海尔集团的OEC管理模式.pptx

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1、海尔的OEC管理 目录目录一、一、 OEC的起源及发展的起源及发展二、二、 OEC的定义的定义三、三、OEC的思想基础的思想基础四、四、OEC的具体含义的具体含义五、五、OEC的运转程序及工作思路的运转程序及工作思路六、六、OEC管理法的延伸管理法的延伸海尔管理发展的四个阶段海尔管理发展的四个阶段从无序到有序（从无序到有序（84年年-88年）年）13条规定条规定砸冰箱案例树立品牌意识砸冰箱案例树立品牌意识采用泰勒制管理方式强化管理、质量意识采用泰勒制管理方式强化管理、质量意识从有序到体系（从有序到体系（88年年-90年）年）全方位优化管理法体系成形全方位优化管理法体系成形从体系到高度（从体系到

2、高度（90年年-92年）年）管理进一步深化，基本形成管理进一步深化，基本形成OEC管理模式管理模式通过通过ISO9001认证认证从高度到延伸（从高度到延伸（92年至今）年至今） 目录目录一、一、 OEC的起源及发展的起源及发展二、二、 OEC的定义的定义三、三、OEC的思想基础的思想基础四、四、OEC的具体含义的具体含义五、五、OEC的运转程序及工作思路的运转程序及工作思路六、六、OEC管理法的延伸管理法的延伸OEC的定义的定义OEC 为如下英文的缩写为如下英文的缩写 O Overall 全方位全方位 E Every（one，day，thing） 每人、每天、每件事每人、每天、每件事C Con

3、trol & Clear 控制和清理控制和清理即：即： 总帐不漏项，人人都经营，事事都创新，总帐不漏项，人人都经营，事事都创新， 管事凭效果，管人凭考核管事凭效果，管人凭考核OEC的目的的目的 日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在以保证在“永远在变永远在变”的市场竞争中取胜。的市场竞争中取胜。 目录目录一、一、OEC的定义的定义二、二、OEC的起源及发展的起源及发展三、三、OEC的思想基础的思想基础四、四、OEC的具体含义的具体含义五、五、OEC的运转程序

4、及工作思路的运转程序及工作思路六、六、OEC管理法的延伸管理法的延伸日事日毕解决基础管理的问题，使F止动F阻日清日高解决加速发展问题止动力是基础管理上升力是创新斜 坡 球 体 论斜 坡 球 体 论 企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑。升），使其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑。F阻F提升F止动来自企业竞争环境和机遇的促动力：动争做先进的激励力：动来自个人自身努力的自动力：动优秀员工：个人成才的加速度动：个人成才的动力之和（动1动2动3）阻：

5、影响个人成才的阻力之和（阻1阻2）：个人的惰性动 阻来自个人自身的主观阻力：阻来自外部环境的客观阻力：阻 目录目录一、一、OEC的定义的定义二、二、OEC的起源及发展的起源及发展三、三、OEC的思想基础的思想基础四、四、OEC的具体含义的具体含义五、五、OEC的运转程序及工作思路的运转程序及工作思路六、六、OEC管理法的延伸管理法的延伸OEC的具体含义的具体含义 可以概括为可以概括为“一二三、三六九一二三、三六九”： 1、一个核心：、一个核心： 根据永远在变的市场，不断提高工作目标。根据永远在变的市场，不断提高工作目标。2、两个基本工作方法、两个基本工作方法3、三个基本原则、三个基本原则4、三

6、个体系、三个体系5、六个典型管理法、六个典型管理法6、九个要素、九个要素 2、OEC的两个基本工作方法的两个基本工作方法 2.1 2.1 日清工作法日清工作法 2.2 2.2 区域管理法（定置管理法）区域管理法（定置管理法） 当日工作当日清当日工作当日清班中控制班后清班中控制班后清员工自清为主，组织清理为辅员工自清为主，组织清理为辅管理工作总帐：管理工作总帐：包含工作项目、目标值、包含工作项目、目标值、先进母本、现状及差异难点、实施对策、先进母本、现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作的标准、见证完成期限、责任部门、工作的标准、见证性资料、审核办法等性资料、审核办法等管理工作分类帐

7、：管理工作分类帐：与总帐格式相同的把部与总帐格式相同的把部门目标按照工作分工分解到具体的责任人门目标按照工作分工分解到具体的责任人到部门到部门到人到人到事到事管理工作明细帐：管理工作明细帐：即工作控制日清台帐，即工作控制日清台帐，每个人每天对自己的工作进行日清每个人每天对自己的工作进行日清三三本本帐帐日清栏：日清栏：包含两部分，一部分是在每个生产作业现包含两部分，一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，每场设立的一级大表，每4小时由巡检人员登记填写，小时由巡检人员登记填写，公示；另一部分是职能人员对七方面进行巡检时的公示；另一部分是职能人员对七方面进行巡检时的记录和每天的日清栏考评意见，对每

8、天日清栏的全记录和每天的日清栏考评意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查部情况进行汇总和评价，存档备查三三E卡：卡：指指3E日清工作记录卡，将每个员工的各个日清工作记录卡，将每个员工的各个要素量化为价值，每天由员工自计日薪并填写记帐，要素量化为价值，每天由员工自计日薪并填写记帐，上一级及闸口位抽查，月底汇总。上一级及闸口位抽查，月底汇总。现场管理日清表：现场管理日清表：分区域日清（即质量、工艺、设分区域日清（即质量、工艺、设备、物耗、计划、文明生产、劳动纪律日清）和职备、物耗、计划、文明生产、劳动纪律日清）和职能日清（各职能部门对本部门的职责执行情况进行能日清（各职能部门对本部门

9、的职责执行情况进行的日清）的日清）三三个个表表整理（整理（SeiriSeiri） 定置：定置：区分要与不要的东西，物品分类区分要与不要的东西，物品分类留下必要的，其他都清除掉留下必要的，其他都清除掉 整顿（整顿（SeitonSeiton） 明了的看板系统，明了的看板系统，定位、归位、标识定位、归位、标识有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识清扫（清扫（SeisoSeiso） 区域责任到人区域责任到人工作场所所有能看见的地方全清扫干净工作场所所有能看见的地方全清扫干净打扫、去脏、去乱打扫、去脏、去乱清洁（清洁（SeiketsuSeiketsu） 激励考核到人激励

10、考核到人维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽维护成果、根绝一切污染源维护成果、根绝一切污染源素养（素养（ Shitsuke Shitsuke） 日清系统日清系统每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度养成标准的习惯、自动自发养成标准的习惯、自动自发安全（安全（SafetySafety） 有效的保障系统有效的保障系统一切工作均以安全为前提一切工作均以安全为前提, ,消灭一切安全事故源消灭一切安全事故源形成可以推广的操作平台及预防平台形成可以推广的操作平台及预防平台2.2 2.2 区域管理法（定置管理法）区域管理法（定置管理法）3

11、、OEC的三个基本原则的三个基本原则闭环的原则 归零化管理 PDCAPDCA比较分析的原则 纵向：与去年同期水平、去年最高月水平、上与去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比较；月水平比较； 横向：与同行业水平、国际先进水平比较与同行业水平、国际先进水平比较 不断优化的原则 木桶理论木桶理论4、OEC的三个构成体系的三个构成体系目标体系目标体系指标具体，可以量化指标具体，可以量化责任到人责任到人管理不漏项管理不漏项阶段性评审及调整阶段性评审及调整日清体系日清体系日清周评月考核日清周评月考核关键是复审市场确认效果：关键是复审市场确认效果：人们不会做你希望的，只会做你检查的人们不会做你希望的，只会

12、做你检查的激励机制激励机制 即时激励即时激励 互动小游戏（互动小游戏（YES/NO)YES/NO)三公原则三公原则第一第一竞争力竞争力（与对手比）（与对手比）数：数：销量销量/ /额额/ /利润利润（与母本比）（与母本比）渠道：客户渠道：客户/ /用户用户（8080渠道）渠道）产品：高产品：高/ /中中/ /低低（8080产品）产品）人：以人为本、盈利发展人：以人为本、盈利发展（SBU 10/10SBU 10/10）机制：经营人、让人人都自主创新、自主经营机制：经营人、让人人都自主创新、自主经营（主体、主线、主旨）（主体、主线、主旨）SBUSBU经营三原则：经营三原则：主体主体 把原来的客体变

13、成经营的主体，从过把原来的客体变成经营的主体，从过去职能管理的客体即被管理者，变为去职能管理的客体即被管理者，变为市场链经营的主体。就是每个创造市市场链经营的主体。就是每个创造市场的场的SBUSBU，所有员工都是，所有员工都是SBUSBU，都是主，都是主体。体。主线主线 闭环的定单信息流程，从职能管理的闭环的定单信息流程，从职能管理的层级传递到市场链的一票到底，这里层级传递到市场链的一票到底，这里面一定是市场买卖的交易关系。面一定是市场买卖的交易关系。主旨主旨 SBUSBU能够自主创新、自我增值。从职能够自主创新、自我增值。从职能管理的发工资到市场链的从自己创能管理的发工资到市场链的从自己创造

14、的有价值的定单中索酬造的有价值的定单中索酬 流程再造是革命性的变革，主线流程再造是革命性的变革，主线是基础，主旨是目的，也是我们工作是基础，主旨是目的，也是我们工作的动力。的动力。目标：应创全球冰箱行业第一名牌，科技、质量目标：应创全球冰箱行业第一名牌，科技、质量、服务、响应速度、创新等方面均应为全球领先、服务、响应速度、创新等方面均应为全球领先 目标：国内生产国内销售目标：国内生产国内销售350350万台，国内生产、海万台，国内生产、海外销售也应为外销售也应为350350万台，海外生产、海外销售也应万台，海外生产、海外销售也应为为350350万台，合计应达到万台，合计应达到10501050万

15、台。万台。哪些渠道：洋连锁哪些渠道：洋连锁/ /本土连锁本土连锁/ /专营店专营店/ /专卖店专卖店/ /商商场场/ /其他？其他？奇花异木奇花异木/ /草地草地创势造势创势造势/ /创量创量/ /防火墙防火墙谁来做？个人目标？谁来做？个人目标？三资如何：资格三资如何：资格/ /资历资历/ /资质资质用什么激励办法？用什么激励办法？目标是一个系统目标是一个系统日清体系激励体系不断提高提升力不断完善止动力不断改善向心力保证依据依据保证目标体系三个体系三个体系5、OEC的六个管理方法的六个管理方法 5.15.1岗位管理工作法岗位管理工作法 岗位实行动态、轮岗管理法岗位实行动态、轮岗管理法5.25.

16、2班组管理工作法班组管理工作法 班组实行分级、动态管理法班组实行分级、动态管理法5.35.3分厂管理工作法分厂管理工作法 设置为生产、质量、成本、车间、现场等设置为生产、质量、成本、车间、现场等 5.45.4职能部门工作法职能部门工作法5.55.5经营决策工作法经营决策工作法 5.65.6全员激励工作法全员激励工作法 三工转换、升迁、发明激励等三工转换、升迁、发明激励等6、OEC管理的九个要素管理的九个要素 （5W3H1S）WhatWhat： 何项工作发生了何问题何项工作发生了何问题WhereWhere：问题发生的地点：问题发生的地点WhenWhen： 问题发生的时间问题发生的时间WhoWho

17、： 问题的责任人问题的责任人WhyWhy： 发生问题的原因发生问题的原因HowHow： 如何解决如何解决How muchHow much：同类问题发生有多少：同类问题发生有多少How much costHow much cost：造成多大损失：造成多大损失SafetySafety：有无安全保障及可靠性保障：有无安全保障及可靠性保障 OEC的思路和精髓的思路和精髓盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。 OEC管理法主要特点管理法主要特点 管理思想科学务实管理思想科学务实 PD

18、CA PDCA 生产现场采用瞬间控法生产现场采用瞬间控法 动态优化的目标管理动态优化的目标管理 责任制考核责任制考核 管理机制自行优化管理机制自行优化 严、细、实、恒严、细、实、恒方法运作深入浅出方法运作深入浅出OECOEC解决的问题解决的问题 提高管理的精细化程度提高管理的精细化程度 提高流程控制能力提高流程控制能力 完善企业激励机制完善企业激励机制 培育高素质员工队伍培育高素质员工队伍 目录目录一、一、OEC的定义的定义二、二、OEC的起源及发展的起源及发展三、三、OEC的思想基础的思想基础四、四、OEC的具体含义的具体含义五、五、OEC的运转程序及工作思路的运转程序及工作思路六、六、OE

19、C管理法的延伸管理法的延伸OEC的运转程序班前明确任务班前明确任务及要求，班中及要求，班中实施控制实施控制1、召开班前会明确当日工作目标及要求、召开班前会明确当日工作目标及要求2、按照预定的当日工作和目标工作，从事瞬间控制、按照预定的当日工作和目标工作，从事瞬间控制3、随时记入日清表或日清栏、随时记入日清表或日清栏4、班后自清：清与目标的差异、清原因、清效果、班后自清：清与目标的差异、清原因、清效果5、自计酬、自计酬6、ABC考核评价考核评价7、记入三、记入三E卡卡8、审核、审核9、分类分析，找出差距，协商解决措施、分类分析，找出差距，协商解决措施班后清理，按班后清理，按照组织体系进照组织体系

20、进行纵向清理行纵向清理整改建制整改建制日日清清运运转转程程序序OEC管理法的工作思路 1 1、日清工作思路、日清工作思路2 2、解决问题工作思路、解决问题工作思路3 3、解决系统中老大难问题的思路、解决系统中老大难问题的思路4 4、解决问题三步曲、解决问题三步曲5 5、解决问题三不放过的原则、解决问题三不放过的原则6 6、管理人员的四不代替、管理人员的四不代替7 7、五要五不要、五要五不要8 8、工作中常见的不良现象、工作中常见的不良现象9 9、问题警示录、问题警示录现场现场路线路线试点试点现场现场亲自到现场发现问题，按照上溯亲自到现场发现问题，按照上溯 一级的原则排查，查出问题发生的环节及一

21、级的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。责任人。路线路线用互动的方式来解决用互动的方式来解决“老办法老办法”的问题；的问题；“老人老人”的问题；的问题；已成功的案例分析；已成功的案例分析；可借的力及可借的方法；可借的力及可借的方法；整合的路线方案整合的路线方案试点试点还要回到发生问题的地方研究方还要回到发生问题的地方研究方 案是否可行；案是否可行；要搭建起预防的平台及操作流程要搭建起预防的平台及操作流程事故原因没有查清楚不放过；事故原因没有查清楚不放过；责任人和周围人员没有受到教育不放过；责任人和周围人员没有受到教育不放过；没有落实有效的整改措施不放过。没有落实有效的整改措施不放过。9 9、

22、问题警示录、问题警示录终端的问题就是领导的问题；终端的问题就是领导的问题；看不出问题就是最大的问题；看不出问题就是最大的问题；重复出现的问题是作风上的问题；重复出现的问题是作风上的问题；部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下素质低不是你的责任，但是不能提高 部下的素质是你的责任。部下的素质是你的责任。 目录目录一、一、OEC的定义的定义二、二、OEC的起源及发展的起源及发展三、三、OEC的思想基础的思想基础四、四、OEC的具体含义的具体含义五、五、OEC的运转程序及工作思路的运转程序及工作思路六、六、OEC管理法的延伸管理法的延伸指导思想：指导思想： 人人都有一个市场，人人都是一个市场。人人

23、都有一个市场，人人都是一个市场。市场链的三个转化原则：市场链的三个转化原则： 把外部市场目标转化成内部市场目标；把外部市场目标转化成内部市场目标； 把内部目标转化成个人的目标；把内部目标转化成个人的目标； 把个人目标的效果转化为个人的收入。把个人目标的效果转化为个人的收入。过去我过去我“对上级负责对上级负责”；现在我；现在我“对市场负责对市场负责”。 市场链机制市场链机制SS索酬 索赔T跳闸跳闸q索酬：索酬就是通过为服务对象索酬：索酬就是通过为服务对象 服好务而获得报酬；服好务而获得报酬；q索赔：达不到市场的要求则要被索赔；索赔：达不到市场的要求则要被索赔；q跳闸：如果既不索酬又不索赔，第三方

24、跳闸：如果既不索酬又不索赔，第三方 就会跳闸，闸出问题来。就会跳闸，闸出问题来。SBU经营经营Strategical Business UnitStrategical Business Unit的缩写的缩写Strategical战略的战略的Business事业事业Unit单位（单元）单位（单元）SBUSBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个每个人都是一个SBUSBU，那么集团总的战略就会落，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。保证集团战略的实现。同比

25、要增长与国际先进水平相比要缩小差距资源要增值每 个 员 工 都每 个 员 工 都是 经 营 自 我是 经 营 自 我的 创 新 主 体的 创 新 主 体增 值 的增 值 的资源资源资 源资 源创新创新通过竞标通过竞标找出主体找出主体SSTSST与增值部分挂钩与增值部分挂钩目 标目 标激 励激 励SBU经营与职能管理的区别经营与职能管理的区别 “职能管理职能管理”：上级提出问题，下级干；干不：上级提出问题，下级干；干不好，就一罚了之。问题仍然存在，用户仍然不好，就一罚了之。问题仍然存在，用户仍然不满意。满意。 “SBU经营经营”：上级提供市场空间，提供资源：上级提供市场空间，提供资源平台（现状水

26、平，先进信息，问题解决渠道，平台（现状水平，先进信息，问题解决渠道，支持流程），支持流程），SBU自己根据用户的抱怨，创新自己根据用户的抱怨，创新解决问题，从用户的满意中获得激励。精神激解决问题，从用户的满意中获得激励。精神激励是用户的忠诚度，物质激励就是效益提成。励是用户的忠诚度，物质激励就是效益提成。THE ENDTHE ENDTHANKS冰箱二分厂冰箱二分厂冰箱二公司冰箱二公司质量厂长质量厂长厂长厂长技术技术科长科长生产厂长生产厂长文文件件管管理理员员技技术术员员3人人工工艺艺员员2人人综合综合科长科长现现场场管管理理员员计财计财科长科长材材料料核核算算员员统统计计员员计计划划员员设设备备管管理理员员车间车间主任主任设备设备科长科长吸附吸附总装总装发泡发泡3人人合计合计21人人吸附公司吸附公司公司总经理公司总经理总装公司总装公司成成本本经经理理质质量量经经理理定定单单经经理理成成本本经经理理质质量量经经理理定定单单经经理理成成本本经经理理质质量量经经理理定定单单经经理理合计合计9人人创新自主管理班组创新自主管理班组 自主管理班组自主管理班组 免免 检检 班班 组组 信信 得得 过过 班班 组组 合合 格格 班班 组组