业指引81一、 成本管理体系成本管理体系结构图内部功能外部功能成本管理板块招标采购管理板块成本管理体系建立信息管理全过程成本管理后评估及成本研究招标采购管理合同管理供

2、应商管理介入单位资源整合行业信息交流学习成本管理体系、二、 成本管理职能按照地产集团制定的成本目标对项目建设成本履行控制的职能；由成本管理部按照集团的思路落实和执行，工作推进的具体环节均由成本管理部直接来完成，由其下设成本组与城市公司对接。三、 成本管理职责1 成本管理1.1 成本管理体系1.1.1 负责建立和完善公司成本管理体系，管理和控制项目整体成本，执行成本管理制度；1.1.2 负责建立和完善标准成本科目，并对使用情况进行监控和评估；1.1.3 负责分年度、分类别、分档次不断积累产品建安成本及费用相关数据库，包括公司和同行先进水平，建立和完善成本信息库，进而形成行业标准；1.1.4 充分

3、利用内外部资源，在工程部门配合下，开展工程成本优化工作，并形成研究成果；1.1.5 负责建立项目成本监控预警机制。1.2 成本信息管理1.2.1 收集和录入项目动态成本，并进行汇总和分析，审定目标成本调整建议；1.2.2 收集和整理项目工程报价和结算等经济资料并及时归档。1.3 全成本管理1.3.1 成本测算 参与新城市项目拓展及论证，参与现场踏勘并负责成本测算。1.3.2 目标成本1） 在扩初设计及施工阶段编制目标成本的测算，明确各项目目标成本；2） 建立项目目标成本责任体系并落实；3） 项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解制定成本费用控制指标；4）

4、 按市场定位和成本估算把握设计方案，审查设计概算的经济合理性，参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审，按要求编制目标成本指导书。1.3.3 成本动态监控1） 建立动态成本信息台帐，负责项目动态成本的录入与分析，定期对项目成本进行监控，超出成本变动范围的情况时可提出预警；2） 及时、全面、准确、动态地反映项目成本情况，按规定编报成本报表等有关资料，坚持成本报告办法，保证成本信息交流的及时有效。1.3.4 进度款支付 审核项目工程、材料设备、技术服务合同进度款支付及结算申请。1.3.5 编制预算、结算 编制招标工程量清单、招标控制价、预算、结算。1.3.6 变更、洽商计价 编制和审核项目的设计变

5、更、工程签证费用，提出成本控制意见。1.3.7 材料认价 负责现场材料、设备认价工作，审核材料认价结果。1.3.8 其它 配合施工图的经济评审，确保符合限额设计的要求。1.4 成本后评估1.4.1 负责建立项目成本后评估机制；1.4.2 负责已完成项目的工程成本分析，积累经验型数据，完善公司成本信息库；负责组织项目后成本分析评估，项目概预算、成本估算超支分析，形成工程造价后评估报告。2 招标采购2.1 供方管理2.1.1 建立战略供方管理体系，组织战略供方的考察、评估、谈判和签约工作；2.1.2 搜集材料设备与工程承包商（包括监理单位）的信息，建立地产集团工程类供方信息库；2.1.3 组织地产

6、集团招标采购的工程施工、工程服务与材料设备类供应商的资质预审与评估工作；2.1.4 定期组织对供方的评价工作，建立和维护合格供方清单；2.1.5 指导、监查城市公司建立供方管理体系与供方信息库。2.2 招标采购2.2.1 负责地产集团权限范围内采购计划的制定与采购实施，保障工程进度需要；审核城市公司各项目工程类采购计划并配合城市公司实施；2.2.2 负责研究材料造价方面信息，建立地产集团工程、材料、设备价格信息库；2.2.3 负责地产集团权限范围内的工程施工、材料设备、工程服务类供方的招标组织工作；2.2.4 负责标准招标文件的制定及管理；2.2.5 负责地产集团相关招标文件的编制，并组织招标

7、文件评审；2.2.6 组织地产集团招标项目的公告、考察、投标资格预审、发标、答疑、开标、评标、定标等工作；2.2.7 负责根据签订的采购合同按计划实施采购；2.2.8 参与重要材料的现场验收；2.2.9 负责不合格材料退货的管理工作。2.3 合同管理2.3.1 负责工程类合同模板的制定及管理；2.3.2 组织地产集团的工程、材料设备类合同拟订、洽谈、会签及合同履约评估；2.3.3 负责审核及组织集团相关部门和高管签批上报的城市公司主导招标及采购的工程类合同或补充协议；2.3.4 负责工程类、材料设备类合同台帐的建立、合同管理存档、结案；2.3.5 对工程合同履约情况进行跟踪检查。四、 成本管理

8、的工作接口示意图对接对接 地产集团领导成本管理负责人（1人） 城市公司总经理造价主管（2人）招标合约主管（1人） 成本组主管（1人）城市公司各部门负责人土建、电气、水暖、景观、精装造价师（25人）招标合约助理（13人）项目成本组造价工程师（14人）第 87 页 共 87 页五、 流程及作业指引结算编制审核流程图资料查收，是否齐全？至少协调二次否 是是接受结算资料熟悉图纸及施工合同的规定分发给咨询公司（如有）除图纸外的资料复印一份原件分给公司内部对口专业人员复印件熟悉施工合同的规定公司专业工程师计算工程量咨询公司负责人解决疑难问题并着重研究合同条款、材料价格、签证、设计变更疑难问题征询定额、清单

9、主材补差专业工程师复核、提出有关汇总部分咨询公司负责人复核，提出意见或反馈意见是要求补充结算资料现场核实或向工程部问询审核项目负责人审核、汇总二级复核共同协商与施工单位对帐时间，策略，统一口径专业工程师与施工单位对工程量以及共同现场量度，技术负责人全力支持与配合专业工程师与技术负责人共同与施工单位核对单价、签证等费用结算工作开始否是否达成一致或协调二次？项目负责人征求公司意见或提交公司审查出初稿，征求施工单位意见以及修改初稿提出备忘问题出工程审定单出具审价报告就工程量计算规则（定额或其它）达成一致意见（一） 工程预结算编制及审核作业指引1 目的 为加强工程预算、结（决）算的规范化管理，结合工程

10、造价形成的特点，有效地控制工程造价，特制定本规定。2 适用范围 适用于地产集团所有工程的预算及结算的编制、审核工作；工程实施过程中发生的变更、签证、索赔等需确定费用的审核工作的管理，设计、营销等非工程类的预结算工作可参照执行。3 术语/定义3.1 预算：指根据施工图设计文件、施工组织设计、招投标资料、现行预算定额及有关文件编制的单位工程建设费用文件，是成本控制的依据。3.2 结算：指项目工程竣工验收后，根据合同、竣工图纸、变更签证等与工程造价相关的资料编制的最终的工程造价文件。3.3 决算：指项目实施完成后对项目发生的所有成本、费用进行决算。4 职责规划4.1 地产集团成本管理部4.1.1 负

11、责根据图纸编制或核对预算及工程量清单；4.1.2 负责进度结算的审核；4.1.3 负责审核材料采购数量；4.1.4 负责组织工程竣工结算的审核工作；4.1.5 负责编制竣工结算报告；4.1.6 负责根据结算完的工程提出成本管理建议；4.1.7 负责签证工程量、设计变更和签证费用的审核；4.1.8 负责工程预付款、工程扣款的结算并将结算单转至财务部。4.1.9 负责提供材料设备采购情况；4.1.10 审核材料设备类结算资料并确保完整和准确。4.2 城市公司项目部4.2.1 负责提供预算的工程进度安排资料、施工组织设计等相关资料；4.2.2 负责核实签证工程量，报成本复核；4.2.3 负责督促施工

12、单位上报工程结算书并收集完整、合格的结算资料，负责审核确认预、结算资料的真实性和准确性、完整性；4.2.4 负责填报竣工时的竣工验收单、工程结算工作交接单；4.2.5 负责提供前期类合同结算的非工程类合同结算交接单。4.3 城市公司工程部4.3.1 负责提供方案、有效的施工图纸及其它相关资料；4.3.2 当部门主办的设计合同结算时，负责提供相应的设计类合同结算工作交接单。4.4 城市公司财务部4.4.1 负责工程预付款的管理；4.4.2 负责工程进度款、竣工结算的复核入账；4.4.3 负责审核工程竣工决算复核入账；4.4.4 负责提交工程竣工决算财务报表；4.4.5 负责工程进度款、工程竣工结

13、算资金支付；4.4.6 负责制定项目资金支付计划；4.4.7 负责组织进行项目决算。4.5 城市公司领导：审核项目预结算、进度款支付，工程竣工结算支付、项目决算报告。4.6 地产集团财务管理部：按权限负责审核项目决算报告。4.7 地产集团领导：负责审批工程竣工结算报告、付款、项目决算报告。5 关键活动描述5.1 工程预算编审5.1.1 项目工程总包采取工程量清单招标时，适用以下条款，若采取费率招标，不受本款约束。5.1.2 设计院提供详细的施工图，城市公司项目部结合现场实际情况确定施工组织设计等措施方案。总价包干合同由施工方编制工程预算书，成本人员审核工程预算书。5.1.3 在审核过程中，成本

14、审核人员要把施工图中标注不清、前后矛盾、缺项、漏项等问题及时反馈给设计院，以减少或避免设计变更及签证。5.1.4 工程预算确定后，并申报内部复核和批准。具体审核、审批权限按金汇通地产集团权责体系表（试行）执行。5.1.5 工程预算价经公司批准后，城市公司项目部依据审定价签订工程施工合同，并将审定后的工程预算作为合同附件。5.2 工程进度确认与付款5.2.1 施工单位按照合同要求和进度要求进行施工，按合同约定报施工进度工程量，按单体提出工程量结算申请报监理审核。5.2.2 监理对施工单位进行工程量结算审核，审核通过后报城市公司项目部对照工程形象进度、设计变更、现场签证进行审核，通过后报成本组进行

15、项目工程目标成本控制审核。5.2.3 成本组将工程结算要求与工程施工合同、项目目标成本、现场工程进度实际工程量对照审核是否超出目标成本，是否按形象进度实际完成了相应的工程量，如果超出目标成本是否有设计变更、现场工程签证等完整手续且发生的设计变更、工程签证在一个月内登记工程进度的台帐，否则不予认可；审核通过后反馈城市公司项目部，成本组登记台帐。如果检查后未完成相应的工程量则返回城市公司项目部处理。5.2.4 按规定授权报请公司审批后，工程进度款、工程竣工结算经城市公司项目部、成本组审核后，由城市公司财务部进行复核并登记应付款台帐。5.2.5 城市公司财务部审核后按权限提交公司相关领导审批后支付，

16、并由城市公司财务部向成本组、项目部反馈支付情况。5.3 工程竣工结算5.3.1 合同履行完成或竣工验收合格后，成本组根据月度工作计划关于结算的节点要求，及时向承包商发放工程结算通知，承包商编制报送竣工结算书及结算资料到城市公司项目部。5.3.2 项目部审核以下相关资料并汇总后分类填报工程结算工作交接单。1） 合同工期的完成情况；2） 工程质量情况判断；3） 现场签证单、技术核定单和设计变更台帐的比较核对；4） 设备、材料数量统计；5） 工程款支付情况的确认；6） 甲方索赔资料的整理统计；甲方索赔资料包括但不限于减帐指示、信函、备忘录、声明等；索赔类别包括减帐、漏做工程、质量不合格工程、拖期、扰

17、民、闹事、员工停工、不配合工作、不协调、偷工减料、代替品等；7） 审核确认后的竣工图纸。5.3.3 成本管理部根据结算书（报告）、工程结算工作交接单及其他经济资料对结算申请进行初步核定，并与承包商沟通相关结果，填写工程结算工作交接单并签字确认。5.3.4 成本管理部对以上内容进行审核后由造价工程师填写工程结算审批表，按公司有关授权规定程序报批，通过后根据报批中各部门审核会签意见，成本管理部调整结算审核书与施工单位签订工程结算定案表及工程验收报告等资料作为结算款支付的依据。5.3.5 结算审核办理过程中成本组应注意以下事项：1） 结算的工程量核实，不清之处或需要现场核实的，须组织相关责任部门配合

18、到工地现场进行实地测量核实并确认；2） 结算单价在合同中有规定的，则按合同规定执行；结算单价在合同中未规定的则参照定额和市场合理定价进行确定；3） 复核变更签证，有权更正现场工程师及监理已确认但不符事实的工程量；4） 现场签证应当具备甲方现场负责人签字及有效盖章、变更确认单，二者缺一不得进行结算；5） 材料价差严格按材料限价调整；6） 按工程合同确定的结算方式计算结算总价，在审核结算书、与承包方核对时参照合同进行甲供材料、工期奖罚、质量奖罚、安全奖罚等（以上各项以下简称各类奖罚）费用的计算、扣除；（总承包工程此项内容在工程清算中进行）。5.3.6 结算资料编号、备案1） 结算书（报告）须统一编

19、号，编号格式可以为： JS 001 （原合同编号） （结算缩写）（编号）2） 结算书（报告）一式四份，双方盖章后，承包商1份，城市公司财务部1份，咨询造价单位1份（如果有），成本管理部1份。3） 工程结算定案单一式四份，双方盖章后，成本组分别发至公司行政部门档案室1份、城市公司财务部1份、城市公司项目部1份、承包商1份。5.4 其他结算规定5.4.1 经办部门只得依据审批通过且盖章生效后的结算书（报告），按照合同及结算规定进行结算申请、支付。未经审批的结算，财务部将不进行支付。5.4.2 对三方协议的结算付款，要求有三方签字盖章认可的结算书方可支付结算工程款。5.4.3 结算资料需具有100的

20、可复查性，并随同工程结算审批会签单流转。结算手续完毕后，所有结算资料统一编号交移交公司行政部门档案室存档。5.5 项目结算完成后，将成本信息和数据录入成本数据库。5.6 项目决算5.6.1 城市公司财务部组织项目决算，编制竣工财务决算报表和竣工财务决算说明书。5.6.2 城市公司成本组收集项目预算资料和变更资料进行造价对比分析，积累数据和经验总结，统计分类变更资料，反馈各部门进行总结研究。5.6.3 城市公司财务部编制项目竣工决算报告进行内部评审，参加单位：城市公司项目部、城市公司成本组、城市公司设计院等，评审后提交城市公司领导审核、集团成本管理部、集团财务管理部审核，集团成本领导、集团财务领

21、导审核，集团分管领导审批。6 支持性文件流程/指引项目成本管理流程记录/表单工程结算工作交接单工程结算审批表相关表格：工程结算工作交接单 项目名称： 记录编号：项目名称类别年月日序 本部经办的以下工程项目已竣工验收，符合办理结算的条件，请成本组安排竣工结算。工程名称承包方合同名称合同开竣工日期合同编号实际开竣工日期序号项目内容签 署 意 见一工程(材料、设备)合格证明资料项目部（材料设备）： 签字： 年 月 日二现场验收情况项目部：是 否 另附验收补充意见 签字： 年 月 日监理公司：是 否 另附验收补充意见 签字： 年 月 日物业公司（涉及物业）：是 否 另附验收补充意见 签字： 年 月 日

22、三档案资料移交工程部： 签字： 年 月 日四结算需注意事项项目部：除质保金外，是 否预留工程款：是 否有合同外增减工程内容：是 否有违约或遗留问题等：是 否工期延误：是 否违约： 主办人签字： 年 月 日五增减帐问题现场成本造价师：是 否有罚扣款？是 否扣减水电费？是 否有变更签证？手续是否齐全？ 主办人签字： 年 月 日六项目部经理签署意见： 年 月 日工程结算审批表项目名称： 记录编号：项目名称类别年月日序号合同名称合同金额项目名称施工单位开工日期竣工日期报送结算价款报送结算时间结算审核说明填写说明：1、工程竣工结算依据:根据合同、施工图纸、进场通知、发包方指示、工程量签证单、工程竣工结算

23、申请表办理结算；2、结算详细组成见附表；3、该工程在合同约定工期时间内完成，无工期索赔；4、该工程竣工结算通过工程竣工结算初审；5、本工程竣工结算通过结算审计。审核后结算价款审减额付款情况累计支付金额（元）尚未支付金额（元）质保金（元）质保期城市公司成本组财务部项目经理主管副总总经理地产集团成本管理部财务管理部主管副总总经理附件：结算资料清单（二） 工程供方管理流程及作业指引1 工程供方管理流程6A.三次评估两次或连续两次优秀战略合作供应商7A.履约评估被降级6C.确认不合格6B.评估合格7B.履约评估被降级8.两年未合作而降级5.履约评估4.过程评估所有供应商试用优秀不合格合格已经过 履约评

24、估3.首次合作常规合作供应商未经过履约评估备选2.通过考察1.信息登记供应商进入待考察2 目的 通过对工程施工、工程货物、工程服务类供方进行资质预审和后评价，确保其资质及能力符合规定的要求、保持合格供方资格。3 适用范围 向公司提供工程施工类、工程货物类、工程服务类等各方面的供方资质预审和评价管理。4 术语/定义4.1 供方资质预审：指对于新的工程、材料设备供方，通过调查核实其商誉、审核证照、实地考察代表工程，得出该供方是否可以进入招标程序的结论4.2 招标委员会4.2.1 非集团主导的招标，由城市公司组建招标委员会，城市公司总经理担任主任，城市公司需求部门负责人担任副主任，相关部门负责人参与

25、；4.2.2 集团主导的招标，由集团成立招标委员会，集团领导担任主任，需求部门（城市公司）负责人任副主任，相关部门负责人参加。5 职责规划5.1 城市公司5.1.1 负责城市公司主导、自主招标的公告发布；5.1.2 负责城市公司主导、自主招标的供方资质预审；5.1.3 负责组织城市公司主导、自主部门权责范围内供方现场考察。5.2 招标委员会 参与供方考察及资格预审。5.3 招采组5.3.1 负责集团主导招标的公告发布；5.3.2 负责组织集团主导招标的供方资质预审；5.3.3 负责组织集团主导招标的供方现场考察；5.3.4 负责供方信息库的更新维护。6 关键活动描述6.1 供方管理概述 供方管

26、理的主要内容包括：6.1.1 供应商信息归集及选定管理；6.1.2 供应商履约评价管理；6.1.3 供应商资格等级管理。6.2 供方信息收集6.2.1 新供方的联系途径：1） 自行到公司联系的供方；2） 已经向公司内其他项目提供服务；3） 公司主动联系该行业知名企业；4） 相关部门提供的供方信息。6.2.2 其他方面提供的供方信息。6.3 供方资质审查6.3.1 资质预审过程第一步：核实商誉1） 对于自行到公司联系的新工程供方，招采组负责接待并填写工程供方信息登记表；2） 招采组向其他供方发出工程供方信息登记表并回收。6.3.2 资质预审过程第二步：资料审查1） 通过核实商誉后的供方，招采组要

27、求其提供资料；包括营业执照、税务登记号、资质证明、企业简介、产品的技术资料、价格、近三年业绩等； 2） 招采组审核工程供方信息登记表及其附件，业务不相关或资质及产品不符合要求的，列入“不合格工程供方名单”，销毁资料；符合要求的，列入“待考察供方名单”，进入资质预审第三步，可约请供方面谈并组织实地考察。6.3.3 资质预审过程第三步：实地考察1） 通过资料审查后的供方，由招采组向招标委员会推荐考察单位，招标委员会讨论确定考察名单，一般情况下，参与考察人员需包括设计、项目、成本相关人员，实地考察参与人数应当保障在3个人以上。 涉及对总包的考察必须相关部门经理或以上人员参加；2） 招采组负责组织进行

28、实地考察，考察后给出结论。通过考察的，列入“备选供方名单”，可以尝试首次合作试用；没有通过考察的，列入“不合格供方名单”；3） 不具备实地考察条件的供方，经资质预审合格并报领导批准后，可列入试用工程供方名录，待考察条件具备并必要时进行实地考察；4） 综合资料预审和实地考察情况，由招标委员会最终确认“入围试用供方名单”。并将推荐结果签署在工程供方考察报告上，按程序报批；5） 招标委员会成员原则上应当参与实地考察，如因工作、时间原因不能参与，须向主任请假并得到同意方可。招标委员会成员缺席考察的，视作同意招标委员会推荐意见，在相关流程会签时需签署“同意”意见，后续不得提出异议。6.4 供应商评价机制

29、6.4.1 入围供应商经采购程序中标或被选定为合作单位后，按招标文件或合同要求提供工程服务。6.4.2 招采组须根据合同及工程服务进度及时组织过程履约评估与履约后评估，相关使用部门如项目部、设计部、物业公司、营销部等部门参与评价。6.4.3 招采组经办人应当向各相关部门收集能反映供应商履约情况的重要资料，包括：重大事件记录资料、双方重要往来文件、记录重要事件的会议纪要、相关单位的重要文件、政府部门出具的重要文件等。6.4.4 根据业务进度及合同履行情况，招采组经办人针对特定供方及时填写工程供方履约评估表，将重要资料附后，转给业务相关部门(设计、工程、营销、成本、客服、物业公司)负责人会签意见。

30、评估表由经办人及时归集备案。评估参与部门评价重点为：1） 招采组：评估采购阶段配合情况，核实质量、进度等配合情况；2） 成本组：评估付款结算配合情况、合同经济条款的履约情况；3） 工程部门：评估进度控制、质量验证、技术支持及工作配合情况；4） 设计部门：（涉及建筑效果的参加）评估设计配合情况及对效果、方案的理解；5） 客服或物业：评估售后服务情况。6.4.5 评估周期：为有效控制评估质量和效果，评估原则上每半年一次，如涉及到合作进度不宜进行评价时，改为年底评价一次。6.4.6 评估权重：由招采组经办人组织评价，评价的权重由经办人拟定，与招采负责人沟通确定即可。6.4.7 供方评级管理机制1）

31、供方资格等级管理范围：各单位招采组针对本部门年度内经办的除战略或集中供方外的所有工程供方；2） 供应商资格等级包括： 已履约评估： 战略供方：是指能为公司提供超出行业一般水平，公司拟与之形成长期稳定合作关系，并拟在特定产品和服务需求范围内对其采取有条件的非竞争性采购方式的战略合作伙伴； 优秀供方：是指已为公司提供过相关产品或服务，经履约评价三次评估两次或连续两次优秀，可与之持续维持合作关系，并拟在供应商选定过程中予以一定优先选定政策的供应商； 合格供方：是指公司基于一定依据（如履约评价结果、实地考察报告、资格审查结果、同类企业经验等），认为具有为公司提供相关服务和产品能力的供应商； 不合格供方

32、：是指经公司履约评价或其他确凿依据，判定其无法满足公司需要的供应商。 未履约评价 试用供方：是指通过初步考察及约谈，可以尝试进行合作的供方； 备选供方：是指公司无确定的评价依据、对其保持中性或偏谨慎态度的供应商； 待考察供方：经信息收集及筛选后，确定可以进行考察遴选的供方范围。3） 供方评价分级：招采组组织依照供应商履约评价表对供应商进行评价，依据其评估成绩，按照以下建议原则处理：评估等级对应分数处理方式优秀85分以上列入年度合作伙伴；奖励；战略供方；优先邀请投标。合格6085分优先考虑合作；奖励；列入年度合作伙伴。试用供方5060分可试用或尝试合作。不合格050分处罚；2年内不再合作；黑名单

33、。注：1、对于以往有评估等级的供方，当履约评估低于等级分值或两年未合作的供方须应被降级。2、凡垄断行业供方可不按上述方式处理，垄断行业包括但不限于有线电视、燃气、质量监督、结构检测、安全检查监督、供电工程、供水工程。6.4.8 招采组根据供应商评估结果进行供应商级别的认定及调整，审批后地产集团工程管理部、成本管理部备案。相关评价结果经批准后可以发给合作供方，通知整改或进行奖励。7 支持性文件流程/指引工程采购管理流程及作业指引合同管理流程及作业指引采购方式管理作业指引记录/表单工程供方实地考察评分表（工程安装类）工程供方实地考察评分表（物资材料类）工程供方考察结果审批表工程供方履约评估表（工程

34、类）合格工程供方名录不合格工程供方名录优秀工程供方名录试用工程供方名录相关表格：工程供方实地考察评分表（工程安装类） 项目名称： 记录编号：项目名称类别年月日序号 考察对象名称： 考察时间 ： 目标产品类型： 考察性质 ： 考察参加人员：评分 内容权重 评分 项目评分标准评分结果满分值满分标准扣分标准扣分分值考察结果该项得分得分小计与材料生产商合作形式20合作时间10生产单位自身队伍/合作时间3年以上合作时间2年以上/1年以上/刚开始合作2/5/10合作业绩10合作项目三个以上对产品性能了如指掌合作项目2个/1个/暂无合作对产品知之甚少2/5/10工程 业绩50施工经验10近三年施工项目5个以

35、上3-4个/1-2个/无2/5/10工程质量25质量可靠满足国家行业标准否515企业自身形成安装标准且高于国家规范标准同于国家标准/无标准或标准低于国家标准5/中止考察节点施工合理否25工程进度10能按我方要求提前1/3以上刚好满足我方要求/工期不能满足我方要求3/中止考察甲方评价5甲方评价高且建立合作伙伴关系评价高但未建立合作关系/无评价/评价较低且不再继续使用1/3/5施工管理30人员 情况15安装工人人数满足我方施工要求三倍以上2倍/1倍/不足2/5/7施工人员固定，施工经验三年以上且业绩丰富酌情扣分28现场 管理15施工现场组织机构齐全、能够安排专职技术人员常驻现场提供技术指导酌情扣分

36、515 最终得分 综合意见 考察人员签字：工程供方实地考察评分表（物资材料类） 项目名称： 记录编号：项目名称类别年月日序号 考察对象名称： 考察时间： 年 月 日 目标产品类型： 考察性质： 考察参加人员：评分 内容权重 评分 项目评分标准对评分项 目的说明评分结果满分分值满分标准扣分标准扣分分值考察结果该项得分得分小计企业基本条件30历史15成立时间5年以上5年以内每短一年1我方目标产品生产历史3年以上小于：3年/2年/1年2/5/10规模30总体占地面积符合生产、办公、仓储、运输中转、企业文化建设之需要不满足生产/办公/仓储/运输中转/企业文化建设之需要4/2/3/3/2有多个扣分点时按

37、应扣分最高项目扣分目标产品完整生产线套数3套以上小于：3套/2套/1套2/5/8目标产品稳定单位时间生产能力在我方最高单位需求量3倍以上小于：3倍/2倍/1倍2/5/10稳定技术人员、熟练工人、一般工人数量满足稳定日产量需要酌情扣分18体制20完全独立法人，有产销自主权产销直接受上级公司控制，无自主权中止考察拥有对生产资料的完全支配权生产资料全部租赁/房地产租赁，设备自有8/4拥有对人力资源配置的完全自主权高层管理干部由上级主管部门直接指派/中层管理干部由上级主管部门直接指派/技术管理人员由上级直接指派/企业没有自主调配劳动力的权限2/4/6/停止考察产品专业性配套性35第一主导产品为我方目标

38、需求产品第二主导产品/第三主导产品/非主导产品1/3/5围绕目标产品成为系列，可选择性强目标产品范围内品种、档次较少/品种、档次单一，无选择余地3/7产品配套性强，有足够的全部相关配套零配件或附属产品生产能力，且单独销售无自产能力且无长期紧密合作生产伙伴/无自产能力但有紧密合作伙伴/配套生产能力不足/配套产品不单独销售7/3/5/7有多个扣分点时按应扣分最高项目扣分产品标准化程度高，主件及配套产品均为通用产品，可替代性强主件受专利保护/必须配套件受专利保护/主件市场无可替代产品/必须配件市场无可替代产品7该项扣完7分后不另扣分产品生产主导性强，与主导产品无关的其他产品系列不超过三个无主导性产品

39、/与主导性产品无关产品系列三个以上每超过一个2/1产品生产灵活性强，可按我方特定要求进行特制加工否/可以，但费用要求高/调整所需时间超过30天7/4/4企业管理状况25厂容厂貌管理12厂容环境美观、办公场地功能分区明确、环境整洁、办公设备齐全酌情扣分26生产区功能分区明确且有足够的面积，各种原材料、成品、半成品分类摆放有序，卫生管理良好生产区功能分区混杂/面积狭窄不能满足场内运输和生产管理需要/物料摆放混乱/卫生管理较差4/2/3/2有多个扣分点时按应扣分最高项目扣分企业文化荣誉意识13有明确的企业文化主题思想，并有有效的宣传手段无明确的企业文化主题思想/不注重企业文化建设6/14企业荣誉齐全

40、，资料摆放有序、注重保管否27酌情扣分，最高扣4分财务管理状况25固定资产与实际生产规模基本相适应否15酌情扣分，最高扣5分流动资金充裕，基本满足原材料采购需要流动资金不足，原材料主要靠赊欠，且经常性拖欠三个月以上17根据赊欠比例和拖欠时间酌情扣分总负债超过总资产的50以上5170/71100/大于1002/4/中止考察应收帐款超过年产值的40以上4150/5170/大于701/2/4生产管理状况20主要设备相对先进，且服役时间在5年以内设备先进性不足每台/服役时间超过5年每台每年2/2该项累计扣分，最多扣4分设备有专人负责操作、维修、保养且在明显位置告示操作规程，铭牌完好，且有企业内部管理编号无专人管理/未明示操作规程/铭牌缺损/无企业内部管理编号每处1/0.5/0.5该项累计扣分，最多扣2分企业职工有明确的竞争机制，且深入人心无竞争机制，不能做到多干多得、优干多得03主要原材料有相对固定的采购渠道，验收