汽车行业管理效能提升专训.pptx

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1、12345678910 把事做对把事做对 避免失误避免失误 方方 法法 做对事情做对事情 目目 标标 创创 造造11121314人人15 有意识的管理有意识的管理 达成目标的意愿达成目标的意愿 打破现状打破现状 有理念与使命感有理念与使命感 具效能具效能/ /效率意识效率意识 尊重原理原则尊重原理原则 善用科学方法善用科学方法 作健全的判断作健全的判断1617181920212223242526276）行动方案）行动方案 障碍排除障碍排除1）状况评估）状况评估 掌握事实掌握事实2）问题确认）问题确认 问题具体化问题具体化3）原因分析）原因分析 追根究底追根究底4）方案拟订）方案拟订 创意思考创

2、意思考5）决策制定）决策制定 效益分析效益分析28分分 类类 说说 明明 特特 质质逻辑思逻辑思 考法考法非逻辑思非逻辑思 考法考法 有确定的思考程序及步骤有确定的思考程序及步骤 可以总结出结构的模式可以总结出结构的模式 有必须遵守的规则有必须遵守的规则 思考的结论是必然性的思考的结论是必然性的 无确定的思考程序及步骤无确定的思考程序及步骤 无结构的模式无结构的模式 无必须遵守的规则无必须遵守的规则 思考的结论是或然性的思考的结论是或然性的 准确性准确性 严密性严密性 条理性条理性 论证性论证性 流畅性流畅性 灵活性灵活性 跳跃性跳跃性 独创性独创性注：此内容参考吴英秦注：此内容参考吴英秦“自

3、然的创意增进法自然的创意增进法”电力电子技术电力电子技术3535期期19961996年年1010月月29创造力开发技巧创造力开发技巧 联想法联想法 输入输入- -输出法输出法 特性列举法特性列举法 脑力激荡法脑力激荡法 六帽创意法六帽创意法 心智图法心智图法 查核表法查核表法 缺陷列举法缺陷列举法 功能改善法功能改善法 横向思考法横向思考法30脑力激荡法脑力激荡法 小团体方式进行，人数以小团体方式进行，人数以1010人以下，人以下，3 3人以上为易人以上为易 时间约时间约3030分钟分钟 选择主持人及书记选择主持人及书记 利用黑板或投影利用黑板或投影 题目先行充分了解题目先行充分了解 不批评、

4、先求量、搭便车不批评、先求量、搭便车 后分类、再评估后分类、再评估31心智图象法心智图象法 32INPUTPROCESSOUTPUT33 注重效率的提升注重效率的提升 达成部门任务的工作都有特定的负责人达成部门任务的工作都有特定的负责人 每个人的工作负担要公平每个人的工作负担要公平 须注重职务调整的需要须注重职务调整的需要34 要求部属填写目前工作状况调查表要求部属填写目前工作状况调查表 制作并检讨部门的职务表制作并检讨部门的职务表 整合现行职务分配表整合现行职务分配表 检讨部门现行的职务分配检讨部门现行的职务分配 调整部门的职务分配调整部门的职务分配35 工作的质与量分配是否公平工作的质与量

5、分配是否公平 应发挥专业技能者是否负担繁重的事务性工作应发挥专业技能者是否负担繁重的事务性工作 某项工作是否耗费时间过短某项工作是否耗费时间过短, ,其方法及程序是否应改善其方法及程序是否应改善 是否所分担的职务完全不能引发其意愿是否所分担的职务完全不能引发其意愿 是否有人做一些与部门职务无关的工作是否有人做一些与部门职务无关的工作 是否工作划分不清、责任不明是否工作划分不清、责任不明 是否重要的工作缺乏足够的时间来完成是否重要的工作缺乏足够的时间来完成36 选择应行改善的工作选择应行改善的工作 整理该工作现有的方法整理该工作现有的方法 检讨现有方法并提出改善方案检讨现有方法并提出改善方案 拟

6、定出具体的改善计划拟定出具体的改善计划 经核定后实施新方案经核定后实施新方案37 WHOWHO（人）人） WHATWHAT（事）事） WHENWHEN（时）时） WHEREWHERE（地）地） WHICHWHICH（物）物） WHYWHY（因）因） HOWHOW（如何）如何） HOW MUCHHOW MUCH（程度）程度）38主题主题1、确定并、确定并 说明说明 主题主题2、整理出、整理出 要因大要因大 分类分类3、依大分、依大分 类再细类再细 展填入展填入4、排出要因的顺序、排出要因的顺序3940 规划与预算规划与预算 建立组织与安排人事建立组织与安排人事 控制与解决问题控制与解决问题 设定

7、方向设定方向 使人员接受使人员接受 激励与启发激励与启发41 X X理论理论 VS VS Y Y理论理论 性恶论性恶论 VS VS 性善论性善论42431 1、工作对大多数人而言，、工作对大多数人而言， 本质上就不怎么有趣味本质上就不怎么有趣味2 2、大多数的人不具有野心，、大多数的人不具有野心， 只愿付一点点责任，而只愿付一点点责任，而 且情愿被管且情愿被管3 3、大多数对解决组织内部、大多数对解决组织内部 问题只有一点点能力和问题只有一点点能力和 创造力创造力4 4、动机只有在生理上感到、动机只有在生理上感到 舒适的时候才能产生舒适的时候才能产生5 5、大多数的人必须被密切、大多数的人必须

8、被密切 控制，并强制逼迫才会控制，并强制逼迫才会 达成组织目标达成组织目标1 1、如果情况可以，工作就、如果情况可以，工作就 象游戏一样自然象游戏一样自然2 2、在达成组织目标上，自、在达成组织目标上，自 我控制通常是不可缺少我控制通常是不可缺少 的的3 3、解决组织问题的能力，、解决组织问题的能力， 是广布于每个人之间的是广布于每个人之间的4 4、动机除了在生理上感到、动机除了在生理上感到 舒适之时会产生，也因舒适之时会产生，也因 社交上、尊重以及自我社交上、尊重以及自我 实现而产生实现而产生5 5、在适当地给予动机之后，、在适当地给予动机之后， 人们也可以自我指导并人们也可以自我指导并 富

9、创造力富创造力44 强化理论强化理论 马斯洛需求层次论马斯洛需求层次论 双因子理论双因子理论 期望理论期望理论 公平理论公平理论45 刺刺 激激 反反 应应 行为本身的结果对行为具有强化作用，行为结行为本身的结果对行为具有强化作用，行为结果也是一种刺激果也是一种刺激46生生 存存安全感安全感归属感与爱归属感与爱受尊重受尊重自我实现自我实现 做一个有效率的主管做一个有效率的主管 让员工自行思考问题让员工自行思考问题 让员工了解工作的最终目的让员工了解工作的最终目的 让员工做感兴趣的工作让员工做感兴趣的工作 倾听员工的意见倾听员工的意见 即该告知员工和工作有关的状况即该告知员工和工作有关的状况 尊

10、重员工尊重员工 肯定员工的工作表现肯定员工的工作表现 让员让员工做有工做有挑战的事挑战的事47 公司政策公司政策 工作环境工作环境 督导情况督导情况 与同事的关系与同事的关系 职业保障职业保障 薪资薪资 职位职位48 成就感成就感 晋升晋升 责任感责任感 受赏识受赏识 工作性质工作性质 职业与个人成长的机会职业与个人成长的机会49 M = V * E（激发力量激发力量 = 目标价值目标价值 * 期望机率）期望机率）目标价值目标价值 = 指一定的目标对于满足个人需求的指一定的目标对于满足个人需求的 价值价值期望机率期望机率 = 指一个人根据个人的经验判断自己指一个人根据个人的经验判断自己 的努力

11、达到一定绩效的可能性大小的努力达到一定绩效的可能性大小50Qp / Ip = Qo / Io Qp = 一个人对自己所获得的报酬的感觉一个人对自己所获得的报酬的感觉 Qo = 对某个作为自己比较的对象所获得报酬的感觉对某个作为自己比较的对象所获得报酬的感觉 Ip = 对他自己所投入的感觉对他自己所投入的感觉 Io = 对那个作为比较的人其所做透入的感觉对那个作为比较的人其所做透入的感觉51 情境领导理论情境领导理论 管理方格论管理方格论52E = F（ L . F . S） L = 领导者的行为模式领导者的行为模式 F = 领导者与跟随者的互动关系领导者与跟随者的互动关系 S = 产生领导的情

12、境产生领导的情境53 人员发展有四个阶段，可依其成熟度给予不同人员发展有四个阶段，可依其成熟度给予不同 的领导方式的领导方式 人员的成熟度包含了人员的成熟度包含了 能力能力 & & 意意 愿愿 54已发展已发展发展中发展中高度高度L4高能力高能力高意愿高意愿中度中度L3高能力高能力变动的意愿变动的意愿 度度L2一般能力一般能力低意愿低意愿低度低度L1低能力低能力高意愿高意愿55 明示期待明示期待 自主作法自主作法 授权不授责授权不授责 授权不弃权授权不弃权 授权如检讨授权如检讨 容错不二错容错不二错56 规划出可授权项目及权责范围规划出可授权项目及权责范围 进行授权前沟通进行授权前沟通 观察工

13、作过程并作必要的指导观察工作过程并作必要的指导 依工作期限进行工作结果报告依工作期限进行工作结果报告 进行授权结果的检讨进行授权结果的检讨 成功与失败的回馈成功与失败的回馈575859行为行为？60 追求安全的需求追求安全的需求 追求参与的需求追求参与的需求 追求肯定的需求追求肯定的需求 追求公平的需求追求公平的需求 追求尊严的需求追求尊严的需求追求自我成长的需求追求自我成长的需求61 合理化合理化 逃避逃避 攻击攻击 升华升华 退化退化 固执固执62回馈回馈发送发送63 认清自己及其他人的风格认清自己及其他人的风格 运用每种风格对团队产生贡献运用每种风格对团队产生贡献 避免过度发挥您的风格避

14、免过度发挥您的风格 肯定他人风格的价值肯定他人风格的价值 转换您的个人风格转换您的个人风格646566676869技巧技巧 目目 的的 方方 法法促进对方表达的促进对方表达的意愿意愿鼓励鼓励询问询问反应反应复述复述以探索方式获得以探索方式获得更多对方的讯息更多对方的讯息告诉对方你在听，告诉对方你在听，同时确认确实完同时确认确实完全了解对方的意全了解对方的意图图确认没有误解对确认没有误解对方的意思方的意思跟跟 进进增增 大大关键字关键字开放问句开放问句封闭问句封闭问句诱导谈话诱导谈话反应内容反应内容反应情绪反应情绪反应目的反应目的重复重点重复重点归纳整理归纳整理请继续说，然后呢？请继续说，然后呢

15、？ 我明白了我明白了告诉我更详细一点告诉我更详细一点能否将实际状况告诉我吗？能否将实际状况告诉我吗？注意关键字，并作适当的回应注意关键字，并作适当的回应使对方能够回答更多的问题使对方能够回答更多的问题将问题的答案限制在一定范围内将问题的答案限制在一定范围内以引发答话以引发答话深入某一主题，鼓励继续发表深入某一主题，鼓励继续发表正确的解述谈话内容正确的解述谈话内容正确了解讲话人的情绪，并考虑正确了解讲话人的情绪，并考虑其语言行为的讯息其语言行为的讯息正确判断说话者的目的正确判断说话者的目的将说话者的陈述重点，以自己的将说话者的陈述重点，以自己的话重述一次话重述一次将沟通过程以条理化的系列方式将沟

16、通过程以条理化的系列方式整理说明整理说明70717273行为行为知识知识态度态度技巧技巧培训项目培训项目74未来应具备的能力水平未来应具备的能力水平目前应具备的能力水平目前应具备的能力水平目前已具备的能力水平目前已具备的能力水平应考虑的培训需求应考虑的培训需求75767778 实用性高，接近职场需求；实用性高，接近职场需求； 能就近机会教育，学习效果易于掌握；能就近机会教育，学习效果易于掌握； 能持续的追踪成效及辅导运用；能持续的追踪成效及辅导运用； 能衔接能衔接OFF JT 的训练效果；的训练效果； 较能因材施教，个别照顾；较能因材施教，个别照顾；79 归纳一般使用的工作教导可分为两大类：归

17、纳一般使用的工作教导可分为两大类： 1 1、指示型的工作指导、指示型的工作指导 说明：说给他听说明：说给他听 示范：做给他看示范：做给他看 试做：让他做做试做：让他做做 回馈：请他说说，给他回馈回馈：请他说说，给他回馈 追踪：回头看看追踪：回头看看80 2 2、启发型的工作教导、启发型的工作教导 订立目标订立目标 鼓励发言，引导他，在发现中学习鼓励发言，引导他，在发现中学习 定出限制条件定出限制条件 授权授权 回顾指导过程并确认行动方案回顾指导过程并确认行动方案8182团队领导者角色团队沟通团队沟通顺畅的媒介顺畅的媒介团队方法团队方法精进的推手精进的推手团队能力团队能力强化的教练强化的教练团队

18、精神团队精神凝聚的支柱凝聚的支柱团队愿景团队愿景引领的舵手引领的舵手8384使使 命命存在的理存在的理 由由应该从事应该从事创造价值创造价值理念理念较不变的较不变的 价值观价值观愿景愿景对长久未对长久未 来的一种来的一种 期望期望策略策略了解外在了解外在 环境环境 分析内在分析内在 资源资源 整合思考整合思考 定策略定策略计划计划 方针方针 目标目标 计划计划85团队愿景团队愿景 领领 导导1、现况检视、现况检视3、确认障碍、确认障碍2、塑成共同愿景、塑成共同愿景4、实践与修正、实践与修正86了解贵部门目前及未来面对的环境了解贵部门目前及未来面对的环境 公司外的外在环境公司外的外在环境公司内的

19、内部环境公司内的内部环境政治政治经济经济法律法律产业产业竞争者竞争者供应商供应商社会变迁社会变迁技术变迁技术变迁经营理念经营理念公司远景公司远景经营策略经营策略资源状况资源状况公司目标公司目标经营绩效经营绩效贵部门将面对的何种变化环境贵部门将面对的何种变化环境机机 会会机机 会会87 贵部门是否已有部门愿景贵部门是否已有部门愿景 您及成员能否写出简要的团队愿景您及成员能否写出简要的团队愿景 您的团队是否有一核心或特殊的技术或技能您的团队是否有一核心或特殊的技术或技能 贵团队所担负任务的界定范围贵团队所担负任务的界定范围 您们认为在未来贵团队是扩展还是紧缩您们认为在未来贵团队是扩展还是紧缩 您的

20、团队成员对负担的任务或公司贡献上具您的团队成员对负担的任务或公司贡献上具 有何长处、弱点及特殊技能有何长处、弱点及特殊技能88 在团队愿景的塑造形成时，我们要能在团队愿景的塑造形成时，我们要能 ： 1 1、形成、形成“想要境界想要境界” 2 2、描绘、描绘“想要境界想要境界” 3 3、分享愿景、分享愿景89 以团队领导的角色，您要带领团队成员检核以下要点：以团队领导的角色，您要带领团队成员检核以下要点： 您是否拥有勇于做梦的勇气您是否拥有勇于做梦的勇气 是何种因素束缚你们不能跳脱现有的格局或思维方式是何种因素束缚你们不能跳脱现有的格局或思维方式 思考未来，您们可以由现在的基础想出更加的改善方案

21、思考未来，您们可以由现在的基础想出更加的改善方案 思考未来，您们可以跳出现况产出突破性的新境界思考未来，您们可以跳出现况产出突破性的新境界 您们可以具体描绘出贵团队可遇见的未来的正向您们可以具体描绘出贵团队可遇见的未来的正向90 以团队领导的角色，您要带领团队成员找出达成愿景可能以团队领导的角色，您要带领团队成员找出达成愿景可能 的障碍及对策的障碍及对策： 身为团队领导者本身相信所形成的愿景吗？身为团队领导者本身相信所形成的愿景吗？ 这是否是一个最佳的愿景？这是否是一个最佳的愿景？ 团队成员是否清楚的了解这一愿景？团队成员是否清楚的了解这一愿景？ 试图将状况与愿景对比？试图将状况与愿景对比？

22、此愿景将会对部门及成员有何影响？此愿景将会对部门及成员有何影响？ 此愿景将会对其他部门有何影响？此愿景将会对其他部门有何影响？ 利用正式或非正式的方式确认成员愿意投入的热诚利用正式或非正式的方式确认成员愿意投入的热诚 新愿景需投入何种变革措施？新愿景需投入何种变革措施？ 检视新愿景是否充分运用团队长处并简化弱点检视新愿景是否充分运用团队长处并简化弱点 检视新愿景是否形成对其他部门的挑战检视新愿景是否形成对其他部门的挑战 其他部门会有不良反应行动吗？能否解释或化解？其他部门会有不良反应行动吗？能否解释或化解？ 种种障碍是否形成对策计划？种种障碍是否形成对策计划？91 以团队领导的角色，您要带领团

23、队成员努力实践愿景的推动以团队领导的角色，您要带领团队成员努力实践愿景的推动 计划并做检讨与修正计划并做检讨与修正： 身为团队领导者应以清道夫的态度宣导与实践愿景身为团队领导者应以清道夫的态度宣导与实践愿景 部门专案性或经常例行性的运作是否与愿景挂钩相关部门专案性或经常例行性的运作是否与愿景挂钩相关 定期性地检讨愿景主动落实程度并作持续性的不要改善定期性地检讨愿景主动落实程度并作持续性的不要改善 推动愿景的实践计划、检讨及修正：推动愿景的实践计划、检讨及修正：92 了了 解解 外外 部部 环环 境境分分析析内内部部环环境境 行销行销 制造制造 技术技术 财务财务人力人力 资源资源政治政治/ /

24、经济经济/ /竞争者竞争者/ /社会变迁社会变迁法律法律/ /产业产业/ /供应商供应商/ /技术趋势技术趋势Strength长长处处弱弱点点WeaknessOpportunityThreat机机 会会威威 胁胁以长处赢以长处赢取机会取机会克服克服/ /规避规避弱点弱点规避规避/ /降低降低威胁威胁克服危机克服危机或撤退或撤退9394 6W2H 6W2H：WHOWHO、WHATWHAT、WHEREWHERE、WHICHWHICH、WHY WHY 、WHEN WHEN HOW HOW、HOW MUCH HOW MUCH 目的明确目的明确 掌握事实掌握事实 针对事实作思考针对事实作思考 制定计划方案制定计划方案 决定方案决定方案95信信 任任96 拥有同理心或人际了解拥有同理心或人际了解 为合作与合而为一的努力为合作与合而为一的努力 能开放沟通，设定明显的常模和预期能开放沟通，设定明显的常模和预期 有改进的趋势，团队会留意表现的反馈并学习精益求精有改进的趋势，团队会留意表现的反馈并学习精益求精 会自我察觉，评估他们作为一个团队所具有的长处与缺点会自我察觉，评估他们作为一个团队所具有的长处与缺点 主动并采取事前防范的立场来解决问题主动并采取事前防范的立场来解决问题 拥有团队自信拥有团队自信 以弹性方式进行团队任务以弹性方式进行团队任务97THANK YOUTHANK YOU98