(07)第七章组织设计.pptx

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1、第七章第七章 组织设计组织设计第一节第一节 组织设计的任务与过程组织设计的任务与过程一、组织设计的概念一、组织设计的概念v是指在一定环境下，为了有效地实现组织是指在一定环境下，为了有效地实现组织目标而对某一个组织实体的结构和运行规目标而对某一个组织实体的结构和运行规则所进行的规划与安排的过程。则所进行的规划与安排的过程。v一个组织实体的结构即组织结构。又称组一个组织实体的结构即组织结构。又称组织职位结构，是一个组织实体内部设置的织职位结构，是一个组织实体内部设置的部门种类、层次和各部门间相互关系的总部门种类、层次和各部门间相互关系的总和。和。第七章第七章 组织设计组织设计第一节第一节 组织设计

2、的任务与过程组织设计的任务与过程二、组织设计的职能与任务二、组织设计的职能与任务v职能：形成组织结构和运行规则的方案职能：形成组织结构和运行规则的方案v任务：及时地、经济地形成合理的组织结构任务：及时地、经济地形成合理的组织结构与运行规则的方案，为构建合理的组织结构与运行规则的方案，为构建合理的组织结构提供蓝图。提供蓝图。v组织设计方案表现为组织结构图和职位说明组织设计方案表现为组织结构图和职位说明书。组织结构图是以线条、方框与文字等为书。组织结构图是以线条、方框与文字等为元素，用以反映组织结构特征的树形图。元素，用以反映组织结构特征的树形图。第一节第一节 组织设计的任务与过程组织设计的任务与

3、过程第七章第七章 组织设计组织设计三、组织设计的过程三、组织设计的过程v组织设计过程就是从调查、分析一个组织实体的自身因素的组织设计过程就是从调查、分析一个组织实体的自身因素的状况和组织外部因素的特点开始直到形成完整的组织结构与状况和组织外部因素的特点开始直到形成完整的组织结构与运行规则的方案为止所经历的所有步骤。包括：运行规则的方案为止所经历的所有步骤。包括： 分析确认影响组织设计的各种因素分析确认影响组织设计的各种因素 确定组织设计的方针、原则和选择组织结构的类型确定组织设计的方针、原则和选择组织结构的类型 职能与职位分析职能与职位分析 确定部门设置确定部门设置 职权界定职权界定 确定整合

4、方式确定整合方式 确定组织运行规则确定组织运行规则 编制组织结构图和职位说明书编制组织结构图和职位说明书 反馈与修正反馈与修正第一节第一节 组织设计的任务与过程组织设计的任务与过程第七章第七章 组织设计组织设计一、组织设计的权变因素一、组织设计的权变因素（一）（一） 组织组织外部环境外部环境的状况。在简单的稳定的的状况。在简单的稳定的环境下，为了提高效率，组织宜选择刚性的环境下，为了提高效率，组织宜选择刚性的组织结构；而在复杂的、变动的环境下，为组织结构；而在复杂的、变动的环境下，为了增强对外部环境的适应性，组织宜选择弹了增强对外部环境的适应性，组织宜选择弹性的组织结构。性的组织结构。第二节第

5、二节 组织设计的权变因素与原则组织设计的权变因素与原则第七章第七章 组织设计组织设计第二节第二节 组织设计的权变因素与原则组织设计的权变因素与原则（二）组织（二）组织自身因素自身因素状况。状况。1.组织战略的影响。不同的战略要求开展不同的业务活动，这组织战略的影响。不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职位的设计；战略重点的改变会引起组织工作重会影响管理职位的设计；战略重点的改变会引起组织工作重点及各部门与职位在组织中的重要程度的改变。因此也要求点及各部门与职位在组织中的重要程度的改变。因此也要求对各管理职位及部门之间的关系作相应的调整。对各管理职位及部门之间的关系作相应的调整。2.组

6、织技术的影响。技术是指把组织的资源转化为最终产品或组织技术的影响。技术是指把组织的资源转化为最终产品或服务的机械力和智力。技术特征不同意味着组织的业务种类服务的机械力和智力。技术特征不同意味着组织的业务种类和业务间的关系互不相同，其组织结构内部设置的部门种类、和业务间的关系互不相同，其组织结构内部设置的部门种类、层次和各部门间的相互关系也应不同。层次和各部门间的相互关系也应不同。3.组织规模的影响。规模大的组织，人数众多，内部分工也较组织规模的影响。规模大的组织，人数众多，内部分工也较细，为了便于对员工的监管，往往会设置较多的层级和部门。细，为了便于对员工的监管，往往会设置较多的层级和部门。4

7、.组织拥有人力资源的影响。组织结构中的全部职位最终都要组织拥有人力资源的影响。组织结构中的全部职位最终都要靠组织拥有的或控制的人力资源来承担。从一定的意义上看，靠组织拥有的或控制的人力资源来承担。从一定的意义上看，组织中的人力资源是构建组织结构的组织中的人力资源是构建组织结构的“建筑材料建筑材料”，就像建，就像建筑结构的确定必须考虑建筑材料的技术一样，组织结构的选筑结构的确定必须考虑建筑材料的技术一样，组织结构的选择也必须考虑组织自身人力资源的状况。择也必须考虑组织自身人力资源的状况。第二节第二节 组织设计的权变因素与原则组织设计的权变因素与原则第七章第七章 组织设计组织设计（三）组织结构的特

8、点（三）组织结构的特点1.描述组织结构基本特征的三个维度描述组织结构基本特征的三个维度组织结构的组织结构的复杂性复杂性。指组织内部部门设置。指组织内部部门设置的种类、层级划分的状况。的种类、层级划分的状况。组织结构的组织结构的集权化集权化。指组织中决策权力的。指组织中决策权力的集中或分散程度，说明组织结构的部门间权集中或分散程度，说明组织结构的部门间权责配置的特征。责配置的特征。组织结构的组织结构的正规化正规化。是指一个组织依靠规。是指一个组织依靠规则和程序引导员工行为的程度，说明组织结则和程序引导员工行为的程度，说明组织结构的实际运行特征。构的实际运行特征。第七章第七章 组织设计组织设计第二

9、节第二节 组织设计的权变因素与原则组织设计的权变因素与原则2.组织结构的基本类型及其适用条件组织结构的基本类型及其适用条件v根据复杂性、集权化和正规化，将组织结构分为：根据复杂性、集权化和正规化，将组织结构分为：机械式机械式组织结构。即刚性组织结构，它是高度复杂组织结构。即刚性组织结构，它是高度复杂化、高度集权化和高度正规化的一类组织结构。运化、高度集权化和高度正规化的一类组织结构。运作效率较高，但对环境变化的适应性较差。当一个作效率较高，但对环境变化的适应性较差。当一个组织规模相对较大、且外部环境相对稳定，以追求组织规模相对较大、且外部环境相对稳定，以追求效率为主要运作目标时，适宜采用。效率

10、为主要运作目标时，适宜采用。有机式有机式组织结构。即柔性组织结构，它是低度复杂组织结构。即柔性组织结构，它是低度复杂化、分权化和低正规化的一类组织结构。具有高度化、分权化和低正规化的一类组织结构。具有高度的适应性和创新性，当一个组织规模相对较小、且的适应性和创新性，当一个组织规模相对较小、且外部环境相对不稳定，以追求效益为主要运作目标外部环境相对不稳定，以追求效益为主要运作目标时，适宜采用。时，适宜采用。第七章第七章 组织设计组织设计第二节第二节 组织设计的权变因素与原则组织设计的权变因素与原则二、组织设计的原则二、组织设计的原则 组织设计的总原则组织设计的总原则1. 目标至上原则。又称目标有

11、效性原则，指组织结构类型的选目标至上原则。又称目标有效性原则，指组织结构类型的选择与运用规则的确立必须有利于组织目标的有效实现。择与运用规则的确立必须有利于组织目标的有效实现。2. 弹性原则。指组织结构类型与运用规则应随组织业务有效运弹性原则。指组织结构类型与运用规则应随组织业务有效运行的需要而改变。行的需要而改变。 部门设置的原则。是指指导组织设计中的横向部门划分和纵部门设置的原则。是指指导组织设计中的横向部门划分和纵向层级安排的一类原则。主要有：向层级安排的一类原则。主要有：1. 分工适度原则分工适度原则2. 人职结合原则人职结合原则3. 监督与执行分设原则监督与执行分设原则4. 层幅适当

12、原则层幅适当原则 职权配置原则职权配置原则1. 权责一致原则权责一致原则2. 集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则3. 统一指挥原则统一指挥原则第七章第七章 组织设计组织设计第二节第二节 组织设计的权变因素与原则组织设计的权变因素与原则第三节第三节 组织结构的典型形式组织结构的典型形式一、直线制形式一、直线制形式v又称单线制，它是只建立上下级垂直部门的一种组织结构形又称单线制，它是只建立上下级垂直部门的一种组织结构形式。如下图（图中式。如下图（图中Li代表管理部门）代表管理部门）v是最早使用也是最为简单的一种组织结构形式。优点：在于是最早使用也是最为简单的一种组织结构形式。优点：在于机构设

13、置简单、权责清楚、指挥统一、联系简捷。缺点：管机构设置简单、权责清楚、指挥统一、联系简捷。缺点：管理职能无分工。适用于规模不大、管理工作比较简单的组织理职能无分工。适用于规模不大、管理工作比较简单的组织或现场作业管理。或现场作业管理。第七章第七章 组织设计组织设计第三节第三节 组织结构的典型形式组织结构的典型形式L2 L2 L1 L2 L3 L3 L3二、职能制形式二、职能制形式v又称多线制，它是按管理职能专业化的要求建立不同的机构又称多线制，它是按管理职能专业化的要求建立不同的机构同时对下级进行管理的一种组织结构形式。如下图（图中同时对下级进行管理的一种组织结构形式。如下图（图中Li代表直线

14、部门，代表直线部门，F表示职能部门）表示职能部门）v特点：除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些特点：除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内，职能管理的业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。优点：分工负责，管理工作简向下级单位下达命令和指示。优点：分工负责，管理工作简单化，同时可发挥专业人员的特长，使直线人员集中精力做单化，同时可发挥专业人员的特长，使直线人员集中精力做好例外事项管理。缺点：下属同时接受不同部门的指挥，存好例外事项管理。缺点：下属同时接受不同部门的指挥，存在多头领导现象。所以在实践中

15、难以普遍推行。在多头领导现象。所以在实践中难以普遍推行。第七章第七章 组织设计组织设计第三节第三节 组织结构的典型形式组织结构的典型形式 F L1 F L2 L2 L2三、直线职能制形式三、直线职能制形式v又称直线参谋制，它是同时设置纵向的领导指挥机构和横向又称直线参谋制，它是同时设置纵向的领导指挥机构和横向的参谋咨询机构的一种组织结构形式。如下图（图中实直线的参谋咨询机构的一种组织结构形式。如下图（图中实直线表示不同管理职位间的领导关系；箭头线表示不同管理职位表示不同管理职位间的领导关系；箭头线表示不同管理职位间的参谋、咨询关系）间的参谋、咨询关系）第七章第七章 组织设计组织设计第三节第三节

16、 组织结构的典型形式组织结构的典型形式L2 L2 F1 L2 L3 L3 L3 L1 F1 F2 F2v特点：设置两套系统：一套是按命令统一原则建立特点：设置两套系统：一套是按命令统一原则建立的直线指挥系统，另一套是按专业化原则建立的职的直线指挥系统，另一套是按专业化原则建立的职能参谋系统。职能部门和人员只是直线主管的参谋，能参谋系统。职能部门和人员只是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令权。优点：吸收了直线制和职能制的优点，并命令权。优点：吸收了直线制和职能制的优点，并在一定程度上弥补了两者的缺点，组织具有较高的在一定程

17、度上弥补了两者的缺点，组织具有较高的稳定性。缺点：当两种性质的部门目标不一致时，稳定性。缺点：当两种性质的部门目标不一致时，容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作增大。容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作增大。第七章第七章 组织设计组织设计第三节第三节 组织结构的典型形式组织结构的典型形式四、事业部制形式四、事业部制形式v又称单线制，它是由总部负责制定统一政策、各事业部负责又称单线制，它是由总部负责制定统一政策、各事业部负责运营的一种组织结构形式。如下图运营的一种组织结构形式。如下图v特点：按组织的产出将业务活动组合起来，成立事业部；按特点：按组织的产出将业务活动组合起来，成立事业部；按照照“集

18、中政策、分散经营集中政策、分散经营”的原则处理纵向关系，高层领导的原则处理纵向关系，高层领导集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而最大限度地把管理权限下放到各事业部。优点：可以使组而最大限度地把管理权限下放到各事业部。优点：可以使组织同时吸收专业化经营提高效率和综合经营分散风险的好处。织同时吸收专业化经营提高效率和综合经营分散风险的好处。缺点：组织机构设置重叠，管理费用较高；各事业部自主营缺点：组织机构设置重叠，管理费用较高；各事业部自主营运，独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业运，独立核算，考虑问题往往从本部门出

19、发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作。适合于从事多样化经营的大的利益，影响事业部间的协作。适合于从事多样化经营的大型企业。型企业。第七章第七章 组织设计组织设计第三节第三节 组织结构的典型形式组织结构的典型形式F2 组织总部组织总部 F2事业部事业部A 事业部事业部B 事业部事业部C五、矩阵制形式五、矩阵制形式v它是一种按职能划分部门和按任务特点（产品或项目）划分小组相结合它是一种按职能划分部门和按任务特点（产品或项目）划分小组相结合所产生的矩阵组织结构形式。如下图所产生的矩阵组织结构形式。如下图v特点：既设有具有纵向报告关系的若干职能部门，又设有具有横向报告特点：既设有具有纵向报告关系

20、的若干职能部门，又设有具有横向报告关系的若干产品部门，从而形成纵向和横向管理系统相结合的矩阵型构关系的若干产品部门，从而形成纵向和横向管理系统相结合的矩阵型构架；一个职工（或部门）有两位领导，在执行日常工作方面，接受原部架；一个职工（或部门）有两位领导，在执行日常工作方面，接受原部门的垂直领导，而在执行具体任务方面，接受产品经理的领导。优点：门的垂直领导，而在执行具体任务方面，接受产品经理的领导。优点：有利于加强各职能部门间的协作关系，提高了组织的适应性。缺点：组有利于加强各职能部门间的协作关系，提高了组织的适应性。缺点：组织的稳定性较差，按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关织的稳定

21、性较差，按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳。另外，由于存在双重领导，容易产生责任不清、多头指挥的混系不稳。另外，由于存在双重领导，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。适合于任务变化快、且需要集中多方面人员共同完成一类组织。乱现象。适合于任务变化快、且需要集中多方面人员共同完成一类组织。第七章第七章 组织设计组织设计第三节第三节 组织结构的典型形式组织结构的典型形式乙项目乙项目 总经理总经理甲项目甲项目部门部门1 部门部门2 部门部门3第四节第四节 组织设计的主要内容组织设计的主要内容一、职位设计一、职位设计（一）职位的含义：是组织机构中具有一定的目标、职责和权（一）职位的含

22、义：是组织机构中具有一定的目标、职责和权限、并能由组织成员承担的工作岗位。限、并能由组织成员承担的工作岗位。（二）职位的广度和深度：（二）职位的广度和深度：v广度是指职位在横向上所包含的工作种类的多少。职位广度广度是指职位在横向上所包含的工作种类的多少。职位广度应适度，过大，组织难以得到专业分工的利益；过窄，工作应适度，过大，组织难以得到专业分工的利益；过窄，工作就会变得枯燥、单调、乏味，从而使员工对工作不满，导致就会变得枯燥、单调、乏味，从而使员工对工作不满，导致劳动效率和工作质量下降。劳动效率和工作质量下降。v深度是指职位的工作内容在纵向上的充实与丰富程度。职位深度是指职位的工作内容在纵向

23、上的充实与丰富程度。职位深度应适度。过低，使员工难以体会到工作内在的意义和成深度应适度。过低，使员工难以体会到工作内在的意义和成就感，不利于调动其工作的积极性；过高，员工对工作开展就感，不利于调动其工作的积极性；过高，员工对工作开展完全可以自行其是，不同职位间的协调就难以实现。完全可以自行其是，不同职位间的协调就难以实现。第七章第七章 组织设计组织设计第四节第四节 组织设计的主要内容组织设计的主要内容二、职位组合二、职位组合（一）职位的（一）职位的横向横向组合组合v又称部门化，使之从横向上、按一定的标准将组织又称部门化，使之从横向上、按一定的标准将组织机构中的数个职位组合成一个更大的组织运行单

24、元机构中的数个职位组合成一个更大的组织运行单元的过程。的过程。1.职能部门化。是按照组织运行中的业务活动的相似职能部门化。是按照组织运行中的业务活动的相似性来划分部门的方法。性来划分部门的方法。2.产品部门化。是按照提供产品的相似性来划分部门产品部门化。是按照提供产品的相似性来划分部门的方法。的方法。3.地区部门化。是按照组织运行活动在地理位置上的地区部门化。是按照组织运行活动在地理位置上的集中性来划分部门的方法。集中性来划分部门的方法。4.综合部门化。是同时按照两个以上的标准来划分部综合部门化。是同时按照两个以上的标准来划分部门的方法。门的方法。第七章第七章 组织设计组织设计第四节第四节 组

25、织设计的主要内容组织设计的主要内容（二）职位的（二）职位的纵向纵向组合组合又称层级化，是将统一性质的部门再划分为若干个不同的管理又称层级化，是将统一性质的部门再划分为若干个不同的管理层级的活动。层级化的结果是形成一个组织机构的不同的管层级的活动。层级化的结果是形成一个组织机构的不同的管理层次。理层次。1. 影响管理层次的因素影响管理层次的因素（1）组织机构规模的大小）组织机构规模的大小（2）管理幅度的大小。管理幅度是一名管理者在一定条件下）管理幅度的大小。管理幅度是一名管理者在一定条件下能够直接而有效管辖的下属人员的数目。能够直接而有效管辖的下属人员的数目。2. 影响管理幅度的因素影响管理幅度

26、的因素（1）管理者与被管理者的素质与能力。）管理者与被管理者的素质与能力。（2）管理者的工作性质）管理者的工作性质3. 由管理幅度不同形成的两种组织结构形态由管理幅度不同形成的两种组织结构形态（1）扁平结构形态）扁平结构形态（2）锥形结构形态）锥形结构形态第七章第七章 组织设计组织设计第四节第四节 组织设计的主要内容组织设计的主要内容v单选题：单选题：v1. 某家进出口公司设有：一名总经理、一名主管生某家进出口公司设有：一名总经理、一名主管生产的副总经理、一名主管营销的副总经理和一名主产的副总经理、一名主管营销的副总经理和一名主管财务的副总经理，则该公司的组织结构是按（）管财务的副总经理，则该

27、公司的组织结构是按（）A区域划分部门区域划分部门B职能划分部门职能划分部门C顾客划分部门顾客划分部门D生产工艺划分部门生产工艺划分部门v2某钢铁厂是一家拥有某钢铁厂是一家拥有300多亿资产的巨型企业，多亿资产的巨型企业，在目前钢材多样化和高科技化的市场需求面前，你在目前钢材多样化和高科技化的市场需求面前，你认为最适宜的组织结构形式是（认为最适宜的组织结构形式是（ ）A直线型组织结构直线型组织结构 B职能型组织结构职能型组织结构C事业部制组织结构事业部制组织结构 D矩阵结构矩阵结构第七章第七章 组织设计组织设计v3. 最早使用、也是最简单的组织结构类型是（）最早使用、也是最简单的组织结构类型是（

28、）A职能型组织结构职能型组织结构 B直线型组织结构直线型组织结构C直线直线参谋型组织结构参谋型组织结构D直线直线职能参谋型组织结构职能参谋型组织结构v4组织结构中，既有职能划分的垂直领导系统，组织结构中，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构是（又有按项目划分的横向领导系统的结构是（ ）A职能型组织结构职能型组织结构B矩阵结构矩阵结构C事业部组织结构事业部组织结构D多维立体组织结构多维立体组织结构第七章第七章 组织设计组织设计v5.部门划分时最普遍采用的划分方法（）部门划分时最普遍采用的划分方法（）A.按产品划分按产品划分 B.按人数划分按人数划分C.按职能划分按职能划

29、分 D.按地区划分按地区划分v6“集中政策，分散经营的组织结构集中政策，分散经营的组织结构”属于属于（ ）A.直线型组织结构直线型组织结构 B.职能型组织结构职能型组织结构C.事业部制组织结构事业部制组织结构 D.矩阵结构矩阵结构第七章第七章 组织设计组织设计v7.直线型组织结构一般只适用于（）直线型组织结构一般只适用于（）A.需要按职能专业化管理的小型组织需要按职能专业化管理的小型组织B.没有必要按职能实现专业化管理的小型组织没有必要按职能实现专业化管理的小型组织C.需要按职能专业化管理的中型组织需要按职能专业化管理的中型组织D.需要按职能专业化管理的大型组织需要按职能专业化管理的大型组织v

30、8.组织结构设计中，划分管理层次的主要原组织结构设计中，划分管理层次的主要原因是（因是（ ）A.组织高层领导的偏好组织高层领导的偏好 B.法律的规定法律的规定C.组织规模组织规模 D.管理宽度的限制管理宽度的限制第七章第七章 组织设计组织设计v9.一个组织中能级最低的层次是（一个组织中能级最低的层次是（ ）（A）决策层）决策层 （B）操作层）操作层 （C）执行层）执行层 （D）管理层）管理层第七章第七章 组织设计组织设计案例分析：案例分析：1.医院的管理医院的管理v10月的某一天，外科护士长安平给医院院长月的某一天，外科护士长安平给医院院长打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。打来电话，要求

31、立即做出一项新的人事安排。从安平急切的声音中，院长感觉到一定发生从安平急切的声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟分钟后，安平递给院长一封辞职信。后，安平递给院长一封辞职信。 第七章第七章 组织设计组织设计v“院长院长”，她开始申诉：，她开始申诉：“我在外科当护士长已经四我在外科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我有两个上司，他们对个月了，我简直干不下去了。我有两个上司，他们对我的工作有不同的要求，都强调优先处理。我只是一我的工作有不同的要求，都强调优先处理。我只是一个凡人，我曾尽最大的努力适应这种工作，但看来是个凡人，我曾尽

32、最大的努力适应这种工作，但看来是不可能的。昨天早上不可能的。昨天早上7 45，我到办公室就发现桌上有，我到办公室就发现桌上有张纸条，是医院的主任护士给我的，她告诉我，她上张纸条，是医院的主任护士给我的，她告诉我，她上午午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向院点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向院领导作汇报时用。要知道，撰写一份报告至少要花一领导作汇报时用。要知道，撰写一份报告至少要花一个半小时。个半小时。30分钟后，乔兰（安平的直接主管，基层分钟后，乔兰（安平的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我科的两位护士为什么不在护士监督员）走进来质问我科的两位护士为什么不在班上。我告诉她张

33、军医生（外科主任）临时调用了她班上。我告诉她张军医生（外科主任）临时调用了她们，因为急诊外科手术正缺人手。我告诉她，我极力们，因为急诊外科手术正缺人手。我告诉她，我极力反对这样做，但张军坚持说只能这么办。你猜乔兰说反对这样做，但张军坚持说只能这么办。你猜乔兰说什么？她说立即让这两位护士回到外科部。她还说，什么？她说立即让这两位护士回到外科部。她还说，一个小时后，她会回来检查这件事的落实情况。我跟一个小时后，她会回来检查这件事的落实情况。我跟你说，这样的事情每天都要发生好几次，难道一家医你说，这样的事情每天都要发生好几次，难道一家医院就只能这样运作吗？院就只能这样运作吗？”第七章第七章 组织设计

34、组织设计v根据案例请回答下列问题：根据案例请回答下列问题：v（1）该医院的管理存在什么问题？（）该医院的管理存在什么问题？（7分）分）v（2）你认为应如何解决该医院存在的问题？）你认为应如何解决该医院存在的问题？（8分）分）第七章第七章 组织设计组织设计v案例案例2. 由于超市的迅猛发展，远大商业集团由于超市的迅猛发展，远大商业集团决定投资组建决定投资组建“便捷便捷”连锁店公司，在连锁店公司，在市开设市开设10家中型超市，家中型超市，“便捷便捷”连锁店公司连锁店公司的机构由总部、门店和配送中心组成。总部的机构由总部、门店和配送中心组成。总部是连锁经营管理的核心，主要职能有：商品是连锁经营管理的

35、核心，主要职能有：商品采购、财务管理、市场调研、促销策划、人采购、财务管理、市场调研、促销策划、人员选聘、教育培训等。各门店按照总部的要员选聘、教育培训等。各门店按照总部的要求进行日常的销售活动。配送中心依照总部求进行日常的销售活动。配送中心依照总部制定的配送方案，承担各门店所需商品的进制定的配送方案，承担各门店所需商品的进货、库存、分货、加工、运输、送货等业务。货、库存、分货、加工、运输、送货等业务。v但远大商业集团的董事会却对此产生了争执，但远大商业集团的董事会却对此产生了争执，争执的焦点是：争执的焦点是：第七章第七章 组织设计组织设计v一部分人认为，应把采购、进货和存储等职能集中一部分人

36、认为，应把采购、进货和存储等职能集中在配送中心。因为，只有了解库存才能决定采购，在配送中心。因为，只有了解库存才能决定采购，这对于提高资金使用效率非常重要；另外，配送中这对于提高资金使用效率非常重要；另外，配送中心与各门店关系密切，可以及时反馈需求信息。心与各门店关系密切，可以及时反馈需求信息。v另一部分人认为：如果将采购、进货和存储的职能另一部分人认为：如果将采购、进货和存储的职能都集中在一个部门，势必会造成配送中心的职权过都集中在一个部门，势必会造成配送中心的职权过于集中、任务繁杂。对于超市而言，进货的环节至于集中、任务繁杂。对于超市而言，进货的环节至关重要，所以，应建立一个商品管理中心，

37、负责储关重要，所以，应建立一个商品管理中心，负责储存和送货。门店的需求信息直接传给商品管理中心，存和送货。门店的需求信息直接传给商品管理中心，由其向配送中心下达配送任务，虽然增加了一个部由其向配送中心下达配送任务，虽然增加了一个部门，但更利于专业化分工和管理控制。门，但更利于专业化分工和管理控制。第七章第七章 组织设计组织设计v阅读上面的短文后，回答下面的问题：阅读上面的短文后，回答下面的问题：v（1）对争执的双方，你同意哪种观点？为什）对争执的双方，你同意哪种观点？为什么？么？v（2）就直线）就直线参谋型组织结构和矩阵结构参谋型组织结构和矩阵结构两种形式而言，你认为哪种组织结构更适合两种形式而言，你认为哪种组织结构更适合“便捷便捷”连锁店公司？为什么？连锁店公司？为什么？第七章第七章 组织设计组织设计结结 束束