PDCA管理循环的认识.docx

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1、日常管理体系图管理项目例子以TQM改善企业体质认识PDCA管理循环单位的任务与职务订定管理项目重要管理项目一览表重要管理项目管理基准与目标明确管理方法与检讨相关标准何谓相关标准二，如何订相关标准？相关标准内容可含点检标准管理方法与相关标准的检讨计划检讨相关表格异常分析1-2解决问题的思考重点二、异常分析概念三、异常分析的思考步骤四、异常分析应注意事项异常分析对策表异常处置再发防止的具体作法异常问题一览表实绩报告与自主进行日常管理实绩月报表权限订定权限一览表日常管理体系图真因日常点检应急措施修改，制定标准设定管理基准确定任务与职务展开管理项目选定重要管理项目与比基较准再发防止目标计划应急措施查检

2、过程以结果来诊断实施教育训练方法计划 A P C D异常分析订定管理方法明确相关标准收集数据教育训练实 绩依标准实施确定权限检讨现状 正常不正常正常 管理项目例子 返 回采购进料延误，待料损失工时，特采件数，交货量不符率，进料不合格比率，新开发厂商数生管交期延误迟率，产量目标达成率，生产计划变更次数，制令错误件数，外包交期延误率物管库存周转率，储位错误率，库存精度，库存金额，呆料金额制造产量达成率，设备稼动率，制程良品率，报废金额，改善提案件数，设备总合效率，设备故障件数品管顾客抱怨件数，退货率（金额），成品不合格率，客诉平均处理时间，仪器校正达成率开发出图准时率，设计变更次数，开发案中止件数

3、，开发进度达成率，出图错误件数，设计周期营业营销费用，毛利率，下单错误件数，报价成效率，营业额达成率，呆帐金额，订单取消件数管理员工离职率，教育训练时数，招募达成率，出勤率，工伤件数，员工满意度财务月结日数，薪资错误件数，经营分析数字提出日数，单位成本计算延迟日数 返 回以TQM改善企业体质（一） 近年来客观环境对企业的冲击1 台币长升值2 人工成本的上升3 劳工不足4 保护主义5 自由化6 劳工意识的抬头7 消费者及环保意识抬头8 社会不安定（二） 业应有强健的体质 即使低成长时代也能生存发展1 能守合理化降低损益平衡点效率高、没浪费、不良品少2 能攻不断适时推出市场需求的新产品3 人和企业

4、经营方针能集结全员力量，为（一）、（二）项的基础（三） TQM是强化企业体质的有效工具调查日本企业引进TQM的目的时，发现以强化企业体质为第一目的者最多戴明奖实施获奖公司引进TQM之目的，如次页TQM可促使下列体质改善（1） 发掘问题（2） 重视计划（3） 重视过程（4） 重点指向（5） 重视事实（6） 全员有体系（system）指向（四） 推动TQM须强化部门管理能力NO企业名称引进TQM之目的1鹿岛建设培养出能保证永远繁荣的健全体质2山形日本电气引进TQM改善企业体质。3横河、HP（1） 确立品质之体制（2） 改善企业体质（3） 与HP公司积极协力合作4韵律钟表全员参加改善体质，使产品流通

5、世界5清水建设（1） 重视品质经营（2） 意识改革6日本制钢所（1） 实施企业体质改革，使经得起环境变化（2） 取得顾客信赖与满足 返 回认识PDCA管理循环（一） 对管理的误解1 将管理当成理论性，抽象性，精神性2 将管理当成管制，限制，箝制3 将管理当成高阶层或某些阶层的事4 没有重视管理目的或目标之明确5 将管理局限于爱拼才会赢不重视方法6 完全用KKD不重视事实管理7 将管理郑重于人治（二） 何谓管理1 设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体，-Dr.Juran2 管理循环一整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图教育、训练决定目的目标检查要因决定达成目标的方法工作实施再发防止应 急

6、 措 施 A PC D处置计 划调实施查（三）管理活动分类1 管理活动维持、改善2 维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么改善的。3 改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处理措施。4 不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此单位的PQCDSM的实力能不断地提高，个人的管理

7、能力也能不断地进步A PC DA PC D改维持善改善维持 返回 单位的任务与职务订定一， 现状检讨 管理由现状 发，为了有效地进行单位的日常管理，须就现状分析，以明确单位 （应该做什么）一 即任务与职务 。二， 何谓任务与职务1 任务即各单位组织系统中所应发挥的作用，目的或功能。通常可包含P。Q。C。D。S。等功能。2 职务各单位为完成其任务所应担负的事项或范围。三， 如何订定职务1 列出单位 目前的业务或工作，并逐 项检讨其目的，对于目的不明确或没有意义的项目以及与他单位划分不清楚的项目皆标示记号。2 为了使后工程满 足须向后工程请教应做的项目 ，并列记之，对于双方有不同意见的项目标记号。

8、3 由单位 任务展开手段。4 将1。2。3。所列项目加以整理，对于有标示记号之部分进行沟通，并呈上级审核。四， 如何订定任务1 从目前本单位所负责业务的目的思考须发挥的功能。 2 由组织系统思考本单位应发挥的功能 。3 从满足 后工程的需求思考须发挥的功能。 4 将1。2。3。综合归纳成一段或二段完整的词句，并便其内容包含P。Q。C。D。S。M（非全部）之功能，然后呈上级审核 返回任 务 与 职 务 表单位项目内 容1任务2职务主管 填表管理项目（一）何谓管理项目？ 为具体评价单位职务执行的结果是否达成目的，所须掌握的项目，叫做管理项目。（二）如何决定管理项目？1 分别从Q。C。D。的角度，就

9、职务逐项思考“以什么项目来 量职务 结果的好坏”， 并列记之。2 将重复或没有意义 的项目删除，合并。3 量使单位的管理项目能含有P，Q，C，D，M，S等功能之项目。4 明确各管理项目的定义及计算方式。5 整理后呈上级审核。P生产性。 Q品质 C成本 D交期 G安全 M士气 返 回重要管理项目一览表单位管理项目定义或计划处方式评 价 角 度优先顺序重要管理项目管理基准目标上司关心后工程要求现况不稳与任务关连主管 填表 返 回重要管理项目（一） 何谓重要管理项目？ 由单位的管理项目中，经适当评价后，认为目前 较重要的项目。（二） 如何决定重要管理项目？1 分别从（上司关心），（后工程要求），（现

10、况不稳），（与任务关连）四个角度 来思考各管理项目的重要性 。2 以3段或多或5段评价来衡量。3 整理后依优先顺位，确定46项为重要性管理项目。4 呈上级审核。重要管理项目应定期检讨，并依结果作适当调整，增订，修正。 返 回管理基准与目标（一） 何谓管理基准？ 本单位 现有相关条件在管制状态下，能够充分发挥实力的水准值。（二） 如何决定管理基准？1 依过去数据，80%以上可达成的水准为管理基准，但须去除异常值。2 若无过去数据，则以经验 上有把握的水准为暂定管理基准。3 依季节性，分别设定管理基准。4 管理基准 实力，管理基准 平均值，管理基准 目标 。5 管理基准为一实力水准值，在单位 的管

11、理项目中，通常不须如管制图考虑上、下限。6 初期尚未能掌握实力，勿斤斤计较基准。值的多少，经PDCA运行后，自能明确实力。（三） 何谓目标？ 配合公司年度方针，本单位期望接受挑战的水准值。目标 须是将来可能达成者。若现状与目标差距很大时，考虑分段完成。 返 回明确管理方法与检讨相关标准（一） 何谓管理方法？ 为掌握管理项目执行结果是否超出基准，所采行的方式，其内容包含：1 过期一查核执执行结果的频率。通常课长为月或周； 股长为周或日； 领 为日，小时，初品； 作业员为100%自主检查。2 管理图指使用何种图表显示实际是否超出基准。 通常用：目标推移图月份管理界限达成率 三个月累绩目标推移移动累

12、积推移图 返 回一、何谓相关标准？将达成管理项目之管理基准的相关工作方法定为标准，如从业员住宿管理办法，考勤办法。二，如何订相关标准？1已有方法官现状整理法：（1） 明确与管理项目有关的工作范围。（2） 检讨目前如何做。（3） 检讨是否须标准化全部？部分？是否标准化原则。（4） 整理并作适当修改（目前做得到）。2没有方法重点整理法：（1） 究明因果关系。（2） 掌握影响度大的要因（KKD）（3） 针对重要要因下对策。（4） 方法整理成标准。 返 回2.相关标准内容可含点检标准：（5） 何谓点检标准？ 为达成管理项目的管理基准，在重要过程，须明确点检项目及其点检方法，并定为标准，如消防设施点检标

13、准，锅炉自我点检标准。（6） 如何定点检标准？1 究明因果关系2 掌握影响度大的要因3 针对大要因设定点检项目，由担当选定4 检讨点检方法图表，抽样，测定，实务担当，对策担当。5 初期可依K。K。D。暂定点检项目，待有数据再解析，将影响度小者剔除。例： 点检标准点检项目图 表抽样测定实务担当对策担当1液体浓度查检表1回/日，浓度分析2液体比重查检表1回/30分，比重计测定 返回管理方法与相关标准的检讨计划单位重要管理项目管理基准目标管理方法相关标准制订或确认相关标准预定表检查表名称周期管理图名称编号 返 回检讨相关表格 （一）目的为正确，迅速，简易地收集各管理项目的结果数据与过程数据，须确认“

14、是否有表格？”，“表格适当否？”，“表格例行化否？”（二）如何设计适当的表格1 以5W1H方式检讨WHY目的为何WHAT收集什么数据WHEN期间，时间，周期WHERE地点WHO收集人，统计人HOW如何抽样，测定等2 根据上面的检讨，设计表格考虑层别考虑使多项管理项目的数据含于同一表格内。 返 回异常分析一、问题的意义1-1何谓问题要求与现状的偏差，就是问题。进一步探讨，我们可将问题分成两个层次：（1） 异常问题应该做到（得到、达到）或尚未做到（得到、达到）或不应该发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。（2） 改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与等

15、有差距，而希望提升实力。8%8%异常8%改善4%不良率异常问题 正常 改善问题 返 回1-2解决问题的思考重点水准的提升（改善）水准的问题内容水准的提高 生产量不良率希望提高产量希望减少不良变异的缩小加工尺寸 扭力希望缩小变异 希望更安定异常的维持索赔件数 湿度清除突发性不良 使异常复原原因追求之重点如 何 变 化 呢 ？其 中 影 响 最 大 的 是 什 么？变异大是由于什么不安引起水准低是因为什么因素影响发生异常前有什么发生变化对策之重点确 实 再 现 性？明确定出新的方法（KNOW HOW）使其安定并得以持续下去希 望 今 后 不 再 变 化防 止 再 发返 回二、异常分析概念2-1 过

16、 程 结 果 说 明X正常过程下应有的 实绩（结果）即基Y 准实际发生 某种预料之外的变化异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因。2-2异常真因最多2-3个、通常为1个。2-3不5%基准5%基准良率改善目标为 未成交件高什 抱怨率高么 达成率高为 未成交件什 抱 怨 率 异常么 达 成 率 分析原因少 分析原因多三、异常分析的思考步骤返 回3-1 此步骤与警察办案或医生诊断的推理方式相同。3-2说明：1。以层别想法多角度说明异常现象性 例：异常是什么人、厂家、什么机器什么产品、项目、部位什么单位、地区、什么时间、（1） 观察：三观KKD层别想法推移图、管制图直方图、拍拉图（2） 统计方法：层别

17、 2、由1的资料推演异常过程的范围3、调查异常过程有何新变化4、推演并调查发生变化的原因5、查证。 以所收集的资料来证明原因是否合乎推理6、异常分析正确的态度 6-1 分析者应有的态度（1） 客观地自我检讨才分进步。找原因、非找籍口、理由。根据数据、事实，而非猜测、假设。（2） 锲而不舍，追根究底5-WHY分析。（3） 不可为分析而分析统计手法主要用于界定异常真象。可能原因的推演则须配合专业知识。 6-2 上司对异常应有的态度（1） 异常解决重于责任追究若部属于日常业务发生异常时能于过程彻底分析，并作再发防止；且属于善意实施下的异常，最好不要太计较责任的追究。若部属未进行上项活动，而发生同样异

18、常，则要严格追究责任。 返 回 （2）训练部属以逻辑思考步骤报告异常处理过程。四、异常分析应注意事项无论个别事件或周期为月的异常皆可应用上述的步骤进行分析。周期为月的异常系针对该月份所发生的所有个别事件的异常，再深入分析比较，不可将异常的分析直接抄入月异常分析报告就认为完案了。返 回实 绩 管 理 表单位重要管理项目基准线：目标线：时间（年/月）实绩管理基准周期 主管 填表异常分析对策表单位 年 月重要管理项目把握真因处理对策再发防止基准周期反省 主管 担当异常处置1 何谓异常处置？正常否执行结果异常处理 显在化 NOYES稳定发挥实力 2 处置方式分为：（1） 应急措施 消除异常现象，紧急应

19、变、调整、为临时性、治标的措施。此措施须重视时效，通常在原因分析以前就须进行（2） 再发防止 消除异常真因，使不重复发生，为治本的措施。3 应急措施的具体作法（1） 明确发生异常时的群体。（2） 将异常现象迅速通知有关单位，并要求其参与处理。（3） 对过程采取处置措施，使异常现象暂时控制而不再恶化。（4） 将异常群体选别，并对不良品修理，调整。（5） 处置内容记入异常反应处理单。4 再发防止的具体作法 针对异常真因进行下列动作；（1） 检讨相关标准标准有否？标准明确否？答案若是否定，则增订标准。标准遵守否？若遵守标准而结果又不好，则修改标准。标准了解否？若不了解则须教育标准。（2） 对策愚巧化

20、 若牵涉到要小心、注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧法。（3） 再发防止防患未然横向作水平展开纵向作源流管理使同样原因的问题不但不会在原发生单位重复发生，而且，整个企业皆不会重复发生：甚至，将最源头因素消除。（4） 反省针对此次异常，主管再就下列几项深入检讨是否不适当或值得肯定。 一人员的想法二本的相法、方向等适当与否，并进一步明确未来须强化部分。单位主管的反省 可促使其上层主管的反省。反省并不一定能在体制上有所回应。异常问题一览表日期异常项目原因如何处置效果确认 主管 填表实绩报告与自主进行日常管理： 1、实绩报告之目的： 定期掌握本单位整体之营运管理状态，以进行自我之检讨、自我诊断为主。 总

21、合协力管理体制的整合。 授权回馈以收情报之互换、活用。 对策水平展开源流管理之整合体制 透过沟通使能建立共识，易于协调配合。2、实绩报告之作法：自我经营之活动空间之尊重： 心态：自我反省、策励将来，勇于让问题在化平心静气、寻求原因、对策，以顾客为出发点，用对方立场发现考量问题看结果也看过程。发现、解决问题重于责任追究。 作法上： 会议上有一定之记录，报告格式并编号归档。 会议问题点列表追踪至执行完成，如记入汇总的异常管理表或异常再发防止追踪确认一览表。 依事实标准讨论及报告。 大体系、制度为着眼、从大方向着眼（整体营运上体质上）避免讨论枝微末节，使能预防发现、解决责任追究，达到见树见林之实效。

22、定期会议（CAPD），及正式之会议体制。实绩月报会议程序如：（1） 上情下达。（2） 各担当单位报告： 日常管理实绩报告。（*1）上次决议事项及异常解决确认报告。 （*2）相关活动进行状况报告（如5S、提案、品管圈）。上月重点工作实施状况及下月重点工作计划。（3） 部门（单位）标准书增修订之宣导或实施状况报告。（4） 协调沟通事项。（5） 主管指示与总结。（*1）使用表格如实绩月报表、实绩管理表。（*2）表格如异常追查表。实绩月报表单位 年 月重要管理项目基准实绩差异原因分析再发防止相关标准书愚巧法名称预定提出日期异常追查表异常累积项次本月发生项次合计累积项次已解决项次未解决项次教育标准件数修

23、改标准件数制定标准件数愚巧法件数权限订定1 何谓权限。 招行职务，经达成任务所必要的权力范围。2 何谓授权。 主管将所有权限的一部分，交付给部属，亦称委让权限。就部属立场，接受主管交付的部分权限，则称受权。3 授权所表现的意义。（1） 责任与部属共同 担。（2） 赋予部属完成工作的权力。（3） 让部属分享决策之权。（4） 给予部属达成目标所需的行动的自由。4 为何要受权？（1） 主管可以专于重要事项。（2） 培养人才。（3） 有发现部属能力的机会。（4） 使能做出更好的工作成果。（5） 使工作的处理更迅速。（6） 提高部属工作情绪。5 授权原则。（1） 权责相对均衡不偏。（2） 授权不授责上司

24、立场，敢于授权培养担当能力。（3） 授权授责属下立场，勇于负责。6 主管授权时的心理障碍。（1） 自认为自己最能干。（2） 怕部属做不好，增加麻烦。（3） 固执自己那套方法。 （4） 害怕 威胁到自己的地位。（5） 不懂得怎么授权。7 部属受权时的心理障碍。（1） 不喜欢卖力。（2） 没有自信。（3） 怕受批评。8 授权的顺序与方法。（1） 决定授权的工作原则上，以经常性工作及不会影响整个部门的次要工作为对象。（2） 物色适当人选。（3） 使适合的人有准备。（4） 授权后工作的管制方法结果及重要过程的掌握。9 权限一览表的订定（1） 业务项目栏，记入本单位为有效执行职务，期待更改或明确 权限的项目。 （2） 于权限栏拟各有关阶层人员的权限职务“ ”表拟案，“一”表审核，“ ”表核准，“ ”表报告。（3） 相关部门栏记入须照会的部门名称。（4） 相关标准栏记入有关之标准名称。（5） 呈上级认可后实施，若发现不妥，则检讨修订。权限一览表业务项目权 限相关部门相关标准备注担当董事长单位拟案 审核 核准 报告主管 担当