【新版】《零缺陷管理》PPT课件.ppt

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1、1零缺陷管理零缺陷管理适合对象：中、高层干部适合对象：中、高层干部2零缺陷管理零缺陷管理 课程大纲课程大纲 一一 天天 内内 容容09:0009:00- -16:0016:00开场白：开场白：SARS管理与零缺陷管理管理与零缺陷管理一、企业为什么推行零缺陷管理？一、企业为什么推行零缺陷管理？为什么发生突发事故？为什么发生突发事故？ 临时抱佛脚的根源是什么？临时抱佛脚的根源是什么？ 企业存在的企业存在的LOSS面面观面面观 LOSS的发生原理的发生原理二、零缺陷品质管理的概要二、零缺陷品质管理的概要顾客与零缺陷顾客与零缺陷标准化与零缺陷管理标准化与零缺陷管理三、零缺陷管理的方法论三、零缺陷管理的

2、方法论1.挑战挑战ZD的基本策略的基本策略 全员生产管理的全员生产管理的TPM方法方法2.消灭缺陷的基本手段消灭缺陷的基本手段 全员清扫点检方法全员清扫点检方法3.挑战挑战ZD的最高境界的最高境界 全员参与的全员参与的6活动活动4.实现实现ZD的基本组织的基本组织 全员小组化改造方法全员小组化改造方法四、零缺陷管理的要点四、零缺陷管理的要点3一、为什么推行零缺陷管理一、为什么推行零缺陷管理 4SOSSOS！SOSSOS！。！。5海上遇难海上遇难SOSSOS！SOSSOS！现场已被问题包围现场已被问题包围 现场瞬间停止或品质不良很多，突发故障也不停地发生。担当者为此而奔波，而小组各成员为此经常碰

3、头、反复分析并找出对策 好不容易获得改善成功时，旁边的LINE又发生类似的问题，旁边LINE的担当者为此事而奔波并加班。为什么反复处理了问题而付出的努力却不能把故障根除呢？难道故障“0”，不良“0”真的实现不了吗？ 紧急关头你会怎么办？紧急关头你会怎么办？6生产、品质管理的变革生产、品质管理的变革INPUTINPUTOUTPUTOUTPUTPROCESSPROCESSINPUTINPUTOUTPUTOUTPUTPROCESSPROCESS以前以前以后以后7 假设就象如今一样自动化发达，对设备进行正确的运转，操作，维持，管理，并假设一向能发挥正常的技能水平的话，机器就不会产生错误或误差，不良也就

4、必然能够达到“0”化。 但是，现实中有很多工厂里天天发生着很多的故障或不良。如果留意的话，这些现象画起来就象某个有意义的统计概率分布图一样。仔细分析各要因的关系的话，导致现象的要因，即设备的正确维持、管理没有做到位。 在自动化的工厂里，从工程里输出的产品的品质，按现在统计性的考察几乎没有什么意义。与其在不良的现象方面下功夫，到不如对设备方面的因素进行逻辑、工学的研究，直到找出产生不良的要因，这比其它更加重要。 生产、品质管理的变革生产、品质管理的变革8“0”“0”化思想：故障化思想：故障“0”0”、不良、不良“0”0”能够解决一能够解决一切。切。 所有企业是根据竞争原理生存着。站在变革时代前沿

5、的我们，有必要从留恋自己过去的实绩或和他企业竞争的意识留恋自己过去的实绩或和他企业竞争的意识之中脱离出来之中脱离出来。 我们不是生活在根据比较的相对数的世界里，而是挑战挑战于把所有于把所有Loss“0”化的绝对数值的新世界里化的绝对数值的新世界里。在制造现场里就是向灾害“0”化，不良“0”化，故障“0”化挑战。如果达不到这些就无法实现JIT，FA，6等等。“0”化并不是一种可能性，而是一种必要性。这就是“0”化思想。 如果一直把工程和设备彻底而又正确的操作并维持管理的话，故障会达到“0”化；故障达到“0”化的话，不良就会达“0”化；故障达到“0”化、不良达到“0”化的话，灾害也会达到“0”化；

6、灾害达到“0”化、故障达到“0”化、不良达到“0”化的话，浪费也就“0”化，生产性自然会向上。9人们常常认为,可信度达到95%或99%就充分满足要求，但对充分程度，列举下列99%代表的实际情况（统计事实）零缺陷管理的必要性零缺陷管理的必要性现在您还要准备去机场或者想吃药吗？现在您还要准备去机场或者想吃药吗？要进行手术，要进行手术，99%能够充分满足吗？能够充分满足吗？ 讨论：管理到讨论：管理到99%是否合理？是否合理？10企业存在的企业存在的LOSSLOSS面面观面面观 11所有的所有的MissMiss都会给现场带来影响都会给现场带来影响 制造部门是使用现有的设备来完成现有的物品（现物）。为了

7、不给生产带来影响保全部门就把制造部门使用着的设备维持管理起来,当然有些部门提供不确切的情报影响直接部门生产，时常导致现场混乱不堪。 营业部门的营业部门的Miss生产管理部门的生产管理部门的Miss 采购买部门的采购买部门的Miss 物流部门的物流部门的Miss 产品设计部门的产品设计部门的Miss 生产技术部门的生产技术部门的Miss 保全部门的保全部门的Miss 12 比起管理部门，制造部门的操作者或保全人员自己发生Miss的更多。 LOSS可分：可分： LOSS与与 LOSS 设备的故障、准备交换、瞬间停止、速度低下等时间的损失和产品的不良、利用率数值等的物量的损失统称为Loss。这样的L

8、oss分两种，一种是从故障或不合理开始导致设备工具的机能停止，而不能生产（也称机能停止型故障）的Loss，另一种是虽然没有停止但是因设备、器工具的技能机能低下而无法发挥本来的性能（也称机能低下型故障）而发生的Loss。其中品质上的Loss是指出现不能满足规定的品质的不合格品，需要进行修理，要不进行废弃处理而发生的Loss。这种时间和物量双重损失是损失中最大的Loss。 现场充满着哪些现场充满着哪些LossLoss？13 从人的认识方面可以把Loss分成2类。一类是大家都认识的Loss。这些谁都知道是Loss，这种体现在表面的Loss叫做现在现在Loss。另一类，在技术上是知道有Loss，但不关

9、心，没有问题意识，把Loss不当作Loss的情况存在。如此被隐藏的Loss，不被认为是Loss的Loss叫做潜在潜在Loss。 因产品卡住而导致设备的停止或空转，感应器发现异常或错误动作而设备自动停止。操作者明知这样还坚持作业，或者复位后重新开始操作，也觉得没什么，根本就想不到频繁发生的瞬间停止导致的微小的Loss要是以工厂全体来合计就是个巨大的Loss。 大部分的人刚刚入社分配到工厂时就一直在很多Loss的包围中工作着。开始的时候是因为经验的不足，而经过很长的岁月成为了能手之后就会因受到习惯的影响而感觉不到有Loss。这不仅在制造部，在每个部门都经常出现。 144M 4M 6 6大大浪费浪费

10、 = 24= 24大大LOSSLOSS4M6大浪费Machine( Loss)Material( loss)Man( loss)Method( loss)计划保全浪费生产调整浪费设备故障浪费准备调整浪费速度低下浪费空转暂停浪费不良修理浪费再加工浪费降级浪费废品浪费能源浪费库存浪费未充分用人浪费人员过多浪费管理者浪费能力未开发浪费技能的浪费附加工时浪费生产计划浪费工程管理浪费品质管理浪费设计浪费成本浪费其他管理浪费怎样把握怎样把握LOSSLOSS15(13) 測定調整Loss价值运转时间纯工作工时有效工时负荷工时负荷时间运转时间纯运转时间投入工时投入时间(日历)计划停止(8) SD Loss (

11、1) 故障Loss (2) 准备调整Loss(3) 更换品种Loss(4) 初期效率Loss 其他停止Loss(5)空转瞬间停止Loss (6) 速度低下Loss计划停止性能Loss不良Loss价值工时(生产量,工时)(9) 管理Loss(10) 動作Loss有效ENERGY品重量良品数量投入ENERGY材料投入(数量、重量)(7) 不良修理Loss 不良Loss初期效率LossCUT Loss收缩Loss添加Loss(14) 效率Loss(12) 物流Loss(11) 編制Loss(15) Energy Loss(16)模具/器工具Loss单位成本的效率化阻碍单位成本效率化的阻碍单位成本效率

12、化的3 3大大LOSSLOSS每人(工时)的良品生产数每小时的良品生产数等待指示的Loss等待材料Loss设备停止Loss设备性能Loss方法顺序Loss技能/士气Loss编制Loss自动化转换Loss初期效率Loss超负荷Loss散热Loss阻阻碍碍人人的的效效率率化化的的5 5大大L LO OS SS S工时经过时间阻阻碍碍设设备备效效率率的的8 8大大L LO OS SS S清扫检查等待指示等待材料等待工作等待确认品质(调整测定)作业Loss工时編制Loss工时差错Loss工时停止Loss经营生产经营生产1616大大LOSSLOSS16q 综合生产效率综合生产效率 = = 人的效率人的效

13、率 设备综合效率设备综合效率 材料效率材料效率 EnergyEnergy效率效率q 人的效率人的效率 = = 运转效率运转效率 编制效率编制效率 价值效率价值效率 运转效率 = (纯工作工时/ 负荷工时) 100 编制效率 = (有效工时 / 纯工作工时) 100 价值效率 = (价值工时 / 有效工时) 100q 设备综合效率设备综合效率 = = 时间运转率时间运转率 性能运转率性能运转率 良品率良品率 时间运转率 = (负荷时间 - 停止时间) / 负荷时间 100 性能运转率 = (理论 Cycle time 加工数量 ) / 运转时间 100 良品率 = (加工数量-不良数量 ) /

14、加工数量 100q 材料效率材料效率 = ( = ( 良品数良品数( (数量、重量数量、重量)/()/(投入材料投入材料( (数量、重量数量、重量) ) ) ) 100 100q EnergyEnergy效率效率 = = ( (有效有效EnergyEnergy / /投入投入EnergyEnergy) ) 100 100综合生产效率的计算公式综合生产效率的计算公式178 8大浪费和生产综合效率的关系大浪费和生产综合效率的关系生 产 综 合 效 率的 计 算良品率 = 100 (例) 良品率 = 100=98%生产综合效率 = 时间运转率性能运转率良品率0.854 0.488 0.98 100

15、= 40.84 ( % )工 厂 故 障 准备、交换、调整 速 度 低 下 空 转、 暂 停 修 理再 加 工 废 弃 计 划 保 全 生 产 调 整8 大 浪 费日 历 时 间 (年 月 日) (A )负 荷 时 间 ( B )管理浪费运转时间 ( C )停止浪费纯 粹(D)运转时间性能浪费价 值(E)运转时间不良浪费时间运转率= 100(例) 时间运转率 = 100=85.4%日.历 时间-日.历 时间480分70分480分性能运转率= 100 (例)性能运转率= 100=48.8%标准 Index 加工数量运转时间0.5分/个 400个400分加工数量 - 数量400个 - 8个400个

16、18生产综合效率的计算方法生产综合效率的计算方法A: 旧的作业 = 60分8小时 = 480分B: 旧的计划休息时间( 生产计划上的休息时间,为计划保全的休息时间,其他 的管理上的休息时间 ) = 20分C: 旧的负荷时间 = AB = 460分D: 旧的停止浪费时间(故障20分,准备作业20分,调整10分) = 50分E: 旧的运转时间 = A(BD)=410分G: 旧的加工数量 = 400个H: 良品率 98%I: 理论 (或标准 ) INDEX = 0.5分/个J: 实际 INDEX = 0.8分/个F: 实际加工时间 = JG=0.8400T: 时间运转率 E/A100 = 410/4

17、80100 = 85.4%M: 速度运转率 I/J100 = 0.5/0.8100 = 62.5%N: 微波运转率 F/E100 = (0.8400)/410100 = 78.1%L: 性能运转率 = MN100=0.6250.781100 = 48.8% 生产综合效率 = TLH100 = 0.8540.4880.98100 = 40.84%19急性浪费和慢性浪费急性浪费和慢性浪费 浪费浪费时 间极限值极限值 浪费浪费. 为降低原来的 水平而作的复 原性的对策 . 为降到极限 状态而作的 革新性对策浪费率020极限值极限值综合效率95%80%0时间一般企业和优秀企业的出发点一般企业和优秀企业

18、的出发点21缺陷的组合缺陷的组合 LOSS浪费的原因结构浪费的原因结构缺陷缺陷缺陷缺陷缺陷缺陷缺陷原因分析( 原因原因 )抓住原因, 分析原因的事情较困难( 原因原因 )( 原因的构成原因的构成 )发生发生 LossLoss的原因的原因 22大缺陷中缺陷微缺陷缺陷根据对结果影响的分类缺陷根据对结果影响的分类23缺陷是不断生长的缺陷是不断生长的微 缺 陷无视 . 放置成 长集 积相 乘 作 用=程度上似有非有,对结果影响极微的缺陷= 法则= 诱发其他原因 与其他原因复合 与其他原因产生 连锁反应慢性浪费12 93 0 0微缺陷24 设备的缺陷是从微缺陷成长为大缺陷的。换句话说，设备经常从机能低下

19、型故障发展为机能停止型故障的。其寿命则慢慢缩短，最后变成无法使用。这里指的设备这里指的设备有形固定资产的统称。有形固定资产的统称。设备故障的原因设备故障的原因25 事实上，故障是因构成设备的部品的劣化而发生的。劣化劣化可分为自然劣化和强制劣化。可分为自然劣化和强制劣化。 即使对设备进行了正确的设计、制作、运转、维持、管理，经过时间的流逝，也会由于构成部品固有的劣化特性而产生劣化，这叫做自然劣化，这时的寿命叫做固有寿命。 另外，由于人的某种行为更快地强制性地对设备引起劣化的情况也存在，这种劣化叫做强制劣化。 也有某种特定部品有超负荷的设计。清扫、加油、紧固做的不正确。虽然做了一点但是因为知识的欠

20、缺，效果反而更差。这种因人没有遵守使用条件而产生的劣化叫做强制劣化。毫无毫无疑问，在工厂里发生故障的大部分都是强制劣化的缘故。疑问，在工厂里发生故障的大部分都是强制劣化的缘故。 因此故障的根本原因是人造成的。设备故障的原因设备故障的原因26设备零缺陷管理的设备零缺陷管理的3步曲步曲原 因设 计 不 良操 作 不 良施 工 不 良运 转 不 良操 作 不 良点 检 不 良设 备 寿 命修 理 不 良诊 断 不 良对 策制造不发生故障的设备彻底验收试运转设备正确的运转操作正确的机器检查延长机器寿命提高保全信赖性故障率垂直稼动 曲线曲线0目标偶发故障偶发故障年数劣化故障劣化故障初期故障初期故障活 动

21、M P 活 动自主管理活动预防保全活动改良保全活动预知保全活动责 任计 划 部 门设 计 部 门工 事 部 门运 转 部 门保 全 部 门综合的PMTPM27二、零缺陷品质管理的概要二、零缺陷品质管理的概要 28内 部 顾 客我中 间 顾 客最 终 顾 客OutputOutputOutputInput我的顾客是谁？我的顾客是谁？29继续购买固定顾客好的形象增加新顾客增加销售不购买失去顾客坏的形象失去潜在顾客减少销售顾客满足的重要性顾客满足的重要性 30为满足顾客，首先要知道顾客期望的东西。全体讨论：把自己当作消费者（最终顾客），在下面记下购买商品时最重要的考虑内容。GB定义：一组固有特性满足要

22、求的程度。顾客期望什么？顾客期望什么？31随着最近顾客意识水准的提高，以前世界性的以生产者为中心的品质以生产者为中心的品质管理管理正在向以顾客为中心的品质管理以顾客为中心的品质管理 转变。所以在市场上长期保持优势的秘诀，可认为是提供满足顾客期待的品质。因为最终选择产品的是顾客，我们回应顾客这些要求：最终提供顾客满足/顾客感动的品质。顾客评价我们品质的标准（顾客评价我们品质的标准（QCDTRSQCDTRS）Q Q（QualityQuality）：为防止顾客使用符合性（特性、外观、信赖性）不出现问题，提供优质产品。C C（CostCost）：顾客满意价格和支付条件（顾客接收产品后支付期间以及支付方

23、式。D D（deliverydelivery）：指顾客提出变更交货期时对变更要求的随机应变能力（Flexibility）以及定货到交货期间（Lead time）对应力。T T（TechnologyTechnology）：为确保竞争优势，确保先进设计技术和制造技术。R R（ResponseResponse）：帮助顾客的思想和提供迅速的服务。S S（ServiceService）：是以得到顾客信赖为前题，为确保达成目标所必要收益的活动。奶奶的饭顾客期望的品质顾客期望的品质32GB/T19000-ISO9000：2000版标准：品质管理在品质方面指挥和控制组织协调的活动。包括：制定品质方针、品质目标

24、、品质策划、品质控制、品质保证和品质改进。全面品质管理TQM（Total Quality Management）是指以品质为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关受益而达到长期成功的一种管理途径。1961年美国通用电气A.V.Feigenbaum首先提出。 品质管理的概念品质管理的概念33我的品质管理水平我的品质管理水平想一想我的品质管理水平程度。l作业前标准确认了没有？l知不知道需要管理的项目？l变更事项知道吗？lLOT没有混淆记录正确？l作业的制品是不是完备？l作业尽心了没有？l事后工序（顾客）有没有不满？l按标准、正确遵守了吗？ 品

25、质管理的发展过程品质管理的发展过程工业时代前，操作者的品质管理。工业化时代， 品质检验(Quality Check)阶段20世纪初。 统计品质控制(Statistical Quality Control)阶段1924 全面品质管理(Total Quality Control)1960中国197834品质制造人员品质制造人员4 4习惯习惯l现场实践-爱惜自己的工作-要有积极的思想-先实践小的l与自己斗争-改变命运-坚持学习-确定更高的目标l组成工作组-关心同事-消除部门间隔核-遵守基本和标准l用品质答谢顾客-实现顾客满足-用品质挑战世界第一35NO检查项目教育前教育后1在公司内外，受到或有可能受

26、到公司产品或服务影响的人叫“顾客”。 2现在，从消费者为主“消费者市场”正转变成生产者为主“生产者市场”。 3顾客向我们的期望品质水平是5SIGMA。 4进行事前品质管理，总的品质费用增多。 5在品质经营当中社员的作用是制定品质方针和品质目标。 6我们通过技术性，科学的方法，不能预防不理解的现象。 7确保制造的最终阶段没有不良品，则不良品不能传到顾客手里。 下列内容是为了解大家对品质的认识。对则O，错则X 。 品质自我诊断的检查表品质自我诊断的检查表 36品品 质质 控控 制制 和和 品品 质质 改改 善善时时 间间极限值极限值. 为降低原来的为降低原来的 水平而作的复水平而作的复 原性的对策

27、原性的对策 . 为降到极限为降到极限 状态而作的状态而作的 革新性对策革新性对策不不良良率率品质改品质改善过程善过程37品质改善品质改善 查找隐藏的金矿查找隐藏的金矿 制造中的散布产生一个制造中的散布产生一个“隐藏的工厂隐藏的工厂” 增加成本增加成本 - 损失生产量损失生产量 工程中每个缺陷都必须被发现，修理和返回。每个缺陷都花费时间金钱工程中每个缺陷都必须被发现，修理和返回。每个缺陷都花费时间金钱 。 检查或检验后的良品率检查或检验后的良品率不合格不合格合格合格时间，成本，人员时间，成本，人员 品质改善的意义确保最高的投资收益率；减少不良； 提高竞争力。38原因结果结果原因品质：工程的结果品

28、质：工程的结果( (即结果和原因关系即结果和原因关系) )。工程：由工程：由4M4M构成的原因的集合。构成的原因的集合。人（人（Man) 设备设备(Machine)材料材料(Material) 方法方法(Method) 品质品质 与与 工程工程 的关系的关系 39问题是？问题是？ 目标目标水水 平平 现状现状 现状：现状：现在的模样 未预料到的结果 现在怎么样 目标：目标：所希望的状况 期待的结果 怎样才好 （应可以测定） 没有目标就没有问题！问题与问题意识问题与问题意识问题是怎么来的？问题是怎么来的？40问题和问题意识的练习问题和问题意识的练习 问题的概念？想一想业务上遇到的问题。l我的问题

29、：l我们的问题：例）不良率目标值2%，实际值为8%则，6%的不良率差值是出现的问题把问题，不能看成问题也属于一种问题-问题到处都有，没有问题说明没有真正掌握目标或是现象。-明确了期望形象就等于明确目标和现象。41问题与问题点的分析练习问题与问题点的分析练习 问题点在问题原因当中。例）下雨的星期天晚上10点钟，在弯曲路面上驾驶车辆的司机A忽视施工状况和标牌，开快车出了事故。l当时的问题是？l问题点是？l原因是？ 问题点可能很多,在原因当中区分能够改善和不能够改善因素，请把“能够改善的因素”在下面列出来。42在品质管理方面问题的种类：在品质管理方面问题的种类：2 2种种 防止再次发生型问题防止再次

30、发生型问题 已发生，防止再次发生的问题。 （ 问题）问题） 工程 检验 追查原因例：顾客投诉不良 在制造方面惯性地发生的不良 在检验当中发生的不良 事先抑制型问题事先抑制型问题 预测到会发生，所以需要事先抑制的问题。（ 问题）问题） 准备 工程 探索例：换机型时的课题 在试验时发生的不良 在不同气候下使用的产品品质管理问题如何分类？品质管理问题如何分类？ 43第一：第一：对解决问题排出计划（P）根据5W1H第二：第二：根据计划实施（D）第三：第三：在期限内对计划中的目标和实施结果进行比较（C）第四：第四：预测会有满意结果继续进行（A） 不能预测时进行轨道修正解决问题思考方法：解决问题思考方法：

31、按照按照 P D C AP D C A管理循环来做。管理循环来做。44措施措施（A） 确认确认（C） 计划计划（P）实行实行（D）措施措施（A） 确认确认（C） 计划计划（P）实行实行（D）品质控制品质控制品品 质质 控控 制制 和和 品品 质质 改改 善善措施措施（A） 确认确认（C） 计划计划（P）实行实行（D）品质控制品质控制45最佳状态的思考方法最佳状态的思考方法绝对必要的有就更好的追求最佳状态在设备保全时在重点改善时必要条件发现缺陷的联想法充分条件最佳状态不经常以比原有的更多就更佳的眼睛接近,缺陷是不会被发现的特别需要追求最佳状态的联想法人们都很重视人们往往忽视46故障零化的原则故障

32、零化的原则 把 潜 在 的 缺 点 显 露 出 来 ，可 以 防患于未然! !潜在缺陷潜在缺陷“故障”是冰山的一角 -污垢,污染,原料附着 -磨损,震动,松弛,裸露 -腐蚀,变形,痕迹,滑伤 -发热,波动,异常音等故障潜在缺陷又可分哪潜在缺陷又可分哪2类？类？47故障零化的五条对策故障零化的五条对策基本条件准 备使用条件遵 守劣化复原设计上弱点 改 善技能向上运 转 部 门保 全 部 门（自主管理）（专业保全）48不良不良0 0化的对策化的对策MP设计初期流动管理设计不出故障不出 不良的设备 垂直运转设计制造容易的产品培养驾驭设备制品作业的人提高 改善力LOSS现在化复原追求理想状态排除微缺陷

33、调整的调节化技能解释提高原因分析力理性思考的习惯PM 分析QC 手法IE 技法自主保全7STEP发现劣化的活动测定劣化的活动劣化复原的活动防止劣化的活动故障/不良的预防,预知和事前对策设备诊断技术状态监视保全定期点检整备不良不良 0化化 的实现与的实现与 维持维持 (技术方面的课题) (管理方面的课题)49挑战不良挑战不良0 0化的事例化的事例以下是N电机不良0化实现的某公司的事例 连续连续6 6个月不良为个月不良为0 0（S工厂N电机的情况） 进行的活动内容： 1.设定100%良品生产目标 成为车间全员的主题 2.按目标展开100%良品生产 车间全体协议 （要求事项） （违反） 产品要求规格

34、 发生不良发生不良规定事项和实施项目按规定作业分析不良原因制订作业单遵守规则全体约定事项协议事项50零缺陷品质管理的基本思考方式零缺陷品质管理的基本思考方式 4M ?4M ?4M ?4M- M an()- M achine ()- M aterial ()- M ethod() 100 % 生产量良品良品不良品不良品大部分是良品验证良品条件的再现性理想生产能够实现？维持4M条件的改善与结构是什么？4M条件与品质不良的现象的关系怎样？构筑明确的良品条件与再现性验证系统构筑明确的良品条件与再现性验证系统实现100%良品的理想生产51制造现场生产的产品大部分是良品，如果大部分是不良的话，经营就无法进

35、行。所谓不良品？不良品？所以如果大部分占有的良品的制造条件一个不剩的找到，并且良品条件的完全再现性的验证管理系统能构筑的话，就一定能够实现100%的良品生产。本活动展开最重要的是必须树立“不良不良0 0化并非绝对不可化并非绝对不可能！而是一定能达成！能！而是一定能达成！”的信念，坚定有韧性地探索良品条件。零缺陷品质管理的基本思考方式零缺陷品质管理的基本思考方式521. 2. 改善不能仅靠技术员，应以现场全员为中心来组织开展。改善不能仅靠技术员，应以现场全员为中心来组织开展。3. 4. 先明确原理原则，后找出良品生产条件。先明确原理原则，后找出良品生产条件。5. 设备基本条件和加工条件的整备是基

36、本活动。设备基本条件和加工条件的整备是基本活动。6. 品质改善的基本方法是复原，应首先改善减少大的不良。品质改善的基本方法是复原，应首先改善减少大的不良。7. 要重视并优先推行长期行之有效的经验、方法。要重视并优先推行长期行之有效的经验、方法。8. 任何分析方法都不是万能的，不到万不得已就不要用。任何分析方法都不是万能的，不到万不得已就不要用。9. 为避免人员过失，要为避免人员过失，要建立人员最少化的建立人员最少化的 10. 瞬间不良瞬间不良0化是谁都可以实现的，化是谁都可以实现的，要构筑长期维持不良要构筑长期维持不良0管管理的再现性保证系统理的再现性保证系统 。零缺陷品质管理的处方零缺陷品质

37、管理的处方53活动活动MaintenanceZDZD活动活动一般活动新维持新维持新维持新维持复原复原 ZD ZD革新活动的特色革新活动的特色EffectTime“维持维持”Gap“维持维持”差距差距“维持维持”ImprovementStart 1Start 2Start 3创新创新54分四个阶段分四个阶段P、 D、C、A，八个步骤：，八个步骤：明确问题（选定课题）；明确问题（选定课题）；掌握现状（现象把握）；掌握现状（现象把握）；分析问题原因；分析问题原因；针对主要原因，采取解决的措施；针对主要原因，采取解决的措施；为什么要制定这个措施？为什么要制定这个措施？达到什么目标？达到什么目标？在何处

38、执行？在何处执行？由谁负责完成？由谁负责完成？什么时间完成？什么时间完成？怎样执行？怎样执行？执行，按措施计划的要求去做；执行，按措施计划的要求去做；确认效果，把执行结果与要求达到的目标进行对比；确认效果，把执行结果与要求达到的目标进行对比；事后管理及标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；事后管理及标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；今后计划，把没有解决或新出现问题转入下今后计划，把没有解决或新出现问题转入下PDCA循环中解决。循环中解决。通常，七种工具是指在品质管理中广泛应用的直方图、控制图、通常，七种工具是指在品质管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、散点图、分

39、层法和检查表等。因果图、排列图、散点图、分层法和检查表等。品质问题解决的步骤品质问题解决的步骤55 防止再发型解决问题法（防止再发型解决问题法（QC问题解决方法）问题解决方法）一阶段：选定项目二阶段：把握现象 三阶段：设定目标 四阶段：分析五阶段：树立对策六阶段：把握效果七阶段：标准化 事先抑制型解决问题法事先抑制型解决问题法 拿出理想的状况，与现状的差距会非常明确（提示理想状况的人是上层 领导）一阶段：选定对象二阶段：明确目的和目标三阶段：找出方案四阶段：检讨适合性五阶段：编制实施方案六阶段：编制实施计划并实施七阶段：标准化56解决问题经常依赖的工具解决问题经常依赖的工具营业、A/S开发、设

40、计制造现在的问题潜在的问题制造技术、设计营业、A/S品质管理领域品质管理领域与解决问题类型的关系与解决问题类型的关系2种问题3个领域57问题点分析主题选定树立活动计划现象把握目标设定原因分析树立对策实施对策效果把握标准化及事后管理反省及今后计划特性要因图检查表图表帕累托图度数分布图层别散点图QC基本手法管理图阶段技法范例：非常紧密,紧密,普通解决问题经常依赖的工具解决问题经常依赖的工具581.帕累托图 从许多问题点中找出重点问题。2.鱼骨图（因果图） 把所有原因找出来进行整理。方法方法作业者作业者设备设备593.图表：把具体数据可视化推移图推移图 目标目标饼状图饼状图柱状图柱状图条形图条形图落

41、后11%一般25%好43%很好19%其它2%落后一般好很好其它604.检查表：收集数据简单，并逐一检验。615.直方图：把握分布的状况或与规格对比。626.散点图：把握对称的 2组数据的关系。7. 控制图（管理图）：调查工程状态的安定与否。63可视化管理可视化管理（例）：书架傻瓜系统傻瓜系统（例）：石油 锅炉64参考参考SQC可视化事例可视化事例请稍等请稍等6566事例事例1 1，插座，插座/ /用电单位用电单位世界各地生产相同世界各地生产相同事例事例2 2，货币的基准，货币的基准100100元元10001000元的基准？元的基准？67事例事例3 3 汽车事故汽车事故682. 2. 什么是标准

42、化什么是标准化？n 制定标准并遵守的活动制定标准并遵守的活动 合理制定标准并活用的组织性行为合理制定标准并活用的组织性行为1. 1. 什么是标准什么是标准？n 设定的基准设定的基准 为人与人之间的方便、效率和安全的约定为人与人之间的方便、效率和安全的约定69 1. 1. 关于物品的成分关于物品的成分, ,特性特性, ,形态形态 ( (制品、原材的品名、规格标记制品、原材的品名、规格标记) ) 2. 2. 关于制造过程或实验方法关于制造过程或实验方法 3. 3. 关于交易和为产业活动必要的沟通关于交易和为产业活动必要的沟通701.品质稳定的确保品质稳定的确保 影响品质稳定的因素是偏差（散布）。偏

43、差（散布）的原因可在4M里查找。 通过正确的标准重复的4M变化 提高量产品质（提高同一作业重复能力） 2.技术积累的成果技术积累的成果 反映出成功和失败的技术/管理记录。坚持不懈地更新标准，积累（技术诀窍）Know How 3. 预防事故预防事故 通过对同一作业的重复，利用消除变化方法预防事故。 事前充分检讨，列出预料中失误因素，起到检查表的作用。 要求全部相关者，以事前熟知的方法预防事故。71技术追踪技术追踪 稳定的高效率稳定的高效率生产性向上生产性向上 标准化标准化零缺陷零缺陷（低成本）（低成本） 技术力向上技术力向上 标准遵守标准遵守 获得高利益获得高利益721.1.问题解决的结果必须做

44、标准问题解决的结果必须做标准. . - - DataData标准标准 - - 工序标准工序标准( (顺序，方法顺序，方法.).) - - 系统标准（相互间联系系统标准（相互间联系) ) 2.2.以以 为主，制作的内容要具体，客观为主，制作的内容要具体，客观. .3.3.标准制定改正时，必须通知关联部门，教育并遵守标准制定改正时，必须通知关联部门，教育并遵守. .4.4.自觉的点检活动来维持标准遵守和最佳标准状态自觉的点检活动来维持标准遵守和最佳标准状态. .5.5.问题发生时，必须将标准检讨结果反映到标准问题发生时，必须将标准检讨结果反映到标准. . 73 选定最佳方法 问题市场内部改善实施管

45、理新技术高技术-提高水准-散布减少 DO CHECKDO CHECK PLAN ACTION PLAN ACTION 74三、零缺陷管理的方法论三、零缺陷管理的方法论75.挑战挑战ZD的基本策略的基本策略 全员生产管理的全员生产管理的TPM方法方法 76TPMTPM VISION VISION以全体员工的工作热情和全员参与的以全体员工的工作热情和全员参与的TPMTPM活动来创出最佳的实活动来创出最佳的实践，通过体制改善确保企业竞争力，最终实现世界最佳公司。践，通过体制改善确保企业竞争力，最终实现世界最佳公司。 满足顾客满足顾客创出成果创出成果改革意识改革意识 消灭浪费消灭浪费培养人才培养人才T

46、PM : TPM : Total Productive ManagementTotal Productive ManagementBestBestPracticePracticeCOSTCOSTAnalysisAnalysisTFTTFT活动活动增大增大OUTPUTOUTPUTINPUTINPUT节减节减BEST BEST 最佳的最佳的Fixed AssetsFixed Assets固定资产固定资产EfficiencyEfficiency升值升值BEST BEST 最高的最高的YIELDYIELD产量产量BEST BEST 最好的最好的 ProductionProduction产品产品77qq

47、 严格要求品质严格要求品质qq 要求要求YieldYield的提高的提高 qq 顾客的多样要求顾客的多样要求qq 因设备故障而发生的不良因设备故障而发生的不良要求设备效率最大化要求设备效率最大化 qq维持、管理费用的合理化维持、管理费用的合理化 qq确保自身的技术力量确保自身的技术力量 qq提高制造提高制造Yield Yield qqqq 国际市场恶化国际市场恶化qq 产品产品CYCLECYCLE缩短缩短 qq 销售价格跌落销售价格跌落 外部环境外部环境内部竞争力不足内部竞争力不足 qq流动性资金不足流动性资金不足 qq 人才管理不足人才管理不足 qq 没有企业文化没有企业文化 qq技术力量不

48、足技术力量不足 qq内部环境内部环境品质角度品质角度COST COST 角度角度内部的角度内部的角度环境的角度环境的角度TPM:TPM:为实现最高的生产为实现最高的生产SYSTEM SYSTEM 追求免疫企业体质，依据全员参与追求免疫企业体质，依据全员参与小组活动达成小组活动达成LOSS “0”LOSS “0”Q QC CP PD DTPMTPM引进背景引进背景78海信苦炼TPM基本功TPM学习热潮学习热潮79TPMTPM(T Total P Productive M Maintenance)全公司的生产保全全公司的生产革新运动，全面创新管理（工具）T TotalotalP Productiv

49、eroductiveM MaintenanceaintenanceT Total otal P Productive roductive M Managementanagement全面生产经营全面生产经营T TP PM MT Total otal P Perfect erfect M Manufacturanufacturinging全面理想生产全面理想生产 T Total otal P Plant lant M Managementanagement全面工厂管理创新全面工厂管理创新TPMTPM理论的兴起理论的兴起80T P M T P M 概概 念念 Total Productive Mai

50、ntenance全员生产保全，也叫全面生产管理（全员生产保全，也叫全面生产管理（TPM是现场管理方法）是现场管理方法）最大限度提高生产效率为目标最大限度提高生产效率为目标以以“5S活动活动”为基础为基础从总经理到一线员工的全体成员为主体从总经理到一线员工的全体成员为主体以相互连接的小组活动形式以相互连接的小组活动形式以设备及物流为切入点进行思考以设备及物流为切入点进行思考创造整合有机的生产体系创造整合有机的生产体系 81第部分第I部分阶段 I 阶段 自主管理安全环境重点改善专业保全初期管理教育训练品质保全事务效率5 5 S S 活活 动动生产LOSS效率LOSS设备LOSS技术LOSS教育LO