领导的危机管理方法与艺术课件.pptx

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1、第二次讨论课参考选题1、公共行政管理部门末位淘汰制是否可行？2、领导决策终身问责制是否可行？3、如何实现领导的科学决策？4、当前我国领导监督机制的现状、问题与改进。5、当前我国领导应树立什么样的政绩观？6、如何完善我国的信访制度？7、其他自选的与领导科学相关的热点问题。1讨论相关事项：n时间最好不要超过三分钟n语言简练、表达清晰、神态端庄n最好脱稿、以演讲的方式进行n上台后先报出自己的学号n记入平时考核成绩（15分）2第十讲第十讲 领导危机管理领导危机管理的方法与艺术的方法与艺术3卓越领导的特质卓越领导的特质远见卓识远见卓识充满信充满信任任自我学习自我学习传播远景传播远景公正诚公正诚实实计划能

2、力计划能力境况意境况意识识4一、危机举例一、危机举例n主导产品重大缺陷主导产品重大缺陷 (三菱汽车的刹车系统三菱汽车的刹车系统)n重大工业事故重大工业事故 (联合碳化氢在印度毒气外泻联合碳化氢在印度毒气外泻)n敌意收购敌意收购 (固特异轮胎遭欧洲资本收购固特异轮胎遭欧洲资本收购 )n证券欺诈证券欺诈 (内部交易、操纵市场等内部交易、操纵市场等)n非法财务交易非法财务交易 (中国银行纽约分行非法贷款中国银行纽约分行非法贷款)5n集体事件集体事件n恐怖主义恐怖主义n自然灾害自然灾害n公共卫生事件公共卫生事件6二、什么是危机？二、什么是危机？n会引起潜在负面影响的不确定性的大事件n可能对组织及其员工

3、、产品、资产和声誉造成巨大的损害7引发危机的不同因素引发危机的不同因素CELL 3内部破坏内部破坏沟通故障沟通故障雇员非法行为雇员非法行为职业健康事故职业健康事故CELL 1重大工业事故重大工业事故产品缺陷产品缺陷计算机系统崩溃计算机系统崩溃内部信息内部信息CELL 2大规模环境破坏大规模环境破坏敌意收购敌意收购CELL 4外部破坏外部破坏恐怖主义、绑架恐怖主义、绑架伪造伪造人力人力/组织组织/社会社会内部内部技术技术/经济经济外部外部8科技核心科技核心组织组织组织组织人力人力人力人力规则规则基础设施基础设施准备准备内部故障内部故障外部故障外部故障 +危机危机9危机的发展过程危机的发展过程潜伏

4、期否认期爆发期灾难期10危机的特征危机的特征n事态已难以控制n反应时间有限n必须马上作出决策n信息不可靠或不完备n严重缺乏应对危机所需的资源11三、危机的应对态度n遭遇危机，你如何应对？n不知所措n反击、战斗n逃避、退却n启动事先拟定的应急程序n危机危机=危险危险+机会机会12四、危机管理积极成熟的标准四、危机管理积极成熟的标准n预防可以避免的预防可以避免的n推迟不可避免的推迟不可避免的13五、应对危机的关键五、应对危机的关键损失损失时间时间信息信息14六、危机管理的任务六、危机管理的任务n危机管理结构化危机管理结构化n危机救援和紧急事态管理危机救援和紧急事态管理n沟通沟通n专业发言人专业发言

5、人n尽量提供书面文字信息尽量提供书面文字信息n不以信息不完全作为挡箭牌搪塞新闻媒体不以信息不完全作为挡箭牌搪塞新闻媒体n冲突解决冲突解决n恢复和学习恢复和学习15七、危机管理的五阶段模型七、危机管理的五阶段模型预防预防准备准备确认确认解决解决恢复恢复预防是控制潜在危机最省力的方法为预防工作万一不凑效而做些准备在事实上确认危机的发生最重要的是果断作出决定从危机中总结经验教训16第一阶段：危机的预防第一阶段：危机的预防n确定风险来源n评估风险n风险管理n建立预警系统n危机演习17第一阶段：危机的预防第一阶段：危机的预防n确定风险的来源确定风险的来源n内部n所在地n邻近地区n外部地区外部外部内部内部

6、18第一阶段：危机的预防第一阶段：危机的预防n评估风险评估风险n什么情况下会发生危机？n发生危机的最严重后果是什么？n公众关心什么？n是否拥有足够的资源预防和应对危机？19第一阶段：危机的预防第一阶段：危机的预防n风险管理风险管理风险风险远离远离改善改善融合融合20第一阶段：危机的预防第一阶段：危机的预防n风险管理的关键风险管理的关键n达成一致的危机管理意识n富有远见，有所侧重n资源投入n安全性测试21第二阶段：危机管理的准备第二阶段：危机管理的准备n危机准备危机准备建立管理团队建立管理团队制定应急计划制定应急计划确定沟通程序和管道确定沟通程序和管道演练演练改善改善建立重要关系建立重要关系22

7、第二阶段：危机管理的准备第二阶段：危机管理的准备n建立危机管理团队建立危机管理团队n容纳不同的风格n职位相对较高n具备合适的领导才能n了解组织及其环境23三株为何枯萎三株为何枯萎-由三株官司看由三株官司看品牌的危机管理品牌的危机管理三株公司三株公司是一个靠30万元起家的民营企业，主产品为掌门人吴炳新创造的三株口服液。建成了仅次于中国邮政网络的三株营销网络，创造出中国保健品发展史上的“三株神话”-销售额（亿元）1.25238070050100199419951996199724三株的危机过程三株的危机过程n1996年6月，三株消费者死亡n1996年9月，三株消费者起诉n1998年3月，一审判决：

8、三株败诉。n1998年4月，月销售额从2亿元下降至几百万元，15万营销大军，削减为不足2万。n1999年3月，三株终审胜诉25三株危机的反省三株危机的反省n三株是否有预先策划好的治理方案？n当三株卷入人命案时，能否找到更为有效的策应措施？n在长达近3年的危机中，三株把什么放在首位？26三株危机中反映出的管理症状三株危机中反映出的管理症状n心理素质较差心理素质较差n组织机构乏力组织机构乏力n反应迟钝反应迟钝n不能赢得公众信任不能赢得公众信任n缺乏有效沟通缺乏有效沟通27第三阶段：危机的确认第三阶段：危机的确认n考虑技术n公众感觉n多方印证公众感觉往往成公众感觉往往成为危机的根源为危机的根源28第

9、四阶段：危机的解决第四阶段：危机的解决n必须作出艰难的决定n必须保持冷静和理智n树立明确的理念29第四阶段：危机的解决第四阶段：危机的解决n以最快的速度开始行动n面对危机做最坏的考虑n以最快的速度设立危机控制中心n了解和把握公众抱怨n设立专门的新闻发布机构和发言人30第四阶段：危机的解决第四阶段：危机的解决n及时向组织相关人员通报信息n立刻说出事实的真相n邀请公正、权威性机构来帮助解决危机n时刻准备应付意外情况31三菱帕杰罗的危机三菱帕杰罗的危机n三菱帕杰罗V31、V33越野车是日本主要为出口中国而设计的车型。目前国内正在使用的三菱V31、V33车共有7.2万辆。n宁夏云南地区发生三起越野车制

10、动突然失效的事态，出入境检验检疫部门指出系设计不当。 n检验检疫部门要求日方尽快采取措施解决问题。而三菱公司竟提出是由于中国路况不好造成的。 32三菱帕杰罗的危机三菱帕杰罗的危机n反驳：越野车就是为路况不好设计的n三菱又提出，他们只为正常贸易渠道进口中国的越野车更换制动油管，其他车不管。 n中方重申：若不采取措施，三菱公司负完全责任n三菱北京一个低级办事处终于同意为中国境内所有三菱越野车免费检修更换制动油管33三菱帕杰罗的危机三菱帕杰罗的危机n国家出入境检验检疫局紧急公告：三菱越野车存在严重安全质量隐患，决定自即日起吊销安全质量许可证书并禁止其进口。n三菱会社总部宣布，立即召回检修出口中国三菱

11、越野车n央视报道，三菱特约维修站开始制动油管更换，但更换条件苛刻。34三菱帕杰罗的危机三菱帕杰罗的危机n中消协：对于因三菱汽车质量问题引发的误工、误时等问题的赔偿，三菱公司依然没有作出明确答复。 n三菱公司最大问题：对责任非常暖味，企业内部形成一种不良风气，对外部的意见和呼声麻木不仁，漠视消费者，而只注重企业内部小团体的利益。n结果：失去中国市场，企业一落千仗35第五阶段：危机的恢复第五阶段：危机的恢复n恢复组织的正常工作n总结经验教训n人员的心理恢复36八、危机处理六原则八、危机处理六原则快捷快捷原则原则主动主动全员全员统一统一诚意诚意真实真实37九、危机中的沟通九、危机中的沟通n坦诚事实真

12、相n率先对问题做出反应n与公众分享危机的感觉n建立可靠信息的来源38危机中的沟通危机中的沟通n关注事态的变化n及时反馈外界信息n建立可信赖的组织形象39十、危机领导人的特质十、危机领导人的特质n有领导他人的意愿n情绪稳定n能够抵制得住压力n果断n控制危险发生n自信n谨慎持重40十一、危机中的媒体管理十一、危机中的媒体管理n控制媒体活动范围n顾及各方利益n坦率、诚实的谈论事实n避免官首直接同媒体交往n与媒体保持联系n不要与媒体发生冲突41十二、危机中的形象管理十二、危机中的形象管理n与危机前的态度和行为保持一致n反映组织的真实态度和行为n注意处理外部焦点n危机过后保持当前的态度42十三、危机处理

13、技巧43处理技巧处理技巧1：大事化小：大事化小n在危机的早期，对危机的定性和范围控在危机的早期，对危机的定性和范围控制非常重要。制非常重要。n很多事情可大可小，一旦扩散，控制和很多事情可大可小，一旦扩散，控制和收拾的难度非常大。比如说中国常说的收拾的难度非常大。比如说中国常说的公了公了/私了，就是一个可以考虑的选择模私了，就是一个可以考虑的选择模式。式。44处理技巧处理技巧2：分化：分化n对方也不一定是铁板一块，要巧妙利用对方也不一定是铁板一块，要巧妙利用其内部的矛盾和分歧。分化对手，有利其内部的矛盾和分歧。分化对手，有利于低成本低烈度解决危机。于低成本低烈度解决危机。n团结大多数，孤立少数团

14、结大多数，孤立少数45处理技巧处理技巧3：主要矛盾：主要矛盾n各方的利益和出发点不完全一致。一定各方的利益和出发点不完全一致。一定要集中精力解决主要矛盾。要集中精力解决主要矛盾。n在案例中，政府、总公司、工厂、工人在案例中，政府、总公司、工厂、工人的利益和目标都不一致。但是主要矛盾的利益和目标都不一致。但是主要矛盾在于资方和劳方的冲突。解决这个问题在于资方和劳方的冲突。解决这个问题后，才能解决内部的分歧和冲突，否则，后，才能解决内部的分歧和冲突，否则，有可能激化矛盾。有可能激化矛盾。46处理技巧处理技巧4：善用第三方力量：善用第三方力量n在在讨价还价阶段，中间人的作用非常重讨价还价阶段，中间人

15、的作用非常重要。可以打消不切实际的期望，可以协要。可以打消不切实际的期望，可以协调双方的立场，防止谈判破裂。调双方的立场，防止谈判破裂。n第三方必须是双方可以接受，中立、公第三方必须是双方可以接受，中立、公正、没有直接利益。正、没有直接利益。47处理技巧处理技巧5：借机变革：借机变革n危机之所以说是机会的原因就是在这种危机之所以说是机会的原因就是在这种情况下，可以趁机作一些大幅度的变革。情况下，可以趁机作一些大幅度的变革。n利用危机的压力和大家都想尽快恢复正利用危机的压力和大家都想尽快恢复正常的心态，完成一些平时阻力很大的变常的心态，完成一些平时阻力很大的变革。但是要注意把握时机和分寸。革。但是要注意把握时机和分寸。n例如：分权和集权；调整领导班子；改例如：分权和集权；调整领导班子；改革管理制度；加强控制等革管理制度；加强控制等48谢谢！49