管理课件1.pptx

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1、LOGO项目管理概述项目管理概述1 项目及项目管理项目及项目管理v1.1项目项目v1.2项目管理项目管理v视频：视频：08年北京奥运会年北京奥运会开幕式经典回顾开幕式经典回顾1.1 项目项目v 一、一、项目的定义项目的定义v项目项目是为了完成特定的目标，在一定资源约束是为了完成特定的目标，在一定资源约束下，有组织地开展一系列非重复性的活动。下，有组织地开展一系列非重复性的活动。v二、二、项目的特征项目的特征：v1、一次性与特殊性、一次性与特殊性v2、生命周期性、生命周期性v3、整体性、整体性v4、目标明确性与约束性、目标明确性与约束性v5、冲突性、冲突性1.1 项目项目v 三、三、项目主要相关

2、利益主体项目主要相关利益主体：项目当事人与干系人：项目当事人与干系人v 1、项目当事人：、项目当事人：项目直接、间接参与各方（通过合同、协议联系）v 2、项目干系人：、项目干系人：主要包括项目当事人和利益受该项目影响的个人或组织v 项目利益相关者项目利益相关者包括：包括：v 客户或委托人。每一个项目均有其特定的客户，亦叫委托人客户或委托人。每一个项目均有其特定的客户，亦叫委托人v 项目发起人。项目发起人是首先命令执行项目的人项目发起人。项目发起人是首先命令执行项目的人v 项目经理项目经理v 被委托人或承约商被委托人或承约商v 供应商供应商v 分包商等等分包商等等v 四、四、项目阶段与生命周期项

3、目阶段与生命周期v 1、不同的项目可按照内容和个数划分为不同的若干阶段。、不同的项目可按照内容和个数划分为不同的若干阶段。v 项目的每个阶段都以它的某种可交付成果的完成为标志：项目的每个阶段都以它的某种可交付成果的完成为标志：v A前阶段工作成果正确、完整，避免返工；前阶段工作成果正确、完整，避免返工；v B前阶段人员的离去不影响后阶段的工作。前阶段人员的离去不影响后阶段的工作。v 2、项目的生命周期分为：、项目的生命周期分为：v 启动、计划、实施、收尾启动、计划、实施、收尾4各阶段各阶段1.2 项目管理项目管理一、项目管理概述一、项目管理概述1、项目管理定义项目管理定义：通过项目各方干系人的

4、合作，把各种资源应用于项目，通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。度的满足。2、项目管理内涵项目管理内涵： A识别项目利益者对项目的要求与期望；识别项目利益者对项目的要求与期望； B项目管理的目的：是满足甚至超越相关利益者的要项目管理的目的：是满足甚至超越相关利益者的要求和期望；求和期望； C项目管理的根本手段是运用各种知识、技能、方法项目管理的根本手段是运用各种知识、技能、方法和工具开展各种各样的管理活动。和工具开展各种各样的管理活动。3、项目管理特征项目管理特征 A普遍性普遍性

5、B创新性创新性 C独特性独特性 D复杂性复杂性 E目的性目的性如图：西北师范大学如图：西北师范大学数字化校园一卡通数字化校园一卡通项目项目1. 2 项目管理项目管理二、二、项目管理知识体系项目管理知识体系1、“美国项目管理学会美国项目管理学会”的项目管理知识体系是从不同的的项目管理知识体系是从不同的管理技能和领域划分为管理技能和领域划分为9个方面：个方面：项目项目整体整体管理；项目管理；项目范围范围管理；管理；项目项目时间时间管理；项目管理；项目成本成本管理；管理；项目项目质量质量管理；项目管理；项目人力资源人力资源管理；管理；项目项目沟通沟通管理；项目管理；项目风险风险管理；管理；项目项目采

6、购采购管理管理如下图：如下图：1.2 项目管理项目管理项目管理框架项目管理框架项目干系项目干系人的需要人的需要和 期 望和 期 望 项目管理整合项目管理整合人力人力资源资源管理管理沟通沟通管理管理风险风险管理管理采购采购管理管理范围范围管理管理时间时间管理管理成本成本管理管理质量质量管理管理工具工具和技术和技术9 9大知识领域核心功能大知识领域核心功能辅助功能辅助功能项目项目成功成功整体整体管理管理v 2、欧洲欧洲“国国际项目管理协际项目管理协会会”的项目管的项目管理知识体系是理知识体系是按按生命周期生命周期划划分：分：v 概念概念阶段；阶段；v 开发开发阶段；阶段；v 实施实施阶段；阶段；v

7、 收尾收尾阶段阶段v 如图：装修项如图：装修项目设计图目设计图1.2 项目管理项目管理三、项目管理的发展过程三、项目管理的发展过程项目管理实践项目管理实践传统项目管理传统项目管理新项目管理新项目管理完成任务完成任务满足三重约束满足三重约束从目标上来讲从目标上来讲是让利益相关是让利益相关者满意者满意活动活动方法方法学科学科传统项目管理和现代管理的比较传统项目管理和现代管理的比较传统项目涉及领域传统项目涉及领域 现代项目涉及领域现代项目涉及领域以工程建设项目以工程建设项目等为主的等为主的狭窄应用领域狭窄应用领域工程建设项目、工程建设项目、信息系统集成项目、信息系统集成项目、科学研究项目科学研究项目

8、新产品开发项目新产品开发项目国防项目等国防项目等各种非日常运营的工作都各种非日常运营的工作都可采用现代项目管理可采用现代项目管理的方法去管理的方法去管理传统项目管理和现代管理的比较传统项目管理和现代管理的比较传统项目管理内容传统项目管理内容工期管理工期管理造价管理造价管理质量管理质量管理现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系整体管理整体管理 范围管理范围管理风险管理风险管理 成本管理成本管理时间管理时间管理 质量管理质量管理沟通管理沟通管理 采购管理采购管理人力资源管理人力资源管理1.2 项目管理项目管理v 三、项目管理的发展三、项目管理的发展v 1、传统项目管理阶段、传统项目管理阶段（20

9、世纪世纪80年代之前）年代之前）v 主要用于建筑、国防、航主要用于建筑、国防、航天等少数领域，通过美国天等少数领域，通过美国的阿波罗登月计划和曼哈的阿波罗登月计划和曼哈顿计划的成功风靡全球，顿计划的成功风靡全球，并逐渐形成两大项目管理并逐渐形成两大项目管理的研究体系。的研究体系。1.2 项目管理项目管理v2、现代项目管理阶段（、现代项目管理阶段（20世纪世纪80年代之后）年代之后）vA产品生命周期的压缩产品生命周期的压缩vB全球竞争全球竞争vC知识爆炸知识爆炸vD公司小型化公司小型化vE对客户的关注日益增加（顾客满意度得到一对客户的关注日益增加（顾客满意度得到一种溢价）种溢价）1.3外部环境对

10、项目管理的影响一、一、政治与经济环境政治与经济环境视频：墨西哥无限期搁置高视频：墨西哥无限期搁置高铁项目铁项目 二、二、文化和意识环境文化和意识环境三、三、国际化国际化四、四、社会、经济与环境的可社会、经济与环境的可持续性持续性视频：中国极力争取泰国高视频：中国极力争取泰国高铁项目有深意铁项目有深意五、五、规章和标准规章和标准1.2.2 PMI1.3 项目管理知识体系项目管理知识体系v 欧洲国家为主体的体系欧洲国家为主体的体系国际项目管理专业资质标准（国际项目管理专业资质标准（IPMA Competence Baseline，简称，简称ICB），由国际项目管理协会（），由国际项目管理协会（IP

11、MA）编制；编制；v 美国为主的体系美国为主的体系项目管理知识体系（项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge ，简称，简称PMBOK ） ，由美国项目管理协会（，由美国项目管理协会（PMI）编制；编制；v 英国为主的体系英国为主的体系受控环境下的项目管理（受控环境下的项目管理（Projects IN Controlled Environments 简称简称PRINCE），由英国政府商务部），由英国政府商务部（OGC）开发。）开发。v 中国项目管理知识体系纲要中国项目管理知识体系纲要（C-PMBOK）和）和国际项国际项目管理专业资质认证中国标准目

12、管理专业资质认证中国标准（C-NCB）。）。 1.3.1 国际项目管理专业资质标准国际项目管理专业资质标准ICB包括项目管理中知识和经验的包括项目管理中知识和经验的42个要素（个要素（28个核心要素个核心要素和和14个附加要素），个人素质的个附加要素），个人素质的8个方面和总体印象的个方面和总体印象的10个方面，并要求参与该体系的成员国必须建立适应个方面，并要求参与该体系的成员国必须建立适应本国项目管理背景的项目管理知识体系、按照本国项目管理背景的项目管理知识体系、按照ICB转转换规则建立本国的国际项目管理专业资质认证国家标换规则建立本国的国际项目管理专业资质认证国家标准准NCB。1.3.1

13、国际项目管理专业资质标准国际项目管理专业资质标准ICB2828个核心要素个核心要素：项目和项目管理、项目管理的实施、按项目进行管：项目和项目管理、项目管理的实施、按项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目阶段与生命周期、项目开理、系统方法与综合、项目背景、项目阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、项目收尾、项目结构、范围与内容、时间进度、资源、项目费用项目收尾、项目结构、范围与内容、时间进度、资源、项目费用与融资、技术状态与变化、项目风险、效果量度、项目控制、信与融资、技术状态与变化、项目风

14、险、效果量度、项目控制、信息、文档与报告、项目组织、团队工作、领导、沟通、冲突与危息、文档与报告、项目组织、团队工作、领导、沟通、冲突与危机、采购与合同、项目质量管理机、采购与合同、项目质量管理1414个附加要素个附加要素：. .项目信息管理、标准和规则、问题解决、谈判、会项目信息管理、标准和规则、问题解决、谈判、会议、长期组织、业务流程、人力资源开发、组织的学习、变化管议、长期组织、业务流程、人力资源开发、组织的学习、变化管理、行销产品管理、系统管理、安全健康与环境、法律方面、财理、行销产品管理、系统管理、安全健康与环境、法律方面、财务与会计务与会计 1.3.2 项目管理知识体系项目管理知识

15、体系PMBOKPMBOKv 所谓现代项目管理知识体系是指在现代项目管理中所所谓现代项目管理知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。工具等一系列内容的总称。v 现代项目管理知识体系是现代项目管理知识体系是PMI从从1984年开始研究，年开始研究，1996年推出并投入使用，年推出并投入使用，2000年新版修订，并以此为年新版修订，并以此为蓝本制订了蓝本制订了ISO10006标准的一整套现代项目管理的程标准的一整套现代项目管理的程序、技术、工具和方法。序、技术、工具和方法。v 包括动态的包括动态

16、的五大过程管理五大过程管理和静态的项目管理和静态的项目管理九大知识九大知识领域领域。1.3.2 美国项目管理知识体系美国项目管理知识体系PMBOKPMBOK五大过程管理五大过程管理v项目的启动过程项目的启动过程v项目的计划过程项目的计划过程v项目的实施过程项目的实施过程v项目的控制过程项目的控制过程v项目的收尾过程项目的收尾过程美国项目管理知识体系美国项目管理知识体系PMBOKPMBOK五大过程管理五大过程管理项目成本管理项目成本管理项目工期管理项目工期管理项目质量管理项目质量管理项目风险管理项目风险管理项目融资管理项目融资管理项目范围管理项目范围管理项项目目人人力力资资源源管管理理项目沟通管

17、理项目沟通管理项目采购管理项目采购管理图图1-1 项目管理知识与其他知识的关系项目管理知识与其他知识的关系 一般管理的一般管理的 知识与方法知识与方法 项目所属专项目所属专业领域管理业领域管理与技术知识与技术知识和方法和方法社会认可社会认可的项目管的项目管理知识与理知识与方法方法项目管理知识项目管理知识体系体系1.3.2 项目管理知识体系项目管理知识体系PMBOKPMBOK1.3.3 1.3.3 受控环境下的项目管理受控环境下的项目管理PRINCEPRINCE（英国）（英国）PRINCEPRINCE是是组织、管理和控制项目的一种行之有效的方法。虽然是是组织、管理和控制项目的一种行之有效的方法。

18、虽然开发开发PRINCEPRINCE的原意是用于的原意是用于ITIT项目，但实际运用中，许多非项目，但实际运用中，许多非ITIT项目项目也采纳了该标准。也采纳了该标准。PRINCE2PRINCE2（新改版）适合于所有类型项目，已（新改版）适合于所有类型项目，已成为了英国政府、公共部门、私有部门广泛接受的项目管理事实成为了英国政府、公共部门、私有部门广泛接受的项目管理事实上的标准，上的标准，PRINCE 2 PRINCE 2 已风行欧洲与北美等国家。已风行欧洲与北美等国家。PRINCE2PRINCE2知识体系包括知识体系包括八类管理要素（八类管理要素（componentcomponent）、八个

19、管理过）、八个管理过程（程（processprocess）以及四种管理技术（）以及四种管理技术（technologytechnology）。1.3.3 PRINCE1.3.3 PRINCE八类管理要素八类管理要素v 组织（组织（OrganisationOrganisation）v 计划（计划（PlansPlans）v 控制（控制（ControlsControls）v 项目阶段（项目阶段（StagesStages）v 风险管理（风险管理（Management of RiskManagement of Risk）v 在项目环境中的质量（在项目环境中的质量（Quality in a project

20、Quality in a project environmentenvironment）v 配置管理（配置管理（Configuration ManagementConfiguration Management）v 变化控制（变化控制（Change ControlChange Control）PRINCEPRINCE八类管理要素八类管理要素1.3.3 PRINCE1.3.3 PRINCE八个管理过程八个管理过程v 指导项目指导项目Directing a Project (DP)Directing a Project (DP)v 开始项目开始项目Starting up a Project (SU)

21、Starting up a Project (SU)v 启动项目启动项目Initiating a Project (IP)Initiating a Project (IP)v 管理项目阶段边线管理项目阶段边线Managing Stage Boundaries (SB)Managing Stage Boundaries (SB)v 控制一个阶段控制一个阶段Controlling a Stage (CS)Controlling a Stage (CS)v 管理产品交付管理产品交付Managing Product Delivery (MP)Managing Product Delivery (MP)

22、v 结束项目结束项目Closing a Project (CP)Closing a Project (CP)v 计划计划Planning (PL)Planning (PL)PRINCEPRINCE八个管理过程八个管理过程1.3.3 PRINCE1.3.3 PRINCE四种管理技术四种管理技术v 基于产品的计划（基于产品的计划（Product-based planningProduct-based planning）v 变化控制方法（变化控制方法（Change Control approachChange Control approach）v 质量评审技术（质量评审技术（Quality Revi

23、ew techniqueQuality Review technique）v 项目文档化技术（项目文档化技术（Project filing techniquesProject filing techniques）PRINCEPRINCE四种管理技术四种管理技术1.3.4 中国项目管理知识体系纲要中国项目管理知识体系纲要C-PMBOKC-PMBOK第一部分：项目管理的概念、范畴和原则第一部分：项目管理的概念、范畴和原则，包括项目的概念和属性，包括项目的概念和属性，项目相关范畴和内外环境，项目管理的概念与特点等，这表示为矩项目相关范畴和内外环境，项目管理的概念与特点等，这表示为矩阵的原点，也是整个

24、知识体系的出发点。阵的原点，也是整个知识体系的出发点。第二部分：项目生命期与阶段，第二部分：项目生命期与阶段，包括项目孵化、启动、规划、实施包括项目孵化、启动、规划、实施（执行与控制）、收尾与交接。这些阶段是覆盖整个项目生命期的（执行与控制）、收尾与交接。这些阶段是覆盖整个项目生命期的全过程。各阶段之间有一定的顺序，然而相互重叠，并且往往有循全过程。各阶段之间有一定的顺序，然而相互重叠，并且往往有循环和反复。环和反复。第三部分：项目管理的知识领域和技术方法第三部分：项目管理的知识领域和技术方法，包括整合管理，范围管包括整合管理，范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通与信息理

25、、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通与信息管理、采购管理、风险管理和基于计算机网络的项目管理技术。管理、采购管理、风险管理和基于计算机网络的项目管理技术。1.3.4 中国项目管理知识体系纲要中国项目管理知识体系纲要C-PMBOKC-PMBOK第四部分：应用领域的特性知识第四部分：应用领域的特性知识。应用领域可以有各种不同的分类应用领域可以有各种不同的分类方法，如产业类别、行业类别、产品类别等；如果从管理方法的方法，如产业类别、行业类别、产品类别等；如果从管理方法的角度来归类，还可以分为建设项目、设计咨询项目、技术改造项角度来归类，还可以分为建设项目、设计咨询项目、技术改造项目、新

26、产品研发项目、信息技术（目、新产品研发项目、信息技术（ITIT）项目、教育培训项目、科）项目、教育培训项目、科研项目、军事项目等。研项目、军事项目等。第五部分：组织机构与项目管理第五部分：组织机构与项目管理，包括基于项目管理的组织机构设包括基于项目管理的组织机构设计，组织机构中的多项目管理，组织中的项目财务管理，组织中计，组织机构中的多项目管理，组织中的项目财务管理，组织中的项目资源管理等。的项目资源管理等。第六部分：项目管理人员道德规范第六部分：项目管理人员道德规范，包括人格品行，工作态度，为包括人格品行，工作态度，为人处事原则，对社会公众的责任等。人处事原则，对社会公众的责任等。2 项目与

27、项目管理项目与项目管理3 3 概念阶段概念阶段 3.13.1一般机会研究一般机会研究 3.23.2特定项目机会特定项目机会研究研究 3.33.3方案策划方案策划 3.43.4初步可行性研初步可行性研究究 3.53.5详细可行性研详细可行性研究究 3.63.6项目评估项目评估 3.73.7项目商业计划项目商业计划书的编写书的编写 4 开发阶段开发阶段 4.1项目背景描述项目背景描述 4.24.2目标确定目标确定 4.34.3范围规划范围规划 4.44.4范围定义范围定义 4.54.5工作分解工作分解 4.6工作排序工作排序 4.7工作延续时间工作延续时间 估计估计 4.8进度安排进度安排 4.9

28、资源计划资源计划 4.10费用估计费用估计 4.11费用预算费用预算 4.12质量计划质量计划 4.13质量保证质量保证 5 实施阶段实施阶段 5.1采购计划采购计划 5.2招标采购的实施招标采购的实施 5.3合同管理基础合同管理基础 5.4合同履行和收尾合同履行和收尾 5.5实施计划实施计划 5.6安全计划安全计划 5.7项目进展计划项目进展计划 5.8进度控制进度控制 5.9费用控制费用控制 5.10质量控制质量控制 5.11安全控制安全控制 5.12范围变更控制范围变更控制 5.13生产要素管理生产要素管理 5.14现场管理与环境现场管理与环境保护保护 6 收尾阶段收尾阶段 6.1范围确

29、定范围确定 6.2质量检验质量检验 6.3费用决算与费用决算与 审计审计 6.4项目资料与项目资料与 验收验收 6.5项目交接与项目交接与 清算清算 6.6项目审计项目审计 6.7项目后评估项目后评估7 公用知识公用知识7.1项目管理组织形式项目管理组织形式7.2项目办公室项目办公室7.3项目经理项目经理7.4多项目管理多项目管理7.5目标管理与业务过目标管理与业务过程程7.6绩效评价与人员激绩效评价与人员激励励7.7企业项目管理企业项目管理7.8企业项目管理企业项目管理 组织设计组织设计7.9组织规划组织规划7.10团队建设团队建设7.11冲突管理冲突管理7.12沟通管理沟通管理7.13信息

30、分发信息分发7.14风险管理规划风险管理规划7.15风险识别风险识别7.16风险评估风险评估7.17风险量化风险量化7.18风险应对计划风险应对计划7.19风险监控风险监控7.20信息管理信息管理7.21项目监理项目监理7.22行政监督行政监督7.23新经济项目新经济项目管理管理7.24法律法规法律法规8方法与工具方法与工具8.1要素分层法要素分层法8.2方案比较法方案比较法8.3资金时间价值资金时间价值8.4评价指标体系评价指标体系8.5项目财务评价项目财务评价8.6国民经济评价国民经济评价8.7不确定性分析不确定性分析8.8环境影响分析环境影响分析8.9项目融资项目融资8.10模拟技术模拟

31、技术8.11里程碑计划里程碑计划8.12工作分解结构工作分解结构8.13责任矩阵责任矩阵8.14网络计划技术网络计划技术8.15甘特图甘特图8.16资源费用曲线资源费用曲线8.17质量技术文质量技术文件件8.18并行工程并行工程8.19质量控制的质量控制的数理统计方法数理统计方法8.20挣值法挣值法8.21有无比较法有无比较法1.4 项目管理证书体系项目管理证书体系v IPMA的国际项目管理专业资质认证（的国际项目管理专业资质认证（International Project Management Professional，简称，简称IPMP） v 美国项目管理协会美国项目管理协会PMI的项目管

32、理专业人员认证的项目管理专业人员认证（Project Management Professional，简称，简称PMP） 项目管理证书体系项目管理证书体系1.4.1 IPMA1.4.1 IPMA的的IPMPIPMP国际项目管理专业资质认证国际项目管理专业资质认证v 开始时间：开始时间：1996年年v 认证基准：认证基准：ICB（Competence Baseline）v 运作：由加入运作：由加入IPMA会员国的项目管理组织推行，条件：会员国的项目管理组织推行，条件： 1 建立本国的建立本国的PMBOK 2 将将ICB转化为转化为NCBv 考核方式：笔试、案例讨论和面试考核方式：笔试、案例讨论和

33、面试 能力考核，能力知识经验个人素质能力考核，能力知识经验个人素质v 证书体系：四个级别。证书体系：四个级别。A级（负责大型国际项目）、级（负责大型国际项目）、B级级（负责大型复杂项目）、（负责大型复杂项目）、C级（负责一般复杂项目）、级（负责一般复杂项目）、D级（从事项目管理专业工作）级（从事项目管理专业工作）IPMAIPMA的的IPMPIPMP国际项目管理专业资质认证国际项目管理专业资质认证1.4.1 IPMP的四级证书的四级证书v A级级 CPD (Certificated Program Director) 工程主任证书工程主任证书 总经理级总经理级v B级级 CPM （Certifi

34、cated Project Manager） 项目经理证书项目经理证书v C级级 PMP （Registered Project Management Professional） 注册项目管理工程师注册项目管理工程师v D级级 PMF（ Project Management Practitioner） 项目管理技术员项目管理技术员1.4.2美国项目管理协会美国项目管理协会PMI的的PMPv 开始时间：开始时间：1991年年v 认证基准：认证基准：PMBOK九大模块九大模块v 考核：考核：1 项目管理经历审查项目管理经历审查（学士学位或同等学历，三年以上、（学士学位或同等学历，三年以上、4500

35、小时以上项目管理经历；或中学文凭、小时以上项目管理经历；或中学文凭、7500小时以项目管理经小时以项目管理经历）历）。 2 申请者必须经过笔试考试。着重知识的考核。申请者必须经过笔试考试。着重知识的考核。 v 运作方式：由运作方式：由PMI独立运作独立运作1.4.3 IPMP和PMP的不同 v 证书体系不同证书体系不同 PMP是是PMI推广的证书体系，只有一个级别；推广的证书体系，只有一个级别；IPMP是是IPMA在在其会员国之间推广的一个国际证书，其会员国之间推广的一个国际证书，40多个国家认可，分为四个多个国家认可，分为四个级别。级别。v 认证标准不同认证标准不同 PMP的考核标准是的考核

36、标准是PMBOK，强调的是项目管理所必须掌握的，强调的是项目管理所必须掌握的知识，是人们进行项目管理的方法基础；知识，是人们进行项目管理的方法基础；IPMP的考核标准是的考核标准是ICB，强调的是对从事项目管理人员所应具备的能力要素，一个对人的强调的是对从事项目管理人员所应具备的能力要素，一个对人的能力进行综合考核的评判体系。能力进行综合考核的评判体系。1.4.3 IPMP和PMP的不同v考核方式不同考核方式不同 PMP的考核注重知识考核，在申请上对项目管理经的考核注重知识考核，在申请上对项目管理经验有一定要求；验有一定要求；IPMP是一种能力考核，是一种能力考核，IPMP对能力对能力的定义：

37、能力知识经验个人素质的定义：能力知识经验个人素质v认证标准不同认证标准不同 PMP由由PMI独立运作；独立运作；IPMP由加入由加入IPMA的会员国的会员国项目管理组织运作。项目管理组织运作。1.5 项目管理学科项目管理学科v项目管理学科与其他管理学科的关系项目管理学科与其他管理学科的关系v项目管理学科的发展项目管理学科的发展1.5.1 项目管理学科项目管理学科项目管理学科包括三个方面的知识项目管理学科包括三个方面的知识v 项目管理的专门知识项目管理的专门知识 包括：关键路线法、工作分解结构等包括：关键路线法、工作分解结构等v 一般管理方面的知识一般管理方面的知识 包括：计划管理、组织管理、实

38、施管理、领导和控制包括：计划管理、组织管理、实施管理、领导和控制 等方面的内容等方面的内容v 项目所属专业领域的知识项目所属专业领域的知识 包括：专业技术知识、专业管理知识、专门行业知识包括：专业技术知识、专业管理知识、专门行业知识项目管理学科项目管理学科1.5.2 项目管理学科的发展项目管理学科的发展v项目管理的全球化项目管理的全球化v项目管理的多元化项目管理的多元化v项目管理的专业化项目管理的专业化2项目管理组织项目管理组织v2.1组织组织v2.2项目组织项目组织v2.3项目组织结构类型项目组织结构类型2.1组织组织v一、组织的定义一、组织的定义v各生产要素相结合的形式和制度各生产要素相结

39、合的形式和制度形式组织结构组织形式制度组织工作制度2.1组织组织v二、组织对项目的影响因素二、组织对项目的影响因素v1、组织系统组织系统v（1）以项目为基础的组织以项目为基础的组织（通过项目来实现运作（通过项目来实现运作的）的）vA通过为其他组织承担项目来获取收入的组织通过为其他组织承担项目来获取收入的组织（如（如工程设计、施工单位、咨询公司等）工程设计、施工单位、咨询公司等）vB通过项目实施管理的组织通过项目实施管理的组织（如财务系统跟踪项目（如财务系统跟踪项目核算、支付、报告等）核算、支付、报告等）v这些这些组织都有现成的管理系统组织都有现成的管理系统v（2）不以项目为基础的组织不以项目为

40、基础的组织（传统生产企业）（传统生产企业）v 缺乏满足项目需求的管理系统缺乏满足项目需求的管理系统常常使得管理难度加大常常使得管理难度加大2.1组织组织v2、组织文化与风格组织文化与风格v多数组织都有独特的组织文化，这影响到项目运多数组织都有独特的组织文化，这影响到项目运作、管理作、管理组织文化组织价值观行为准则上下级关系。2.2项目组织项目组织v一、概念：一、概念：v为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的组织。具体工作的组织。v临时组建，但一样有领导、计划战略、内外沟通临时组建，但一样有领导、计划战略、内外沟通、人员配备、激励机制、组织

41、文化、人员配备、激励机制、组织文化v项目组织的一般职责是项目规划、组织、指挥、项目组织的一般职责是项目规划、组织、指挥、协调和控制。协调和控制。v项目组织要对项目的范围、费用、时间、质量、项目组织要对项目的范围、费用、时间、质量、采购、风险、人力资源和沟通等多方面进行管理采购、风险、人力资源和沟通等多方面进行管理项目组织的特点项目组织的特点v适应项目的一次性特点适应项目的一次性特点v适应柔性的特点适应柔性的特点v注重协调和沟通的特点注重协调和沟通的特点v注重借助外部资源注重借助外部资源v使团队精神发挥更大作用使团队精神发挥更大作用v跨职能部门的特点跨职能部门的特点2.2项目组织项目组织v二、组

42、织设计二、组织设计v1、组织设计过程组织设计过程vA将组织要承担的将组织要承担的任务任务按照目标一致性及高效性按照目标一致性及高效性原则进行原则进行分解分解vB将分解的诸多工作进行将分解的诸多工作进行合理分类合理分类vC将分类工作将分类工作结合结合组织中的人员、岗位要求、职组织中的人员、岗位要求、职责与权力以及信息管理的需要，进行责与权力以及信息管理的需要，进行组织设计组织设计2.2项目组织项目组织v2、组织设计原则组织设计原则v精简精简原则原则v统一统一原则：目标统一、制度统一、指令统一原则：目标统一、制度统一、指令统一v效能效能原则：效率和效益的统一原则：效率和效益的统一v自动调节自动调节

43、原则：稳定性与适应性结合原则：稳定性与适应性结合2.3项目组织结构类型项目组织结构类型一、一、职能式组织结构职能式组织结构 特点特点:采用采用专业分工专业分工的管理者的管理者代替直线制的全能管理者；代替直线制的全能管理者；在组织内部设立职能部门，各职能机构在自己的在组织内部设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示；各级负业务范围内有权向下级下达命令和指示；各级负责人除服从上级行政领导的指挥外，还要服从上责人除服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥级职能部门在其专业领域的指挥职能式组织结构职能式组织结构项目协调职能式组织结构职能式组织结构v优点

44、：优点：v人员使用灵活人员使用灵活v便于人员控制便于人员控制v强大的技术支持强大的技术支持v职能部门为本部门员工提供了职能部门为本部门员工提供了一条明确的职业发展道路一条明确的职业发展道路职能式组织结构职能式组织结构v缺点：缺点：v有一定的狭隘性有一定的狭隘性v工作方式有缺陷工作方式有缺陷v责任不明确，协调混乱责任不明确，协调混乱v部门协作困难，横向联系薄弱部门协作困难，横向联系薄弱二、二、项目式组织结构项目式组织结构项目型企业例子：设计院、承包商、项目型企业例子：设计院、承包商、监理公司监理公司、项目管理公、项目管理公司、司、咨询公司咨询公司、高度、高度离散型离散型制造商等。制造商等。项目式

45、组织结构项目式组织结构v优点：优点：v结构严谨结构严谨v目标明确单一目标明确单一v沟通途径简洁有效，交流方便沟通途径简洁有效，交流方便v反应更迅速反应更迅速项目式组织结构项目式组织结构v缺点：缺点：v资源配置效率低资源配置效率低v管理成本高管理成本高v项目内部成员缺乏一种事业上项目内部成员缺乏一种事业上的连续性和保障性的连续性和保障性v易造成组织规章制度执行上的易造成组织规章制度执行上的不一致性不一致性三、三、矩阵式组织结构矩阵式组织结构v成员成员向向两个上两个上级汇报级汇报，接受，接受双重领双重领导导矩阵式组织结构矩阵式组织结构v优点：优点：v资源配置具有优势资源配置具有优势v减少了成员的忧

46、虑减少了成员的忧虑v反应快捷灵活反应快捷灵活v应用广泛应用广泛矩阵式组织结构矩阵式组织结构v缺点：缺点：v权利均衡产生责权不清权利均衡产生责权不清v违反了命令单一性原则违反了命令单一性原则矩阵式组织结构类型矩阵式组织结构类型v 弱矩阵式弱矩阵式：偏职能偏职能型，成员在各职能部门为项目服务，项型，成员在各职能部门为项目服务，项目经理有职无权；目经理有职无权；v 强矩阵式强矩阵式：偏项目偏项目型，项目经理对项目实施有效控制，职型，项目经理对项目实施有效控制，职能经理辅助分配人员能经理辅助分配人员v 平衡矩阵式平衡矩阵式：项目经理负责项目的时间和成本，监督项目：项目经理负责项目的时间和成本，监督项目

47、的执行，职能经理负责项目范围界定和质量。的执行，职能经理负责项目范围界定和质量。矩阵式组织结构类型矩阵式组织结构类型四、四、混合式混合式组织结构组织结构v（有以上三种有以上三种结构的组合形结构的组合形式）式）v可以有较大的可以有较大的灵活性灵活性v风险：风险：同一公同一公司若干项目采司若干项目采用不同的组织用不同的组织方式，由于方式，由于利利益分配不一致益分配不一致，易产生资源，易产生资源浪费和矛盾浪费和矛盾。项目组织结构模式的选择项目组织结构模式的选择3项目经理与项目团队项目经理与项目团队v3.1项目经理项目经理v3.2项目团队项目团队3.1项目经理项目经理v 一、项目经理的地位、项目经理的

48、地位v 1、项目经理与部门经理、项目经理与部门经理v （1）部门经理）部门经理v 某领域专家；某领域专家；v 技术监督者；技术监督者；v 解决问题从局部着眼是工作解决问题从局部着眼是工作结果倾向于子系统的优化结果倾向于子系统的优化v （2）项目经理）项目经理v 通才；通才；v 促成者；促成者；v 解决问题用系统性方法（从解决问题用系统性方法（从企业角度）企业角度）3.1项目经理项目经理v2、项目经理与公司总经理、项目经理与公司总经理v（1）项目经理管理项目首先需取得公司总经理的）项目经理管理项目首先需取得公司总经理的支持支持v（2）项目经理一般由公司高层领导）项目经理一般由公司高层领导任命、选

49、拔、任命、选拔、培养培养v（3）项目经理的）项目经理的权力大小、权利范围权力大小、权利范围由公司总经由公司总经理决定理决定3.1项目经理项目经理v二、二、项目经理的角色项目经理的角色v领导者领导者v管理者管理者v追随者（对母公司负责）追随者（对母公司负责）v协调者（协调资源、冲突、各子系统间的平衡）协调者（协调资源、冲突、各子系统间的平衡）v沟通者沟通者3.1项目经理项目经理v三、项目经理的责任与权力三、项目经理的责任与权力v1、项目经理的责任项目经理的责任v（1）项目经理的）项目经理的对外对外职责职责vA A成功实现项目目标，争取客户最大满意度（根本成功实现项目目标，争取客户最大满意度（根本

50、职责）职责）vB B不断开拓团队生存的外部空间不断开拓团队生存的外部空间vC C负责对外谈判负责对外谈判vD D收取客户支付的费用收取客户支付的费用3.1项目经理项目经理v（2）项目经理）项目经理对内职责对内职责vA A确定项目目标确定项目目标vB B组织项目团队组织项目团队vC C报告工作意图报告工作意图vD D制定并执行计划制定并执行计划3.1项目经理项目经理v （3）项目经理项目经理责任的三个层次责任的三个层次v 保持母子目标一致保持母子目标一致 A对母公司的职责对母公司的职责 有效利用资源有效利用资源 向上级及时汇报向上级及时汇报3.1项目经理项目经理v （3）项目经理项目经理责任的三