管理的基本概念和基本特征.pptx

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1、第一章管理概论第一节 管理的概念一、管理的基本概念和基本特征管理有不同的解释：管理有不同的解释：西蒙西蒙(Herbert A，Simon)认为：认为：“管理就是决管理就是决策。策。” 过程学派认为：过程学派认为：“管理就是计划、组织、控制等管理就是计划、组织、控制等活动的过程。活动的过程。”小詹姆斯小詹姆斯H唐纳利等人指出：唐纳利等人指出：“管理就是由一管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。”强调行为科学的人认为：强调行为科学的人认为：“管理就是通过其他管理

2、就是通过其他人来完成工作。人来完成工作。” 所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，从而达成既定的组织目标领导和控制，从而达成既定的组织目标的过程的过程。因此，管理具有以下特征：因此，管理具有以下特征：1、管理的对象：组织及组织要素管理的对象：组织及组织要素 组织就是由两个或两个以上的人组成的为组织就是由两个或两个以上的人组成的为实现一定目标而进行的协作活动的集体。实现一定目标而进行的协作活动的集体。 组织要素包括：组织要素包括：人、财、物、信息、环境、时间人、财、物、信息、环境、时

3、间管理工作就是要加强对组织要素的计划、管理工作就是要加强对组织要素的计划、组织与控制，使组织要素得到合理配置组织与控制，使组织要素得到合理配置与使用，从而快捷、有效地实现组织目与使用，从而快捷、有效地实现组织目标。标。因此，有组织就有管理，管理就是对组织因此，有组织就有管理，管理就是对组织要素的管理，组织要素也就是管理要素。要素的管理，组织要素也就是管理要素。2、管理的任务：创造、保持良好的组织内部环境 组织内部环境受到外部环境的干扰、制约、 因此，当外部环境发生变化时，内部环境则需要适应它，从而需要不断的变革与创新，再创造、在保持良好的内部环境。3、管理的目的：提高组织活动的效率和效果4、管

4、理的过程：计划、组织、领导、控制5、管理的核心：协调各种关系6、管理的两重性：自然属性和社会属性自然属性指同生产力、社会化大生产相联系的属性。社会属性指同生产关系、社会制度相联系的属性。7、管理的理论和实践： 管理的科学性和艺术性管理具有的科学要素概念、原则、理论和技术。管理的艺术性就是强调其实践性。8、管理者的角色和任务一般把组织中的管理者分为三个层次：管理人员的层次分类管理人员的层次分类: 高层高层管理者管理者 基层管理者基层管理者 中层管理者中层管理者2)中层中层:贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理督协调基层管

5、理人员的工作，注重日常的管理事务。事务。“叉腰叉腰”3)基层基层:给下属作业人员分派具体工作任务，直接给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动有效指挥和监督现场作业活动，保证各项活动有效完成。完成。一个管理者可能会同时承担多个角色一个管理者可能会同时承担多个角色 ，同一个，同一个管理者会在不同时期也会承担不同的角色。管理者会在不同时期也会承担不同的角色。1)1)高层高层: :全面负责整个组织的管理，负责制定组全面负责整个组织的管理，负责制定组织的总目标、总战略织的总目标、总战略, ,掌握大政方针并评价整体掌握大政方针并评价整体绩效。绩效。 “挥手挥手”管理人员的

6、技能要求管理人员的技能要求1）技术技能）技术技能:指使用某一专业领域内有关的工作指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力程序、技术和知识完成组织任务的能力. 2）人际技能）人际技能:指与处理人事关系有关的技能指与处理人事关系有关的技能,即理即理解、激励他人并与他人共事的能力解、激励他人并与他人共事的能力. 3）概念技能）概念技能:指综观全局、认清为什么要做某事指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力杂性的能力.概念技能概念技能人际技能人际技能技术技能技术技能概念技能概念技能人际技能人际技能技

7、术技能技术技能概念技能概念技能人际技能人际技能技术技能技术技能基层管理人员基层管理人员中层管理人员中层管理人员高层管理人员高层管理人员二、管理中的系统思想二、管理中的系统思想1、定义、定义 系统可以定义为：系统是由相互关联的多个要系统可以定义为：系统是由相互关联的多个要素集合而成的，具有特定功能的有机整体，素集合而成的，具有特定功能的有机整体，这个定义包含以下几个要点：这个定义包含以下几个要点： (1)要素是构成系统的基础。要素是构成系统的基础。(2)结构是系统的骨骼和神经。结构是系统的骨骼和神经。(3)系统功能是由系统要素、系统结构决定的，每系统功能是由系统要素、系统结构决定的，每个系统都有

8、它要实现的、特定的功能和目标。个系统都有它要实现的、特定的功能和目标。 2、系统的类型、系统的类型(1)从系统形成的方式上来看，系统可以被划分为从系统形成的方式上来看，系统可以被划分为自然系统和人造系统。自然系统和人造系统。 (2)从与外部环境是否发生交互作用上看，系统可从与外部环境是否发生交互作用上看，系统可以被划分为封闭系统和开放系统。以被划分为封闭系统和开放系统。 (3)从状态或特性是否随时间发生变化上来看，系从状态或特性是否随时间发生变化上来看，系统可以被划分为静态系统和动态系统统可以被划分为静态系统和动态系统(4)从构成系统的要素是否为物质实体上来看，系从构成系统的要素是否为物质实体

9、上来看，系统可以被划分为概念系统和实体系统统可以被划分为概念系统和实体系统系统的特性系统的特性集合性集合性相关性相关性有序性有序性目的性目的性整体性整体性环境适应性环境适应性3、系统特性4、管理中的系统思想、管理中的系统思想v管理要素的关联性管理要素的关联性v管理组织的层次性管理组织的层次性v管理活动讲求整体性和目的性管理活动讲求整体性和目的性v管理工作讲求变革与创新管理工作讲求变革与创新问题导向问题导向以整体为目以整体为目标标多方案模型多方案模型分析和选优分析和选优多次反复分析多次反复分析定量分析与定定量分析与定性分析相结合性分析相结合5、管理中的系统分析方法系统分析系统分析的原则的原则 系

10、统分析的基本过程与步骤系统分析的基本过程与步骤界定界定问题问题确定确定目标目标决策决策拟定拟定方案方案建模建模评价评价实施实施NY系统分析的特点系统分析的特点(1)充分利用充分利用5W1H提问回答法。提问回答法。What 研究的是什么问题研究的是什么问题?与什么因素有关与什么因素有关?要素有哪些要素有哪些?Why 为什么会出现这些问题为什么会出现这些问题?目的或目标目的或目标是什么是什么?Where 系统处在什么样的环境中系统处在什么样的环境中?When 分析的是什么时候的情况分析的是什么时候的情况?Who 问题与谁有直接关系问题与谁有直接关系?决策者、执行者、决策者、执行者、所有者是谁所有者

11、是谁?How 如何实现系统的目标如何实现系统的目标?第二节 管理理论的形成和发展一、古典管理理论一、古典管理理论泰勒的科学管理泰勒的科学管理法约尔的一般行政管理法约尔的一般行政管理v企业组织的六项企业组织的六项 基本活动基本活动v企业组织的五项管理企业组织的五项管理职能职能v十四项一般管理十四项一般管理 原原则则v工作定额工作定额v能力与工作相适能力与工作相适 应应v标准化标准化v计件付酬计件付酬v管理职能专业化管理职能专业化企业会计财务商业技术安全管理组织指挥协调控制计划十四项一般管理原则1）分工2）职权与职责3）纪律4）统一指挥5）统一领导6）个人利益服从集体利益7）合理的报酬8）适当的分

12、权与集权9）等级链与跳板原则10）秩序11）公平12）保持人员稳定13）首创精神14）团结精神GFEDCBAQPONML3、德国、德国韦伯韦伯行政组织理论行政组织理论“组织理组织理论之父论之父”研究传统的组织，如国家、官僚组织。研究传统的组织，如国家、官僚组织。如何使权力、权威与人之间能分开，使领导魂力如何使权力、权威与人之间能分开，使领导魂力型组织正规化。型组织正规化。观点：权威不是来自个人，而是来自于职位。观点：权威不是来自个人，而是来自于职位。“人走茶凉人走茶凉”是符合这种观点。是符合这种观点。组织按分工原则，使之体现科层制；组织按分工原则，使之体现科层制；责任与权力是统一的；责任与权力

13、是统一的；将职位人与自然人分开；将职位人与自然人分开；组织规范化；组织规范化；通过考试。通过考试。二、行为科学行为科学1 1、人际关系学、人际关系学 从从“经济人经济人”到到“社会人社会人”企企业中存在着非正式组织企企业中存在着非正式组织提高效率的主要途径是提高工人的满意度提高效率的主要途径是提高工人的满意度2、行为科学、行为科学1、管理中的、管理中的“人性人性”理论：理论：行为科学认为，由于对人的本性的不同看行为科学认为，由于对人的本性的不同看法就会有不同的管理方式，由此就会造成法就会有不同的管理方式，由此就会造成的管理效果。的管理效果。四种人性假设理论：四种人性假设理论：1）经济人假设：麦

14、格雷戈，相互对立角度，凭）经济人假设：麦格雷戈，相互对立角度，凭直觉、感觉行动，最大程度的追求经济利益。直觉、感觉行动，最大程度的追求经济利益。2）社会人假设：梅奥，人有社交心理方面需求，）社会人假设：梅奥，人有社交心理方面需求，有归属感。有归属感。3）自我实现人假设：马斯洛）自我实现人假设：马斯洛“需求层次理论需求层次理论”，人除了一般的社会需求外，还有一种运用自己人除了一般的社会需求外，还有一种运用自己能力发挥潜能的欲望，去实现自我价值。能力发挥潜能的欲望，去实现自我价值。4）复杂人假设）复杂人假设X X理论理论人性假说人性假说美国麻省理工学院教授麦格雷戈经过一系列研究美国麻省理工学院教授

15、麦格雷戈经过一系列研究，首次于，首次于1957年提出了年提出了X理论：理论：v一般人的天性都是好逸恶劳的，只要有可能就会一般人的天性都是好逸恶劳的，只要有可能就会想方设法规避工作；想方设法规避工作；v人们生来就以自我为中心，自私自利常占据人的人们生来就以自我为中心，自私自利常占据人的心灵，漠视组织的要求；心灵，漠视组织的要求；v一般人宁愿听从指挥，不愿承担责任，缺乏进取心，一般人宁愿听从指挥，不愿承担责任，缺乏进取心，反对变革，把个人的安全看得高于一切；反对变革，把个人的安全看得高于一切；v人易于受骗，受人煽动；人易于受骗，受人煽动；v由于一般人具有以上天性，所以，必须对他们加以由于一般人具有

16、以上天性，所以，必须对他们加以强迫，控制，指挥，并以惩罚相威胁，才能使他们为强迫，控制，指挥，并以惩罚相威胁，才能使他们为实现组织的目标而努力。实现组织的目标而努力。Y Y理论理论人性假说人性假说如果工作环境令人满意或者说恰如其分，则人们应用体力如果工作环境令人满意或者说恰如其分，则人们应用体力和脑力来从事工作，就和娱乐与休息一样是很自然的事情；和脑力来从事工作，就和娱乐与休息一样是很自然的事情；一般人并非天生的一般人并非天生的 好逸恶劳，一般情况下，若人们对参与好逸恶劳，一般情况下，若人们对参与的目标有共识，他们就能实行自我指挥和自我控制；的目标有共识，他们就能实行自我指挥和自我控制；，一般

17、情况下，若人们对参与对目标的参与是同获得成就的，一般情况下，若人们对参与对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的，而且在这些报酬中，最重要的是满足自尊和报酬直接相关的，而且在这些报酬中，最重要的是满足自尊和自我实现的需要，他们能够使人们为实现组织目标而努力奋斗；自我实现的需要，他们能够使人们为实现组织目标而努力奋斗；在适当条件下，一般人不仅能接受而且能主动承担责任，在适当条件下，一般人不仅能接受而且能主动承担责任，而逃避责任、缺乏雄心壮志以及过分强调安全，并不是而逃避责任、缺乏雄心壮志以及过分强调安全，并不是人的天性，通常是由于以往经验的结果；人的天性，通常是由于以往经验的结果；不是少数人而是

18、大多数人都具有相当高的用以解决组织问题不是少数人而是大多数人都具有相当高的用以解决组织问题的想象力，独创性和创造力；在现代工业社会的条件下，的想象力，独创性和创造力；在现代工业社会的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。超超Y Y理论理论人性假说人性假说超超Y理论由美国的莫尔斯和洛希于理论由美国的莫尔斯和洛希于1970年提出并加以系年提出并加以系统阐述。统阐述。超超Y理论认为，人们是怀着许多不同的需要加入工作组织理论认为，人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的，而人们的需要工有着不同的类型：有些人更愿意的，而人们的需要工有着不同的类型：有些人更愿意

19、受正规化的组织结沟和条例规章的制约，而不愿参与受正规化的组织结沟和条例规章的制约，而不愿参与决策更不愿承担责任；有的人却希望拥有更多的自治，决策更不愿承担责任；有的人却希望拥有更多的自治，承担更多的责任，有更多的创造性机会，而每个人最承担更多的责任，有更多的创造性机会，而每个人最主要的需要是胜任感的实现。管理者要做的事情是，主要的需要是胜任感的实现。管理者要做的事情是，使工作的性质与从事工作的人的需要相适合，并采取使工作的性质与从事工作的人的需要相适合，并采取适当的组织形式和领导方式提高效率。适当的组织形式和领导方式提高效率。同时，组织结构和管理层次的划分、职工的培训和工作同时，组织结构和管理

20、层次的划分、职工的培训和工作的分配、工资报酬和控制程度的安排，都要从工作性的分配、工资报酬和控制程度的安排，都要从工作性质，工作目标、职工素质等方面来考虑。质，工作目标、职工素质等方面来考虑。要随机应变，灵活处理，视具体情况采取相应措施，切要随机应变，灵活处理，视具体情况采取相应措施，切忌干篇一律。最后，当一个目标达成以后，要充分让忌干篇一律。最后，当一个目标达成以后，要充分让职工有胜任感，使他们为达到新的、更高的目标而努职工有胜任感，使他们为达到新的、更高的目标而努力。力。 Z Z理论理论美国加利福尼亚大学管理学日裔美籍教授威廉美国加利福尼亚大学管理学日裔美籍教授威廉 大内在研大内在研究分析

21、了日本企业的管理经验后，提出了所谓的究分析了日本企业的管理经验后，提出了所谓的Z理论。理论。企业对职工的雇佣是长期的而不是短期的，即使在经济企业对职工的雇佣是长期的而不是短期的，即使在经济恐慌或营业不佳时。一般也不采取解雇职工的办法，而恐慌或营业不佳时。一般也不采取解雇职工的办法，而是通过减少职工工作日或消减津贴的办法来度过困难时是通过减少职工工作日或消减津贴的办法来度过困难时期。这样，职工的职业有保障，就会积极关心企业的利期。这样，职工的职业有保障，就会积极关心企业的利益和成长。益和成长。在制定重大决策时采取下情上达的经营管理方式，由生在制定重大决策时采取下情上达的经营管理方式，由生产销售等

22、部门第一线的职工提出建议，上级领导加以集产销售等部门第一线的职工提出建议，上级领导加以集中。上级采取各种方式启发下级主动地提出建议，并鼓中。上级采取各种方式启发下级主动地提出建议，并鼓励和支持下级作进一步的调查研究，以便使建议更趋完励和支持下级作进一步的调查研究，以便使建议更趋完善。善。基层管理人员不是机械地执行上级命令，而是一方面敏基层管理人员不是机械地执行上级命令，而是一方面敏感地抓住问题的实质就地解决，另一方面作为企业的成感地抓住问题的实质就地解决，另一方面作为企业的成员之一，在向上级汇报情况之前，协同有关部门的管理员之一，在向上级汇报情况之前，协同有关部门的管理人员统一思想，共同制定出

23、解决问题的联合方案。人员统一思想，共同制定出解决问题的联合方案。统一思想的方法，主要是中层管理人员对各种统一思想的方法，主要是中层管理人员对各种建议和意见进行调整统一。为了分听问题的各建议和意见进行调整统一。为了分听问题的各个方面，可以提出不同的看法，最后达到一致个方面，可以提出不同的看法，最后达到一致的意见。这样，在制定决策的过程中，由于反的意见。这样，在制定决策的过程中，由于反复协商调整要耗费时间，但在作出决策后实复协商调整要耗费时间，但在作出决策后实行起来却较快，而且较少错误。行起来却较快，而且较少错误。上下级之间的关系较融洽，企业管理当局处处上下级之间的关系较融洽，企业管理当局处处显示

24、对职工的关心。显示对职工的关心。把生产任务和对工作设计的要求同职工劳动生把生产任务和对工作设计的要求同职工劳动生活的质量结合起来。这就是说，企业管理当局活的质量结合起来。这就是说，企业管理当局不但要求职工完成生产任务，而且关心职工在不但要求职工完成生产任务，而且关心职工在工作中能否得到满足、心情愉快。工作中能否得到满足、心情愉快。对职工进行培训时，注意让他们得到多方面的对职工进行培训时，注意让他们得到多方面的工作经验，而不是限于狭窄的领域。对职工的工作经验，而不是限于狭窄的领域。对职工的考察是长期而全面的，即不是只考察其生产技考察是长期而全面的，即不是只考察其生产技术，而且还要考察其社会活动能

25、力等方面。术，而且还要考察其社会活动能力等方面。2、激励理论 也称为需要和动机理论，通过 研究人的积极性的形成及变化规律，找出管理激励的依据和途径。1）马斯洛的需求层次论人的需求由低级到高级，由精神到物质。低一级的需求满足后，高一级的需求立即开始。只有未满足的需求才能够影响行为。生理需求安全需求社会需求受尊重的需求自我实现的需求物质（低级）精神（高级）2)2)赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论激励因素激励因素保健因素保健因素激励因素（内部因素）激励因素（内部因素） 包括工作富有成就感，包括工作富有成就感，工作成绩能得到社会承认，工作成绩能得到社会承认，工作本身具有挑战性，负工作本身具有挑

26、战性，负有重大责任，在职业上能有重大责任，在职业上能得到发展和成长等。得到发展和成长等。 这类因素的改善，往这类因素的改善，往往能给员工以很大程度的往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。地调动他们的积极性。保健因素（外部因素）保健因素（外部因素） 指和工作环境或条件相关指和工作环境或条件相关的因素包括组织的政策与行政的因素包括组织的政策与行政管理、技术管理、工资、工作管理、技术管理、工资、工作条件、安全设施和人际关系等条件、安全设施和人际关系等. .这是保持职工达到合理满意水这是保持职工达到合理满意

27、水平所必需的因素，不具备这些平所必需的因素，不具备这些因素，员工则不满意。因素，员工则不满意。3)3)斯戴西斯戴西亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论本人（本人（A)A)输出（输出（O)O) 工资工资福利福利表扬表扬晋升晋升奖励奖励地位地位他人（他人（B)B)输出（输出（O)O) 工资工资福利福利表扬表扬晋升晋升奖励奖励地位地位比较比较(O/I)A输入（输入（I)I)努力努力技能技能绩效绩效生产数量生产数量生产质量生产质量输入（输入（I)I)努力努力技能技能绩效绩效生产数量生产数量生产质量生产质量(O/I)B管理方格图管理方格图 “管理方格图管理方格图”是美国管理专家罗伯是美国管理专家罗伯特特.

28、.布莱克和简布莱克和简. .穆顿设计的穆顿设计的. . “管理方格图管理方格图”理论在企业管理中理论在企业管理中应用，就是要每一位领导都分析衡量应用，就是要每一位领导都分析衡量一下自己工作管理行为所处的位置，一下自己工作管理行为所处的位置，帮助自我剖析，给自己提出如何向帮助自我剖析，给自己提出如何向9 99 9型方向努力，做一个有效的管理者。型方向努力，做一个有效的管理者。 管理方格图管理方格图高高 关心人关心人 低低低低 关心生产关心生产 高高1-99-95-51-19-1对工作的关心对人的关心管理方格图管理方格图 (1)l1型，型，“贫乏管理贫乏管理”(impoverish managem

29、ent)：对人、对生产：对人、对生产都很少关心，是都很少关心，是“一无所长一无所长”、不称职的领导，注定失败。、不称职的领导，注定失败。 (2)19型，型，“俱乐部式管理俱乐部式管理”(countryclub management)：对人关：对人关心，企业内充满友好气氛，认为只要人们心情舒畅，生产就一定会上心，企业内充满友好气氛，认为只要人们心情舒畅，生产就一定会上去。对生产控制、监督、规章制度等不重视。去。对生产控制、监督、规章制度等不重视。 (3)91型，型，“权威一服从管理权威一服从管理”(authorityobedience management)：只问生产，不关心人。用工作条件来提高

30、生产率，而没有充分利用：只问生产，不关心人。用工作条件来提高生产率，而没有充分利用人力资源因素，靠权力管理。人力资源因素，靠权力管理。 (4)55型，型，“组织人管理组织人管理”(organization manmanagement)：这是：这是一种中间式管理，对人和生产的关心程度保持适中，多数是一种中间式管理，对人和生产的关心程度保持适中，多数是“仁慈式仁慈式、独裁型、独裁型”的领导，做不出什么成绩，但又不出大的差错。的领导，做不出什么成绩，但又不出大的差错。 (5)99型，型，“协作管理协作管理”(teammanagement)：这是一种战斗集体：这是一种战斗集体管理，生产任务完成好，职工

31、关系协调，士气旺盛，职工利益与企业管理，生产任务完成好，职工关系协调，士气旺盛，职工利益与企业目标相结合，是团结协作的最有效的领导。目标相结合，是团结协作的最有效的领导。三、管理科学1、定量管理：管理科学学派，提倡管理、定量管理：管理科学学派，提倡管理科学化科学化2、系统学派：组织是一个开放系统，此、系统学派：组织是一个开放系统，此观点来源于系统论观点来源于系统论3、权变学派：具体问题要具体分析、权变学派：具体问题要具体分析4、决策学派：西蒙、决策学派：西蒙“管理就是决策管理就是决策”比较系统学派与权变学派的观点：比较系统学派与权变学派的观点：联系：都将组织看作为一个开放的系统。联系：都将组织

32、看作为一个开放的系统。区别：系统学派，企业受到环境影响并可区别：系统学派，企业受到环境影响并可影响环境，二者是相互影响的。权变学影响环境，二者是相互影响的。权变学派各系统之间的结构、内容不同，具体派各系统之间的结构、内容不同，具体问题要具体分析。问题要具体分析。第三节 管理过程和职能中的几 个专题一、计划工作一、计划工作计划工作计划工作的原理的原理许许诺原理许许诺原理灵灵活性原理灵灵活性原理计划工作的要点计划工作的要点计计划应具有弹性计计划应具有弹性 许许诺与完成周期之间的关许许诺与完成周期之间的关系系计计划在执行过程中应计计划在执行过程中应具有应变能力具有应变能力限限定因素原理限限定因素原理

33、一限定约束条件下目标最一限定约束条件下目标最优化优化计划的层次体系计划的层次体系程序程序目标目标战略战略规则规则宗旨宗旨政策政策规划规划预算预算企业各种职能计划之间的关系为：市场需求预测用户订货企业长远发展规划经营计划科学研究计划销售计划生产计划品种质量计划新产品开发计划职工福利计划职工培训计划物资供应计划劳动工资计划技术组织措施计划设备维修计划设备更新改造计划基本建设计划成本计划财务计划生产技术准备计划技术发展计划1、编制计划的步骤、编制计划的步骤估量机会，确立目标进一步调查，确定限定因素提出多种备选方案，确定方案拟定派生计划进行定量分析具体计划比较具体计划比较粗略计划19911992199

34、319941995差异分析1991实际完成具体计划比较具体计划比较粗略计划19921993199419951995实际执行中经验问题巩固或改善的措施差异分析1992实际完成计划本身的原因调整计划的措施2、滚动计划的编制二、组织设计与运行二、组织设计与运行1 1、管理幅度与管理层次、管理幅度与管理层次组 管理幅度指一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。当超过这个人数时，管理的效率影响管理幅度的因素有：主管人员及其下属双方的素质和能力；需要解决的问题或任务的难易程度；授权程度的大小；计划的完善程度；组织沟通渠道的状况；组织环境等。就会下降，就应该增加一个管理层次，即管理层就会下降，就应该增

35、加一个管理层次，即管理层次与管理幅度有关。次与管理幅度有关。两个倾向两个倾向高耸型组织结构高耸型组织结构扁平化组织结构扁平化组织结构2、组织结构的类型1）直线型组织结构优点是：结构简单，权利集中，责任分明，命令统一。缺点是：不适合大型企业。厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任工人工人工人工人工人工人2）职能型组织结构优点：适应技术比较复杂和管理分工较细的组织，减轻上层管理者负担，缺点：多头领导组织负责人组织负责人车间车间车间车间车间车间FF3）直线职能制优点：上级有了参谋部门，命令和指挥又能统一。缺点：下级管理者缺少积极性。直线职能型组织结构直线职能型组织结构总经理总经理生

36、产经理生产经理市场经理市场经理人事经理人事经理工程经理工程经理财务经理财务经理市场研究市场研究广告广告销售销售质量控制质量控制采购采购车间主管车间主管维修维修4）事业部制组织机构优点：高层更关注经营战略。底层管理者更有积极性。缺点：事业部容易产生极端的本位主义和失去控制。组织负责人组织负责人事业部事业部事业部事业部事业部事业部FF5）矩阵型组织机构优点：横向联系加强，具有灵活性和较强的适应性。缺点：多头领导，缺少稳定性。总公司总公司研究与开发研究与开发工程工程生产制造生产制造市场市场项目项目A项目项目B项目项目C3、集权、分权、授权集权集中到较高的管理层次，分权则表示职权分散到整个组织中。集权

37、和分权是个相对的概念，表示权力集中和分散的程度，从而就形成了所谓的集权制和分权制。授权就是上级将自己的部分权力短期内授予下属，并让其承担相应的责任，在一定的监督下，帮助上级完成任务。影响集权程度的因素有：(1)决策的代价。(2)政策的一致性。(3)组织规模。(4)组织文化。 (5)组织环境。 (6)主管人员的素质、数量和管理水平。 (7)组织变革的速度。 (8)信息管理技术和手段三、人力资源管理 1、人力资源管理的发展最 初 的 人最 初 的 人事 管 理 工事 管 理 工作作人员招聘、人员招聘、工资支付、工资支付、档案管理等档案管理等 5050年代的年代的人 事 管 理人 事 管 理工作工作

38、增加了工资增加了工资管理、基础管理、基础培训、劳动培训、劳动关系咨询等关系咨询等 7070年代的人年代的人事管理工作事管理工作出现了专门出现了专门的人事管理的人事管理专家；政府专家；政府开始重视人开始重视人事立法，形事立法，形成人事管理成人事管理“政府职责政府职责”阶段阶段 8080年代以年代以后后不仅承担行不仅承担行政事务工作政事务工作，更关注组，更关注组织的战略性织的战略性工作，强调工作，强调以人为本，以人为本，管理方法科管理方法科学化人性化学化人性化 2、人力资源管理的内容主要有四个方面：v员工影响职员工在多大程度上参与决策和承担责任，通过何种机制传达他们的意见和影响。v人力资源流动对组

39、织人员的流入、流出、内部调配方面的管理。奖励体系指在各层次设计和推行公平的奖励系统，以吸收、激励和保留员工。v工作体系指组织为完成工作任务所建立的组织机构、人员安排、分工与协作、监督与控制等工作主要内容：1）人员配备过程人员需求分析主要分析组织未来人员需求和素质能力要求。人员资源分析人员从何处获得，以及现在所用人员是否合适。人员配备选拔、聘任、考评、培训、以及吸引人员等工作。2、主管人员的选聘1）主管人员选聘的依据素质要求身体健康、智力良好、有道德感、文化水平高等能力要求不同层次的主管对能力有不同的要求个性要求有管理愿望、善于交往、具有正直和直率的品质、丰富的阅历。2、主管人员选聘途径1）内部

40、提升优点：选拔准确、胜任工作快、有助于鼓舞士气。缺点：可能失去获得人才的机会、容易“近亲繁殖”、可能导致“结帮结伙”。2）外部招聘其优缺点正好与上面相反。3、主管人员选聘原则公开竞争、用人之长、先内后外。案例案例 ：摩托罗拉的人力资源管理摩托罗拉的人力资源管理 一、人力资源管理在做什么一、人力资源管理在做什么? ? 摩托罗拉的人力资源管理基于密西根大学的管摩托罗拉的人力资源管理基于密西根大学的管理大师大卫理大师大卫乌尔里克的理论，是一种全方位的战乌尔里克的理论，是一种全方位的战略性的人力资源管理，主要包括四大方面：略性的人力资源管理，主要包括四大方面：1 1人力资源的战略规划。当公司经营战略发

41、生重人力资源的战略规划。当公司经营战略发生重大变化时，如技术方向发生重大改变大变化时，如技术方向发生重大改变( (摩托罗拉从摩托罗拉从模拟手机转向数字手机模拟手机转向数字手机) )，产品结构发生调整，生，产品结构发生调整，生产方式发生变化产方式发生变化( (公司的生产转向外包公司的生产转向外包) )等等，公司等等，公司所需要的人才相应地要发生重大改变。人力资源部所需要的人才相应地要发生重大改变。人力资源部门必须配合这种改变，对公司人力资源的需求做出门必须配合这种改变，对公司人力资源的需求做出规划。规划。 2 2员工发展。公司要通过各种途径和方法，如员工发展。公司要通过各种途径和方法，如培训、岗

42、位轮换等为员工提供发展机会，使其培训、岗位轮换等为员工提供发展机会，使其能够不断适应公司的各种变革，在新的组织结能够不断适应公司的各种变革，在新的组织结构中找到自己的位置构中找到自己的位置 3 3日常人事管理工作。比如，招聘、工资日常人事管理工作。比如，招聘、工资表、年假、病假、婚假、结婚证明、报销、医表、年假、病假、婚假、结婚证明、报销、医疗保险等事宜。疗保险等事宜。 4 4公司文化、人事法律。宣传企业文化、公司文化、人事法律。宣传企业文化、处理员工之间的纠纷、与员工沟通等。处理员工之间的纠纷、与员工沟通等。 人力资源管理的四大方面工作形成人力资源管人力资源管理的四大方面工作形成人力资源管理

43、的八个职能：理的八个职能： 招聘招聘：有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有：有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡平衡”，在，在中国主要是平衡男女比例。中国主要是平衡男女比例。 培训培训：摩托罗拉设有专门的培训机构：摩托罗拉设有专门的培训机构摩托摩托罗拉大学，它不但培训内部员工，也对客户开设培罗拉大学，它不但培训内部员工，也对客户开设培训课程。在培训内容上，有管理方面的，也有技术训课程。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。方面的。 薪资福利薪资福利：摩托罗拉有一整套非常完备的薪资：摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制度，包

44、括固定工资、浮动工资、奖金、保险福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。人力资源部每年都要进行薪酬的市场调、福利等。人力资源部每年都要进行薪酬的市场调研，从而制定有竞争力的薪资福利体系。研，从而制定有竞争力的薪资福利体系。 组织发展组织发展：根据业务发展方向，制定员工的发：根据业务发展方向，制定员工的发展计划，然后落实。当机构重组时，还要负责展计划，然后落实。当机构重组时，还要负责重新设计组织结构。重新设计组织结构。 信息系统部门信息系统部门：把与人力资源有关的信息放：把与人力资源有关的信息放到网上，使一些程序化的行政工作自动化，员到网上，使一些程序化的行政工作自动化，员工可以随

45、时查阅所关心的人力资源政策，以及工可以随时查阅所关心的人力资源政策，以及个人信息。个人信息。 员工关系员工关系：人力资源部有定期出版的刊物。：人力资源部有定期出版的刊物。每季度组织管理层员工的聚会，每周随机地选每季度组织管理层员工的聚会，每周随机地选取几名员工与高层管理人员交谈。通过这些活取几名员工与高层管理人员交谈。通过这些活动宣扬企业文化，促进员工间的沟通，提高员动宣扬企业文化，促进员工间的沟通，提高员工的团结向上的主人翁精神。此外，人力资源工的团结向上的主人翁精神。此外，人力资源部还负责调节人事法律纠纷。部还负责调节人事法律纠纷。 保安部保安部：保护员工的人身安全以及公司有形：保护员工的

46、人身安全以及公司有形和无形财产的安全。和无形财产的安全。 员工服务员工服务：包括对医务室、班车、餐厅、住：包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。房的管理。 二二 、人力资源管理工作由谁负责、人力资源管理工作由谁负责? ? 摩托罗拉的人力资源管理不仅是人力资源部摩托罗拉的人力资源管理不仅是人力资源部的工作，也是业务部门的工作。的工作，也是业务部门的工作。 它们在人力资源管理中充当着不同的角色。它们在人力资源管理中充当着不同的角色。 人力资源部负责制定人力资源政策和人力资人力资源部负责制定人力资源政策和人力资源管理程序，开发人力资源管理工具，日常人源管理程序，开发人力资源管理工具，日常人事工作的处

47、理，以及为业务部门提供相关的人事工作的处理，以及为业务部门提供相关的人力资源管理问题的咨询服务；力资源管理问题的咨询服务； 业务部门承担具体的人力资源管理工作，业务部门承担具体的人力资源管理工作，他们要根据本部门的业务发展情况，制定相应他们要根据本部门的业务发展情况，制定相应的人力资源解决方案，负责员工的直接管理。的人力资源解决方案，负责员工的直接管理。比如要招聘什么人比如要招聘什么人( (报给人事部门执行报给人事部门执行) )，、员，、员工考核工考核( (把考核结果上报给人事部门，从而影把考核结果上报给人事部门，从而影响员工的薪酬、培养等响员工的薪酬、培养等) )。 三、人力资源管理理念三、

48、人力资源管理理念以人为本，尊严至上以人为本，尊严至上 摩托罗拉人力资源管理强调以人为本，尊严至上摩托罗拉人力资源管理强调以人为本，尊严至上。员工进入公司后，公司就会与员工共同制定员工职。员工进入公司后，公司就会与员工共同制定员工职业发展计划：你可能适合做什么业发展计划：你可能适合做什么? ?你未来的位置在哪你未来的位置在哪? ?要到达那里；你已具备哪些条件，还有哪些方面需要要到达那里；你已具备哪些条件，还有哪些方面需要努力努力? ?然后与你共同制定培训计划，公司会为员工提供然后与你共同制定培训计划，公司会为员工提供各种条件帮助员工成长。各种条件帮助员工成长。 摩托罗拉员工的流失率很低，只有摩托

49、罗拉员工的流失率很低，只有6 66 6，；而，；而市场的平均流失率为市场的平均流失率为1414。即使在公司进行战略调整。即使在公司进行战略调整，不得不精减人员的情况下，采取的也是自愿离职的，不得不精减人员的情况下，采取的也是自愿离职的方式，方式， 自愿离职者可以获得一笔补偿金。自愿离职者可以获得一笔补偿金。 在摩托罗拉，在摩托罗拉， “以人为本，尊严至上以人为本，尊严至上”已成为整已成为整个企业管理的出发点和基石。以此为出发点设立的绩个企业管理的出发点和基石。以此为出发点设立的绩效评估制度，对员工不再是一种刻薄的监督，而是员效评估制度，对员工不再是一种刻薄的监督，而是员工成长的里程碑和加油站。

50、工成长的里程碑和加油站。 四、谁来评价人力资源部门四、谁来评价人力资源部门 摩托罗拉人力资源部门大体上由四类人来考核评摩托罗拉人力资源部门大体上由四类人来考核评价。价。 员工员工( (包括普通员工和管理层包括普通员工和管理层) )。摩托罗拉人力资。摩托罗拉人力资源部的所有职能都是为了满足两大需求：业务需要和源部的所有职能都是为了满足两大需求：业务需要和员工需求。员工可以从个人的需求是否得到满足的角员工需求。员工可以从个人的需求是否得到满足的角度对人力资源部的服务做出评价。管理层还会从业务度对人力资源部的服务做出评价。管理层还会从业务发展的角度对人力资源部的工作作出评价。发展的角度对人力资源部的