4组织(1).pptx

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1、4/17/20221本章主要内容本章主要内容 组织的含义组织的含义 组织设计的任务组织设计的任务 组织设计的原则组织设计的原则 组织设计的影响因素组织设计的影响因素 组织的部门划分（横向）组织的部门划分（横向） 组织的层级划分（纵向）组织的层级划分（纵向） 组织结构的类型组织结构的类型 组织变革组织变革4/17/20222 为了使人们能为实现目标而有效为了使人们能为实现目标而有效地工作地工作, ,就必须设计和维持一种职务就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。结构，这就是组织管理职能的目的。 哈罗德哈罗德 孔茨孔茨4/17/20223一、组织的含义一、组织的含义 组织是两个以上

2、的人在一起为实现某个共同组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标二协同行动的集合体。目标二协同行动的集合体。 在管理学中在管理学中，组织有两方面含义：，组织有两方面含义： 1.1.作为作为实体实体(Entity)(Entity)的组织的组织(Organization)(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调配置和协调, ,并具有一定边界的社会团体并具有一定边界的社会团体. . 2. 2.作为作为涉及活动过程涉及活动过程(Process)(Process)的组织的组织(Organizing)(Organizing)是指为

3、了实现组织目标对组织是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程的资源进行有效的配置的过程. .4/17/20224二、组织设计的任务二、组织设计的任务 组织设计就是对组织的结构和活动进行组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。创构、变革和再设计。 组织设计涉及两方面的工作内容：组织设计涉及两方面的工作内容： 横向的管理部门设计横向的管理部门设计 纵向的管理层级设计纵向的管理层级设计4/17/20225组织设计的任务组织设计的任务 组织设计的组织设计的任务任务：设计清晰的组织结构，规：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定划和设计组织中各部门的职能和

4、职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权和活组织中职能职权、参谋职权、直线职权和活动范围并编制职务说明书。动范围并编制职务说明书。 所谓所谓组织结构组织结构是指组织的基本架构，是对完是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。的制度性安排。 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。种特性来描述。 4/17/20226组织结构的三种特性组织结构的三种特性 复杂性复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部度、

5、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。门之间关系所存在着的巨大差别性。 规范性规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。行为。 集权性集权性是指组织在决策时正式权力在管理层是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。级中分布与集中的程度。4/17/20227组织系统示意图组织系统示意图 总经理总经理 副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）销售部经理销售部经理广告部经理广告部经理研发部经理研发部经理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）制造部制造

6、部经理经理质检部质检部经理经理采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管分销部经理分销部经理（主管（主管仪器类）仪器类）分销部经理分销部经理（主管（主管仪器类）仪器类）广告广告研究主管研究主管客户客户研究主管研究主管4/17/20228三、组织设计的原则三、组织设计的原则 专业分工原则专业分工原则 统一指挥原则统一指挥原则 控制幅度原则控制幅度原则 权责对等原则权责对等原则 柔性经济原则柔性经济原则 4/17/20229专业分工原则专业分工原则 是组织设计的基本原则是组织设计的基本原则 组织设计就是对企业管理人员的组织设计就是对企业管理人员的管理劳动进行分工，部门设计是管理劳动进行分工，

7、部门设计是横向分工，层级设计是纵向分工。横向分工，层级设计是纵向分工。4/17/202210统一指挥原则统一指挥原则 要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。组织中的任在上下级之间形成一条清晰的指挥链。组织中的任何成员只能接受一个上级的领导。何成员只能接受一个上级的领导。 在实践中，统一指挥原则遇到的破坏，最常见的有在实践中，统一指挥原则遇到的破坏，最常见的有两种情况：两种情况：破坏情况一：越区指挥破坏情况一：越区指挥破坏情况二、越级指挥破坏情况二、越级指挥4/17/202211破坏情况一：越区指挥破坏情况一：越

8、区指挥ABCGDEF4/17/202212破坏情况二：越级指挥破坏情况二：越级指挥ABCGDEF4/17/202213控制幅度原则控制幅度原则 控制幅度原则是指一个上控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。并且应该是有效的。4/17/202214权责对等原则权责对等原则 权责对等是指在组织的等级链的每一个环节，权责对等是指在组织的等级链的每一个环节，如某个职位的同一个人，或完成某一任务的如某个职位的同一个人，或完成某一任务的组合体，都必须有明确的完成任务的责任，组合体，都必须有明确的完成任务的责任，同时具有

9、完成任务所必须的权力。同时具有完成任务所必须的权力。 两者从质上说是对应的，即所授权力的性质两者从质上说是对应的，即所授权力的性质是尽责所必须的那类权力；从量上说，应是是尽责所必须的那类权力；从量上说，应是相等的，即所授权力的范围符合尽责的起码相等的，即所授权力的范围符合尽责的起码要求。要求。4/17/202215柔性经济原则柔性经济原则 柔性是指组织各个部门每个员工都可以根据柔性是指组织各个部门每个员工都可以根据组织内外环境的变化进行灵活调整和变动；组织内外环境的变化进行灵活调整和变动； 经济是指组织管理层次与幅度、人员结构及经济是指组织管理层次与幅度、人员结构及部门工作流程必须设计合理，达

10、到管理的高部门工作流程必须设计合理，达到管理的高效率。效率。 柔性与经济是相辅相成的，柔性的组织必须柔性与经济是相辅相成的，柔性的组织必须符合经济的原则，而经济的组织有必须保持符合经济的原则，而经济的组织有必须保持柔性。柔性。4/17/202216组织设计需要贯彻以战略组织设计需要贯彻以战略导向导向为为核心的一系列基本原则核心的一系列基本原则精干高效原则精干高效原则 在保证公司任务完成在保证公司任务完成的前提下，应力求做到的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，机构简练，人员精干，管理效率高管理效率高权责利对等原则权责利对等原则公司每一管理层次、公司每一管理层次、部门、岗位的责任、部门、岗位的

11、责任、权力和激励都要对应权力和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组织设计应高保证公司组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要并满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理人员直接管理的下管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围属人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变化保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的能够作出及时、充分的反应反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一集团目标、任务的统一性性执行和监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应有保证监督机构起到应有的作用

12、的作用管理明确原则管理明确原则即避免多都指挥和即避免多都指挥和无人负责现象无人负责现象以战略为核心的组织设计以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施。设计应保证战略的有效实施。4/17/202217四、组织设计的影响因素四、组织设计的影响因素 环境环境 战略战略 技术技术 组织规模组织规模 生命周期生命周期4/17/2022181 1、环境的影响、环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分。环境包括一般环境和特定环境两部分。 一般环境一般环境包括对组织管理目标产生间接影响包括对组织管理目标产

13、生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。管理实践。 特定环境特定环境包括对组织管理目标产生直接影响包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。化，两者具有互动性。 4/17/202219煮青蛙的故事煮青蛙的故事 将一只青蛙放在大锅里，

14、里头加水再用小火将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。往外跳，最后被热水煮熟而不自知。 企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。汰了仍不知道。 4/17/202220如何提高组织对环境的应变性如何提高组织对环境

15、的应变性 组织设计者可以通过以下几种原则性方法实施：组织设计者可以通过以下几种原则性方法实施： 1.1.对传统的职位和职能部门进行相应的调整对传统的职位和职能部门进行相应的调整 2.2.根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构结构 3.3.根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构结构 4.4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 5.5.通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性境的过度依赖性 4/17/

16、202221环环 境境 稳定稳定 变迁变迁 剧变剧变（非常确定）（非常确定） （不很确定）（不很确定） （极不确定）（极不确定）结结 构构非常正式化和非常正式化和 适度的正式化适度的正式化 非常不正式且相非常不正式且相集权化集权化, ,遵循传遵循传 与集权化与集权化, ,遵循遵循 当模糊当模糊, ,遵循动态遵循动态 统原则的机械统原则的机械 传统原则和动态传统原则和动态 原则且采用机动原则且采用机动性系统性系统. . 原则的混合体原则的混合体. . 式解决问题系统式解决问题系统 组织环境与结构之间的关系图组织环境与结构之间的关系图4/17/202222战略战略外部环境外部环境绩效绩效技术技术组

17、织结构组织结构 组合组合 影响影响 协调协调 工作专业化工作专业化 职权职权 规章规章 部门划分部门划分 领导系统领导系统 等级制等级制 直线指挥系统直线指挥系统 控制幅度控制幅度 工作人员工作人员与职能参谋系统与职能参谋系统 管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有4 4个，个，即环境、战略、技术与组织结构。即环境、战略、技术与组织结构。下图显示了这些要素之间的互动关系。下图显示了这些要素之间的互动关系。4/17/2022232 2、战略的影响、战略的影响 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相

18、适应的组织结构。构。 数量扩大阶段数量扩大阶段。组织面临的战略是如何扩大规模。组织面临的战略是如何扩大规模。 地区开拓阶段地区开拓阶段。即组织随着向各地区开拓业务，为了把分布在。即组织随着向各地区开拓业务，为了把分布在不尽地区的同行业组织有机地组合起来，就产生了协调、标准不尽地区的同行业组织有机地组合起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题。化和专业化的问题。 纵向联合发展阶段纵向联合发展阶段。即在同一行业发展的基础上进一步向其他。即在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展，如从专门销售服装用品的零售商店，扩大到销领域延伸扩展，如从专门销售服装用品的零售商店，扩大到销售各种用具和家具等等

19、。售各种用具和家具等等。 产品多样化阶段产品多样化阶段。即为了在原产品的主要市场开始衰落。这种。即为了在原产品的主要市场开始衰落。这种战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核，考虑战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核，考虑到对资源的分配以及部门的划分、协调等问题。到对资源的分配以及部门的划分、协调等问题。 研究发现，许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，研究发现，许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，偏好采用集权职能结构，而那些实施多角化经营的公司，一般偏好采用集权职能结构，而那些实施多角化经营的公司，一般采用分权事业部结构。采用分权事业部结构。4/17/202

20、224 钱德勒研究的结论：钱德勒研究的结论： 公司战略的变化先行于并且导致了组织结构公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。的变化。 钱德勒建议：钱德勒建议： 随着公司战略从单一产品向纵向集成、再向随着公司战略从单一产品向纵向集成、再向多样化经营转变，管理者会将组织从机械式多样化经营转变，管理者会将组织从机械式向更加有机式转变。向更加有机式转变。4/17/202225机械式与有机式组织机械式与有机式组织合作合作不断调整的职责不断调整的职责低度正规化低度正规化非正式沟通渠道非正式沟通渠道分权式决策分权式决策4/17/202226四种战略类型及相应的组织结构四种战略类型及相应的组织结构4/1

21、7/2022273 3、技术的影响、技术的影响 技术是指把原材料等资源转化为最技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力。任终产品或服务的机械力和智力。任何组织都需要通过技术将投入转化何组织都需要通过技术将投入转化为产出，于是组织的设计就需要因为产出，于是组织的设计就需要因技术的变化而变化，特别是技术范技术的变化而变化，特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。做出相应的改变和调整。4/17/202228 伍德沃德（伍德沃德（Joan WoodwardJoan Woodward）等人根据制造业）等人根据制造业技术的复杂程度托技术

22、划分为三类：技术的复杂程度托技术划分为三类： 单件小批量生产技术单件小批量生产技术单件生产或小批量单件生产或小批量生产。生产。 大批量生产技术大批量生产技术大批和大量生产。大批和大量生产。 流程生产技术流程生产技术连续流程的生产。连续流程的生产。 伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。4/17/202229技术类型技术类型组织结构特

23、征组织结构特征单位小批单位小批生产技术生产技术大批量生产大批量生产 技术技术 流程生产技术流程生产技术纵向管理层级纵向管理层级高层管理人员的控制幅度高层管理人员的控制幅度基层管理人员的控制幅度基层管理人员的控制幅度管理人员与一般人员的比例管理人员与一般人员的比例技术人员的比例技术人员的比例规范化程度规范化程度 集权化程度集权化程度复杂化程度复杂化程度 总体结构总体结构3 3 4 4 23231 1：2323高高低低低低低低有机有机4 4 7 7 48481 1：1616低低高高高高高高机械机械6 6 10 10 15151 1：8 8高高 低低低低低低有机有机 组织结构特征和技术类型的关系组织

24、结构特征和技术类型的关系4/17/202230根据工作的多变性与可分析性根据工作的多变性与可分析性划分的技术类型划分的技术类型4/17/2022314 4、组织规模与生命周期的影响、组织规模与生命周期的影响 大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面；个方面； 规范化程度。规范化程度。 集权化程度。集权化程度。 复杂化程度。复杂化程度。 人员结构比率。人员结构比率。 “帕金森定律帕金森定律”认为，由于各种原因，受到激励的管理者往认为，由于各种原因，受到激励的管理者往往会增加更多的管理者，包括建构自己的帝国大厦以巩固他往会增加更

25、多的管理者，包括建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。研究表明，在迅速成长的组织中，管理人员要比们的地位。研究表明，在迅速成长的组织中，管理人员要比其他人员增幅大得多，在组织衰退过程中，管理人员要比其其他人员增幅大得多，在组织衰退过程中，管理人员要比其他人员减幅小得多。也有研究表明，随着组织规模的扩大，他人员减幅小得多。也有研究表明，随着组织规模的扩大，管理人员的比率是下降的而其他人员的比率则是上升的。管理人员的比率是下降的而其他人员的比率则是上升的。 4/17/202232组织生命周期各个阶段中的特点（组织生命周期各个阶段中的特点（1 1） 创业阶段创业阶段。组织是小规模的、非官僚制的和非规范

26、化的。高。组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。构和调换更具能力的高层管理者的压力。 集合阶段集合阶段。组织发展的成长期。一般情况下，组织在调换了。组织发展的成长期。一般情况下，组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向，此时便进入了迅速高层主

27、管之后便会明确新的目标和方向，此时便进入了迅速成长期，员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一成长期，员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致，尽管某些职能部门已经建立或调整，可能也已开始程序致，尽管某些职能部门已经建立或调整，可能也已开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理。一个突出的矛盾化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理。一个突出的矛盾是，高层主管往往居功自傲，迟迟不愿放权，组织面临的任是，高层主管往往居功自傲，迟迟不愿放权，组织面临的任务是如何使基层的管理者更好地开展工作，如何在放权之后务是如何使基层的管理者更好地开展工作，如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。协调和控

28、制好各部门的工作。 4/17/202233组织生命周期各个阶段中的特点（组织生命周期各个阶段中的特点（2 2） 规范化阶段规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组。组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通过建立独立研究和内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通过建立独立研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的范围受到了限制，因开发部门来实现创新，

29、这又使得创新的范围受到了限制，因此，高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理此，高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。者的积极性，还要能够不失控制。 精细阶段精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可能化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，阻止进一会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，阻止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显，必须考虑更换在层管理者步的官僚化。如果绩效仍不明显，必须考虑

30、更换在层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象，否则，组织的发展将会并进行组织重构以重塑组织的形象，否则，组织的发展将会受到很大的限制。受到很大的限制。 4/17/202234联想集团组织结构联想集团组织结构联想集团控股公司联想集团控股公司联想集团有限公司联想集团有限公司联想科技园公司联想科技园公司联想创业投资公司联想创业投资公司联想进出口公司联想进出口公司其他子公司其他子公司联想电脑公司联想电脑公司联想神州数码公司联想神州数码公司总部系统总部系统总部系统总部系统联想电脑公司是本项目的研究主体联想电脑公司是本项目的研究主体4/17/202235联想电脑公司组织结构图联想电脑公司组织结构图总裁室总

31、裁室手手持持接接入入事事业业部部信信息息服服务务事事业业部部宽宽带带网网络络事事业业部部有有限限公公司司联联想想专专业业系系统统有有限限公公司司软软件件事事业业部部外外部部设设备备事事业业部部服服务务器器网网络络事事业业部部笔笔记记本本事事业业部部事事业业部部台台式式电电脑脑事事业业部部东东北北区区西西北北区区西西南南区区欧欧洲洲区区美美洲洲区区中中南南区区华华东东区区华华北北区区品牌市场部品牌市场部渠道市场部渠道市场部大客户集成部大客户集成部市场发展部市场发展部区域发展部区域发展部客户服务部客户服务部客客户户关关系系国内市场国内市场海外市场部海外市场部海外商务部海外商务部海外市场海外市场采购

32、商务部采购商务部销售商务部销售商务部供应链管理部供应链管理部惠阳厂惠阳厂北京厂北京厂供供应应链链联想研究院联想研究院技术发展部技术发展部质量管理部质量管理部产产品品链链企划部企划部法务部法务部审计部审计部策略投资部策略投资部企企划划人力资源部人力资源部文化培训部文化培训部行政后勤部行政后勤部人人力力资资源源财务部财务部信息管理部信息管理部亚亚太太区区深深圳圳分分部部4/17/2022364/17/202237海尔集团组织结构图海尔集团组织结构图海尔集团董事局海尔集团董事局战略决策委员会战略决策委员会董事局秘书处董事局秘书处集团总裁集团总裁执行总裁执行总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁推进

33、本部推进本部职能中心职能中心产品本部产品本部4/17/202238推进本部推进本部海外推进本部海外推进本部美洲事业部美洲事业部欧洲事业部欧洲事业部中东事业部中东事业部亚太事业部亚太事业部新市场事业部新市场事业部物流推进本部物流推进本部采购事业部采购事业部配送事业部配送事业部储运事业部储运事业部资金推进本部资金推进本部资金流入事业部资金流入事业部资金流出事业部资金流出事业部资产审计事业部资产审计事业部会计核算事业部会计核算事业部商流推进本部商流推进本部山东事业部山东事业部华南事业部华南事业部东北事业部东北事业部华东事业部华东事业部华北事业部华北事业部中南事业部中南事业部冰箱顾客事业部冰箱顾客事业

34、部西北事业部西北事业部旅游产品事业部旅游产品事业部西南事业部西南事业部空调顾客事业部空调顾客事业部洗衣机顾客业部洗衣机顾客业部彩电顾客事业部彩电顾客事业部4/17/202239产品本部产品本部制制冷冷产产品品本本部部空空调调产产品品本本部部洗洗衣衣机机产产品品本本部部信信息息产产品品本本部部厨厨卫卫电电器器本本部部技技术术装装备备本本部部直直属属事事业业部部通讯通讯事业部事业部住宅设施住宅设施事业部事业部生物工程生物工程事业部事业部冰箱冰箱事业部事业部海外冰箱海外冰箱事业部事业部冷柜冷柜事业部事业部超市超市事业部事业部洗衣机洗衣机事业部事业部海尔梅海尔梅洛尼公司洛尼公司顺德顺德海尔公司海尔公司

35、空调空调事业部事业部商用空调商用空调事业部事业部三菱重工三菱重工海尔海尔武汉武汉海尔海尔电子电子事业部事业部合肥合肥海尔公司海尔公司计算机计算机事业部事业部电工电工事业部事业部电热器具电热器具事业部事业部中试中试事业部事业部模具模具事业部事业部能源能源公司公司4/17/202240职能中心职能中心技技术术中中心心规规划划发发展展中中心心人人力力资资源源开开发发中中心心法法律律事事务务中中心心企企业业文文化化中中心心保保卫卫中中心心冰箱冰箱事业部事业部海外冰箱海外冰箱事业部事业部冷柜冷柜事业部事业部4/17/202241五、组织的部门化（横向）五、组织的部门化（横向） 概念概念 基本原则基本原则

36、 部门化的基本形式部门化的基本形式4/17/202242组织部门化的定义与原则组织部门化的定义与原则 组织部门化的组织部门化的定义定义 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。来协调领导，统一指挥。 组织部门化的组织部门化的基本原则基本原则 因事设职和因人设职相结合的原则因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计

37、原则 4/17/202243组织部门化的基本形式组织部门化的基本形式 职能部门化职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。专门的管理部门。 产品或服务部门化产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，是一种典型的结果划分法。活动进行分组，是一种典型的结果划分法。 地域部门化地域部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。务活动，继而设置管理部门管

38、理其业务活动。 顾客部门化顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。组织的业务活动。 流程部门化流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动。：按照工作或业务流程来组织业务活动。 4/17/202244按职能划分的部门化组织图按职能划分的部门化组织图 人事部人事部总经理总经理财务经理财务经理总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部研发经理研发经理营销经理营销经理生产经理生产经理采购经理采购经理4/17/202245 根据活动的职能划分。制造业的经理通过把工程、根据活动的职能划分。制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划

39、分成共同会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。当然，根据职能进行部门的的部门来组织其工厂。当然，根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。只有职能的变化可以反映划分适用于所有的组织。只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。一个医院的主要职能部门可能组织的目标和活动。一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等；而一个职业足球队有研究部、护理部、财会部等；而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门则可能设球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。这种职能分组法的主要优点在于，把同类专家等。这种职能分组法的主要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提高

40、工作效率。职能性部门化通集中在一起，能够提高工作效率。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，来实现规模经济。门中，来实现规模经济。4/17/202246供应部供应部经理经理A产品经理产品经理人事部人事部总经理总经理总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部财务部财务部研发部研发部B产品经理产品经理营销营销经理经理财务财务经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理生产生产经理经理按产按产品或品或服务服务划分划分的部的部门化门化组织组织图图4/17/202247 根据组织生产的产品类型进行部门

41、化，例如，在太根据组织生产的产品类型进行部门化，例如，在太阳石油产品公司阳石油产品公司(Sun Petroleum Products)(Sun Petroleum Products)中，其中，其三大主要领域三大主要领域( (原油、润滑油和蜡制品、化工产品原油、润滑油和蜡制品、化工产品) )各置于一位副总裁统辖之下，这位副总裁是本领域各置于一位副总裁统辖之下，这位副总裁是本领域的专家，对与他的生产线有关的一切问题负责，每的专家，对与他的生产线有关的一切问题负责，每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。这种分组一位副总裁都有自己的生产和营销部门。这种分组方法的主要优点在寸：提高产品绩效的稳定性，因方

42、法的主要优点在寸：提高产品绩效的稳定性，因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。如果一个组织的活动是与服务而不是产主管指挥。如果一个组织的活动是与服务而不是产品有关，每一种服务活动就可以自然地进行分工。品有关，每一种服务活动就可以自然地进行分工。比如，一个财会服务公司多半会设有税务部门、管比如，一个财会服务公司多半会设有税务部门、管理咨询部门、审计部等等，每个部门都会在一个产理咨询部门、审计部等等，每个部门都会在一个产品或服务经理的指导下，提供一系列服务项目。品或服务经理的指导下，提供一系列服务项目。4/17/202248人事部人事部

43、总经理总经理日本市场部日本市场部法律部法律部澳大利亚市场部澳大利亚市场部中国市场部中国市场部韩国市场部韩国市场部财务经理财务经理营销经理营销经理生产经理生产经理采购经理采购经理研发部研发部财务部财务部按地域划分的部门化组织按地域划分的部门化组织图图4/17/202249 按顾客划分的部门化组织图按顾客划分的部门化组织图 根据顾客；类型来划分部门的理论假设根据顾客；类型来划分部门的理论假设是，每个部门的顾客存在共同的问题和是，每个部门的顾客存在共同的问题和要求，因此；通过为他们分别配置有关要求，因此；通过为他们分别配置有关专家，能够满足他们的需要。专家，能够满足他们的需要。市场部经理市场部经理法

44、人团体部法人团体部批发商部批发商部零售商部零售商部4/17/202250燃煤供应部燃煤供应部送配电部送配电部锅炉部锅炉部汽轮机部汽轮机部发电机部发电机部维修部维修部人事部人事部生产部生产部财务部财务部总经理总经理按流程划分的部门化组织图按流程划分的部门化组织图4/17/202251流程部门化流程部门化 位于纽约州北部的雷诺兹金属公司位于纽约州北部的雷诺兹金属公司(Reynolds (Reynolds Metals)Metals)铝试管厂，生产过程由铝试管厂，生产过程由5 5个部门组成：铸造个部门组成：铸造部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部。部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部。这

45、是一个根据生产过程来进行部门化的例子。公司这是一个根据生产过程来进行部门化的例子。公司这样做的主要原因在于，在铝这样做的主要原因在于，在铝 试管生产过程中，试管生产过程中， 由每个部门负责一个特定生产环节的工作。金属首由每个部门负责一个特定生产环节的工作。金属首先被铸造成巨大的胚料；然后送到锻压部，被挤压先被铸造成巨大的胚料；然后送到锻压部，被挤压成铝管；再把铝管转送到试管部，由试管部负责把成铝管；再把铝管转送到试管部，由试管部负责把它们做成体积各异、形状不同的试管；然后把这些它们做成体积各异、形状不同的试管；然后把这些试管送给成品部，由它负责切割、清洗工作；最后，试管送给成品部，由它负责切割

46、、清洗工作；最后，产品进入检验、包装、运输部。由于不同的环节需产品进入检验、包装、运输部。由于不同的环节需要不同的技术，因此这种部门化方法对于在生产过要不同的技术，因此这种部门化方法对于在生产过程中进行同类活动的归并提供了基础。程中进行同类活动的归并提供了基础。4/17/202252 大型组织进行部门化时，可能综合利用大型组织进行部门化时，可能综合利用上述各种方法，以取得较好的效果。例上述各种方法，以取得较好的效果。例如，一家大型的日本电子公司在进行部如，一家大型的日本电子公司在进行部门化时，根据职能类型来组织其各分部；门化时，根据职能类型来组织其各分部；根据生产过程来组织其制造部门；把销根据

47、生产过程来组织其制造部门；把销售部门分为售部门分为7 7个地区的工作单位；又在个地区的工作单位；又在每个地区根据其顾客类型分为每个地区根据其顾客类型分为4 4个顾客个顾客小组。小组。4/17/202253 但是，但是，9090年代有两个倾向较为普遍：年代有两个倾向较为普遍： 第一，以顾客为基础进行部门化越来越受第一，以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐。为了更好地掌握顾客的需要，并到青睐。为了更好地掌握顾客的需要，并有效地对顾客需要的变化作出反应，许多有效地对顾客需要的变化作出反应，许多组织更多地强调以顾客为基础划分部门的组织更多地强调以顾客为基础划分部门的方法。例如，施乐公司已取消了公司市场

48、方法。例如，施乐公司已取消了公司市场部的设置，把市场研究的专家排除在这个部的设置，把市场研究的专家排除在这个领域之外。这样使得公司能更好地了解谁领域之外。这样使得公司能更好地了解谁是它的顾客，并更快地满足他们的需要。是它的顾客，并更快地满足他们的需要。 第二个倾向是，坚固的职能性部门被跨越第二个倾向是，坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。传统部门界限的工作团队所替代。4/17/202254部门化导致隧道视野部门化导致隧道视野 生产部长说：生产部长说：“如果我们不生产，什如果我们不生产，什么也不会发生。么也不会发生。”，技术开发部部长，技术开发部部长打断说：打断说：“如果我们不进

49、行设计，什如果我们不进行设计，什么事也不会发生。么事也不会发生。”销售部部长说：销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！是什么都不会发生呢！”上述谈话说上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？明该组织在哪方面存在严重问题？4/17/202255隧道视野效应：隧道视野效应： 一个人若身处隧道，他看到的一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。就只是前后非常狭窄的视野。 企业领导者需要具备敏锐的洞企业领导者需要具备敏锐的洞察力和宽阔的视野，通过不断察力和宽阔的视野，通过不断学习寻求自我超越。学习寻求自我超越。4/17/202256六

50、、组织的层级化（纵向）六、组织的层级化（纵向） 组织层级化与管理幅度的含义组织层级化与管理幅度的含义 管理幅度与组织层级的关系管理幅度与组织层级的关系 管理幅度的影响因素管理幅度的影响因素 两种基本的组织结构形式两种基本的组织结构形式 集权与分权集权与分权 授权授权4/17/202257组织的层级化与管理幅度的定义组织的层级化与管理幅度的定义 组织的层级化的定义组织的层级化的定义： 指组织在纵向结构设计中需要确定层级数指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关化的程度，规定纵向各层级之间的权责